사장은 어려운 자리다. 책임이 막중하다. 사장은 기업을 성장시킬 수도 있지만 기업을 위험에 빠뜨릴 수도 있다. 경영자들은 “기업은 사장의 그릇만큼 큰다.”라는 말을 마음에 새기고 산다. 나 역시 ‘내가 이 회사를 이끌고 갈 그릇이 되는가?’를 돌아보며 역량을 키웠다. 무엇보다 선배 경영자들의 이야기에 귀를 기울였다. 훌륭한 경영진과 선배들 밑에서 일했던 것은 큰 행운이었다. 하나의 완벽한 롤 모델을 찾아다니기보다 선배들의 장점을 취합해 ‘경영자의 모범’을 만들고 따르고자 애썼다. 그리고 선배들이 내게 했던 것처럼 후배들의 성장을 지지하고 지원했다.
--- p.13

‘사장이란 무엇인가?’
내가 사장이 되고 스스로에게 처음 던졌던 질문이다. 사장 발령을 받고 들뜬 마음을 가라앉히며 사장으로서 어떻게 업무에 임해야 하는가를 고민했다. 당시 나는 전문 경영인에게는 두 가지 책무가 있다는 것을 깨달았고 일선에서 물러나는 날까지 잊지 않으려 노력했다.
--- p.28

‘이대로는 안 된다.’라는 위기의식은 경영의 출발점이다. 내가 생각하는 위기의식이란 ‘다가올 미래를 전망하고 현재를 돌아보며 둘 사이의 격차를 인식하는 것’이다. 통찰력과 비전 못지않게 경영자가 조직원들에게 강조해서 전달해야 할 것 중 하나다. 미래를 멀리 내다볼 수 있는 능력은 통찰력이다. 그 미래를 상상해서 회사가 추구해야 할 모습을 그리는 것은 비전이다. 미래와 현재의 격차를 인식하는 것이 위기의식이다. 이 세 가지 모두를 갖춰야 에너지를 얻고 몰입도와 실행력을 높여 변화를 주도할 수 있다.
--- p.37

‘팀의 승리를 결정짓는 요인은 무엇인가?’
미국 해군 특수 부대인 네이비실Navy SEALs에서 이 흥미로운 과제에 답을 보여주는 실험을 했다. 24개월의 혹독한 훈련을 거치는 중에 1등 팀과 꼴찌 팀의 리더를 교체해 4주의 지옥 훈련을 진행했다. 7명으로 구성된 한 팀은 각종 힘겨운 훈련을 함께하며 철저히 팀 단위로 평가를 받았다. 순위에 따라 혹독한 페널티를 줬다.
결과는 어떠했을까? 리더를 교체하자 꼴찌 하던 팀은 단숨에 1등이 되고 1등을 하던 팀은 2등으로 밀려났다.
--- p.45

경영자는 통찰로 업의 개념을 파악해야 한다. 어떤 변화에서든 본질과 특성(현상)을 구분하는 눈이 필요하다. 겨울 끝자락이 되면 날씨가 따뜻해지고 눈이 녹고 꽃이 핀다. 이것은 계절의 변화로 나타나는 현상이다. 그 안의 숨은 본질은 봄이 온다는 것이다. 수시로 찾아오는 세상의 변화에도 본질과 현상이 있다. 변화라는 현상을 일으키는 본질을 알아볼 수 있어야 한다. 업의 개념에 대한 재정의 역시 변화의 본질을 꿰뚫는 것이어야 한다. 시대의 흐름과 환경의 변화를 주기적으로 확인하고 그 안의 본질을 해석하는 노력이 필요하다.
--- p.56

“이럴 거면 내가 하고 말지!”라며 임파워먼트의 어려움을 호소하는 경영자들이 있다. 그런 분들은 스스로 ‘누구를 위한 임파워먼트 인가?’라는 질문을 해보길 권한다. 일과 권한을 나누는 것은 직원을 성장시키는 훈련 과정이기도 하다. 또한 경영자 자신을 위한 시간과 에너지를 확보하기 위한 방법이기도 하다. 경영자는 미래를 계획하고 회사를 성장시킬 새로운 방법을 찾는 데 시간과 에너지를 써야 한다. 일을 직원들에게 나눠주어야 그 시간과 에너지가 확보된다. 따라서 경영자는 의욕적으로 임파워먼트에 임해야 한다. 평소 직원을 유 심히 관찰해 수준을 파악하고 기꺼이 임파워먼트를 실행하는 것이 바람직하다.
--- p.133~134

‘전략’이란 단어는 경영학에서 가장 많이 등장하는 용어 중 하나다. 많은 정의가 있지만 ‘기업이 목표하는 것을 달성하기 위한 효율적이며 효과적인 방법’이 가장 일반적이다. 전략에는 회사가 지향해야 하는 방향과 목표를 달성하는 방법과 계획이 담겨 있다.
최근에 ‘기술과 환경이 급변하는 시대에 전략이 필요한가?’라는 전략 무용론도 등장했다. 2019년 연말에 시작돼 2021년 지금까지 전 세계를 얼어붙게 한 코로나19로 많은 기업이 속수무책으로 피해를 보고 있다. 그러다 보니 “예측할 수 없고 예측한들 뾰족한 대책을 세울 수도 없는 현실에서 전략이 과연 무슨 의미를 갖는가?”라는 회의적인 물음이 만연해 있다.
그러나 나는 시대와 상황의 변화에 무관하게 전략은 필요하며 이를 세우고 실행하는 것이 중요하다고 생각한다.
--- p.141~142

“가장 이상적인 조직은 어떤 모습인가?”
나는 『홍길동전』의 홍길동과 같은 조직이라고 생각한다. 홍길동은 분신술을 쓴다. 자기 머리카락을 뽑아 ‘훅!’ 하고 불면 머리카락이 수많은 홍길동으로 변해 적과 싸운다. 전체는 완벽한 한 명의 홍길동이지만 각각은 완전히 자율적이고 독립적이다. 스스로 상황을 판단하면서 적과 싸운다. 이 분신술을 회사에 적용하면 어떤 모습일까? 조직 단위로는 전체가 지향하는 비전, 목표, 방향에 대해 공유하고 개인 단위로는 각자의 위치와 역할에서 자율적으로 일하는 조직이다. 이것이 내가 생각하는 이상적인 조직의 모습이다.
어떻게 이런 조직을 구현할 수 있을까? 리더십으로 구현할 수 있다. 선장이 바로 서야 풍랑 속에서도 배가 난파되지 않듯 어느 조직 이든 리더가 제 역할을 다해야 이상적인 조직의 모습을 구현할 수 있다.
--- p.159~160

그 후 나는 경영자의 자리에 오르기까지 인재육성을 위한 방법으로 ‘잠재력을 일깨우는 대화’를 최우선으로 꼽았다. 조직에서 상사는 부하직원과 많은 대화를 한다. 대부분은 일에 관한 대화가 되겠지만 상사라면 부하직원의 성장을 항상 염두에 두어야 한다. 일을 통해 성장하도록 끌어주는 것은 물론이고 잠재력을 파악해서 알려주고 스스로 성장할 수 있는 발판을 마련해주어야 한다. 경험이 적은 직원 일수록 자기 잠재력을 모르는 경우가 많다. 개인의 잠재력은 위로 올 라갈수록 더 잘 보인다. 사원보다는 부장이, 부장보다는 임원이, 임 원보다는 사장이 더 잘 보는 것이 순리다. 그러니 직원의 잠재력을 일깨우고 동기부여를 일으키는 것은 상사의 몫이다.
--- p.177

경영자가 되면 사상과 철학이 필요하다. 일반적인 경영은 경험과 데이터에 의존하고 관리자나 전문가와 상의해 결정할 수 있다. 그러나 불확실한 사안, 책임지기 어려운 일, 위기 순간의 결정은 경영자의 몫이다. 이런 결정은 결국 경영자 자신의 생각에 의존할 수밖에 없고 그것은 가치관과 철학에 따라 좌우된다. 나는 후배들에게 로드맵을 알려주고 필요한 역량을 미리 준비하라고 이야기한다. 현재 위치, 미래 방향, 목표 등을 그려보고 구간별로 필요한 역량을 확인한 후 찾아서 공부해야 피터의 법칙에서 자유로울 수 있다. 이 역량들은 각 구간을 거쳐 가면서 하나씩 축적돼야 한다.

<b>젊은 경영자들이여, 먼저 자신의 그릇을 키워라!<br/>그동안 아무도 가르쳐주지 않았던 경영자의 길을 알려준다 </b><br/><br/>‘기업은 사장의 그릇만큼 큰다.’라는 말이 있다. 이 책의 저자인 조남성 전 삼성SDI 사장 역시 그 말을 마음에 새기고 스스로 ‘내가 이 회사를 이끌고 갈 그릇이 되는가?’를 돌아보며 끊임없이 역량을 키웠다. 특히 그는 삼성그룹 내 임직원들에게 ‘본질적인 질문을 잘하는 상사’로 유명했는데 더는 의문을 품지 않았던 업의 본질을 질문했고 목표의 기준 자체에 의문을 제기하며 다른 방법은 없는지 생각의 지평을 넓히도록 이끌곤 했다. <br/>그가 신입사원에서 경영자까지 오를 수 있었던 비결은 일할 때 늘 문제의식을 느끼고 질문을 하고 고민을 통해 그에 대한 해법들을 찾아 나갔던 데 있다. 독자들도 그와 함께 해답을 찾아 나가면서 읽는다면 성장하는 시간이 될 것이다. 경영자는 새로운 사업을 맡았을 때 어떤 순서로 일을 풀어나가야 할까? 사업의 매각과 같은 어려운 상황에서 직원들과 소통하는 데 가장 중요한 게 무엇일까? 조직의 실행력을 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까? 타성에 젖은 조직문화를 바꾸려면 어떻게 해야 할까? 우리가 경영의 현장에서 바로 직면하는 것들이다.<br/> <br/><b>삼성이 어떻게 초일류 기업이 됐는지는<br/>삼성의 사장은 어떻게 도전하고 일하는지를 보면 된다!</b><br/><br/>이 책은 저자가 ‘비즈니스와 기업 경영’에 관해 한근태 대표와 나누었던 질문과 답변을 주제별로 묶어 구성됐다. 크게 4장으로 나누어져 있고 삼성에서 34년간 일하면서 성장한 노하우들이 담겨 있다. <br/>1장에서는 경영자의 자세와 철학을 다룬다. 경영자에게는 어떤 자세가 필요하고 어떤 철학을 가져야 하는지 그리고 왜 경영자가 항상 위기의식을 느껴야 하는지도 다룬다. 2장에서는 경영의 기본이 되는 것들을 알려준다. 사장 발령을 받고 바로 직면하게 되는 것들이다. 어떻게 위기를 타파할 것인가, 왜 초기 업무파악이 중요한가, 문제해결을 어떻게 할 것인가, 효과적인 회의와 보고 방식이 있는가, 어떻게 원활한 커뮤니케이션을 할 것인가, 사장의 가장 중요한 업무인 의사결정을 하는 법과 잘못된 의사결정을 했을 때 어떻게 대처할 것인가, 왜 사장은 부하에게 임파워먼트를 해야 하는가를 다룬다. 3장에서는 경영의 실행이 나온다. 전략, 혁신, 리더십, 인사관리, 인재육성, 조직문화, 그리고 실패의 자산화를 다룬다. 4장은 저자인 조남성 사장 개인이 주니어에서부터 경영자로 성장하기까지의 이야기를 담고 있다. 지금 조직에서 주니어라면 구체적이고 실제적인 조언을 얻을 수 있을 것이다.

난 그를 높게 평가한다. 삼성에서 사장을 해서가 아니다. 그는 계속해서 학습하고 성장하고 변화하기 때문이다. 은퇴 이후에는 코칭을 공부해 지금은 코치로 활발하게 활동하고 있다. 사실 책을 쓰는 건 쉬운 일이 아니다. 그럼에도 불구하고 조남성 사장처럼 다른 경영자들도 책을 썼으면 한다. 책을 통해 자신의 철학과 경험과 노하우를 후배들과 공유해야 한다. 그게 선배의 의무이고 책임이란 생각이다. 이 책을 낸 조남성 사장에게 깊은 신뢰와 존경을 보낸다.

나는 이 책을 경영자가 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 참 좋은 교본이자 참고서라고 말하고 싶다. 늘 머릿속에서 구조적으로 정리하는 저자의 장점이 글에도 고스란히 드러난다. 그래서 어느 경영학 전문가가 쓴 글보다 설득력이 강하고 매력적이다. 지금 저자는 많은 경영자가 코칭받고 싶어하는 코치이자 동료 코치로부터 존경받는 코치다. 저자의 삶은 다른 경영자들의 커리어 성장에 좋은 롤 모델이 되지 않을까 한다. 이 책이 큰 울림이 있고 진짜 기쁜 이유이기도 하다.

기업은 사장의 그릇만큼 큰다. 격변하는 트렌드의 시대에 유일한 생존법은 바로 성장이다. 조남성 사장은 40년 전 삼성의 평사원으로 입사해 품질, 영업, 마케팅, 경영진단 등 다양한 업무를 수행하며 최고경영자로 성장했다. 퇴임 후에는 전문 코치 과정을 이수해 다양한 기업에서 경영자 코칭을 하고 있다. 그의 삶 자체가 성장의 파노라마다. 평생 일관되게 ‘크레센도’의 삶을 살아온 저자의 진솔한 경험은 조직은 물론 자신의 성장을 고민하는 리더에게 탁월한 지침서가 돼줄 것이다.

삼성은 여러 분야에서 글로벌 1등을 하고 있다. 이는 지극히 낮은 확률을 구현하는 것이고 그러기 위해서는 특별한 무엇인가가 있어야 한다. 이 책은 그 특별함의 비밀을 실전 경험을 바탕으로 소개한다. 자신의 업에 몰입하면서 어떻게 글로벌 경쟁에서 일류가 되고 훌륭한 리더로 성장할 수 있는지 그 사례를 구체적으로 보여준다. 근래 밑줄을 가장 많이 치면서 읽은 책이다. 학생들이 사회에 진출하기 전에 이 책을 꼭 읽었으면 한다. 또한 성장을 추구하는 모든 사람에게 일독을 권한다.