맥킨지의 고객 중에는 무모한 전략적 의사결정을 내리고도 결과적으로 성공한 경우가 있었다. 나의 첫 고객처럼 때로 규칙을 깨고 특이한 방식으로 행동한 덕분이었다. 하지만 실패한 기업들은 새롭고 창의적으로 행동한 경우가 거의 드물었다. 반대로 그들은 이전의 다른 기업들과 똑같이 형편없는 의사결정을 내렸다. 톨스토이가 《안나 카레니나》에서 보여준 여러 가족에 대한 통찰(이 소설은 “행복한 가정은 모두가 엇비슷하고, 불행한 가정은 저마다 다른 이유로 불행하다”라는 문장으로 시작된다-옮긴이)과는 정반대였다. 전략적 차별화를 연구하는 학자들이 오래전에 이론화했듯이, 모든 성공적인 전략은 제각각이다. 하지만 전략적 실패는 모두 엇비슷하다.
--- p.19, 「시작하는 글」 중에서

잘못된 결정을 내리는 CEO를 무능하다거나 미쳤다고 여기는 것은 터무니없는 일이다. 대기업의 CEO들은 수십 년 동안 열심히 일하고 다양한 역량을 계속 입증하면서 성공 가도를 달려온 사람들이다. 그러니 최고 권력의 나쁜 영향력과 관련된 설명하기 힘든 심리적 변화를 언급하지 않고는(‘신은 사람들을 파멸시키기 전에 먼저 미치게 만든다’), 그렇게 많은 대기업 리더들이 평범한 전략가이자 나쁜 의사결정자라고 추정하는 것은 타당하지 않다.
실패에 관한 나쁜 사람 이론을 배제한다면 이제 흥미로운 문제가 남는다. 나쁜 리더가 나쁜 결정을 내리는 것이 아니라는 점이다. 나쁜 결정은 매우 성공하고 신중하게 선택된, 존경받는 개인들에 의해 이루어진다. 이런 리더들은 유능한 동료와 조언자들로부터 조언을 얻고, 모든 정보를 이용하며, 일반적으로 건전하고 적절한 동기를 갖고 있다.
이들은 나쁜 리더가 아니다. 예측 가능한 나쁜 의사결정을 내리는 사람은 좋은, 심지어 위대한 리더들이다.
--- p.22, 「시작하는 글」 중에서

확증 편향이 작동하려면 드로가 지문 실험에서 제시했듯이 매우 그럴듯한 추정이 있어야 한다. 그리고 이 추정이 설득력이 있으려면 추정하는 사람이 믿을 만해야 한다.
우리는 어떤 사람을 다른 사람보다 더 신뢰하곤 한다. 문제는 메시지의 전달자에 대한 인식이 메시지의 신뢰성에 영향을 준다는 점이다. 한마디로 우리는 신뢰할 만한 출처에서 나온 이야기에 매우 쉽게 넘어간다. 메신저의 평판이 그가 전달하는 정보의 가치를 과대평가하게 만들 때, 프로젝트를 추진하는 사람이 프로젝트보다 중요해질 때, 우리는 챔피언 편향에 빠진다.
우리가 가장 신뢰하는 챔피언은 누굴까? 바로 우리 자신이다! 어떤 상황을 이해해야 하는 경우 즉각적으로 우리 머릿속에 떠오르는 이야기, 즉 우리가 사실 확인을 위해 살펴보는 이야기는 겉보기에 비슷했던 상황에 대한 우리의 기억이나 경험에서 비롯된다. 이것이 경험 편향이다.
--- p.44~45, 「Chapter1 터무니없는 이야기일수록 그럴듯하다」 중에서

모범적 실천 사례의 다른 유형은 전략적 포지셔닝과 관련된다. 경쟁자의 전략을 연구하고 그것을 ‘모범적 실천 사례’라고 부르는 것은 해당 업계에서 성공할 수 있는 단 하나의 일반적인 전략이 있다고 가정하는 것이다. 따라서 동일한 소비자층을 목표로 삼고, 같은 판매 채널을 이용하고, 동일한 가격 정책을 채택할 경우에만 성공을 거둘 수 있다. 항공사, 식료품 기업, 이동통신 기업들은 흔히 이러한 전략적 모방 패턴을 따른다. 그 결과 서로 간에 차별성이 없는 경쟁이 벌어지면서 소비자는 가격에 초점을 맞추게 되고 해당 산업의 모든 참여자의 이익이 잠식된다. 다른 기업의 전략을 모방하는 것은 설령 처음에는 효과적일지 몰라도 결국에는 막다른 골목이다.
모델은 유용할 수 있다. 하지만 우상 숭배는 그렇지 않다. 때로 우리는 모범적 실천 사례가 그것을 만든 기업에만 적용된다는 사실을 깨달아야 한다.
천재를 모방하기 전에는 반드시 한 번 더 고민해보아야 한다. 내가 “스티브 잡스는 천재였다”고 말하고, “그래서 나는 그를 모방해야 한다”라고 결론을 내린다면 나는 삼단논법의 두 번째 전제인 ‘나 역시 천재다’를 빠뜨린 것이다. 이것이 바로 우리가 모델을 찾을 때 저지르는 실수 중 하나다. 예컨대 F1 챔피언은 분명히 운전의 달인이지만 당신은 운전석에서 그의 ‘모범적 실천 사례’를 모방할 생각은 절대 하지 않는다. 당신은 달인만이 그렇게 운전할 수 있다는 것을 알고 있다! 하지만 이른바 ‘사업의 달인’에 대해서는 너무나 자주 모방하려는 시도를 한다.
--- p.68~70, 「Chapter2 모두가 스티브 잡스가 될 수는 없다」 중에서

집단사고를 설명하는 어휘에는 흔히 도덕적 판단이 담겨 있다. 집단사고에 굴복하는 개인은 자신의 의견을 드러낼 용기가 없는 사람으로 여겨진다.
집단사고는 부분적으로 사회적 압력과 관련이 있다. 우리는 보복이 두려워서 다수의 생각을 따라간다. 자신의 투자 제안이 어떻게 받아들여질지 고민하는 투자위원회 위원들의 사례처럼 이런 보복은 실제로 일어나곤 한다. 하지만 일반적으로 보복은 상징적인 것이다. 당신이 집단의 합의에 반대하면 동료들부터 이해받지 못하고 그다음에는 괴롭힘, 마지막에는 왕따를 당할 것이다. 이는 ‘주방에서 혼자 음식을 먹게 될 것’이라는 워런 버핏의 농담에 단적으로 드러난다. 어떤 식의 보복이든 두려운 사람은 입을 다물게 된다. 이것을 비겁하고 이기적인 행동이라고 여기든, (워런 버핏의 예처럼) 지혜롭게 싸움터를 선택하는 현실주의자의 특징이라고 여기든, 기본적인 메커니즘은 사회적 압력의 메커니즘이다.
하지만 집단 내에 의심이 있음에도 침묵하게 되는 더욱 그럴듯한 이유가 있다. 우리는 다수의 의견에 따라 자신의 의견을 합리적으로 조정하기 위해 생각을 바꾸곤 한다. 집단의 많은 구성원이 같은 시각을 공유한다면 그럴 만한 타당한 이유가 있을 것이고, 따라서 그들의 관점이 옳다고 가정하는 것은 전적으로 논리적이다.
--- p.174~175, 「Chapter8 어리석은 결정도 그럴싸해 보이는 이유」 중에서

물론 어떤 리더들은 다른 사람들보다 편향을 더 잘 억제한다. 어떤 리더들은 다양한 패턴인식 편향에 저항할 정도로 명료한 통찰력을 지니고 있다. 어떤 리더들은 행동 편향의 희생양이 되지 않을 정도로 겸손하고 신중하다. 어떤 리더들은 용기를 발휘하여 조직 내의 관성 편향을 극복한다. 어떤 리더들은 집단사고에서 자유로울 정도로 독립적인 사고 능력을 갖고 있다. 어떤 리더들은 자기본위 편향에 휘둘리지 않을 정도로 진실해지려고 노력한다.
하지만 이것은 기업 리더들에게 기대하는 미덕의 목록일 뿐이다. 물론 편향이 모든 의사결정자가 항상 길을 잃게 만드는 것은 아니다. 한편으로 우리는 모든 리더가 이 모든 미덕을 갖추고 모든 결정에서 모든 편향을 극복하길 기대할 수 없다. 법정에서 그런 것처럼 이사회에서도 의사결정자들이 미덕을 갖추는 것만으로는 충분하지 않다. 개인은 다른 사람들과 협업할 수 있어야 한다. 혼자서 의사결정을 내릴 수는 없다. 지혜는 개인이 아니라 프로세스를 통해 나와야 한다. 협업과 프로세스는 건전한 의사결정의 토대가 된다.
--- p.241, 「Chapter 12 협업과 프로세스라는 혁신 도구들」 중에서

많은 조직에서 ‘잘 진행된’ 회의는 논쟁이 없는 회의다. 생각이 서로 부딪치면 매우 불편하기 때문에 사람들은 실질적인 토론을 회피하여 불편한 상황을 만들지 않으려 한다. 마찰이 예상되면 현명한 발표자는 회의 전에 핵심 이해당사자들과 일대일로 만나 문제를 해결한다. 회의는 결국 이미 결정된 사안을 대충 훑어보고 승인하는 요식 행위가 된다.
이런 행위가 다양한 편향을 어떻게 발생시키는지 쉽게 알 수 있다. 예컨대 집단사고는 대다수가 이미 투자 제안에 찬성하는 것으로, 확증 편향은 청중이 발표자의 이야기를 추종하는 것으로, 자기과신은 아무도 지나치게 낙관적인 계획에 이의를 제기하지 않는 것으로, 이익 편향은 의사결정위원회 구성원이 서로의 프로젝트에 대한 지지를 암묵적으로(또는 명시적으로) 거래하는 것으로 각각 나타난다. 의사결정 회의는 이런 편향들이 표면으로 끓어오르는 가마솥이다.
--- p.284, 「Chapter14 대립적인 관점을 확보하라」 중에서

‘서랍 속의 메모’ 기법에는 예정된 계약 체결일로부터 몇 주 전에 인수팀과 CEO가 함께 앉아서 반드시 해결해야 할 거래상의 장애 요소들을 기록하는 활동이 포함된다. CEO는 그 메모를 자신의 서랍에 넣어두고 최종 의사결정일까지 보관한다.
그날이 다가오면 CEO는 모든 필요한 전문 지식을 갖추고 전적으로 신뢰하는 사람(자기 자신)과 의사결정에 대해 대화를 나눌 수 있다. 더 정확히 말하면, 순간의 감정과 편향에 영향을 받았던 몇 주 전의 자신과 대화를 나누는 것이다. 미리 적어둔 장애 요소들에 대해 적절한 해답을 찾았는가? 그렇지 않다면 그것은 중요하지 않은 것인가? 무엇보다 얼마 전에 이 목록을 작성했던 사람은 CEO 자신이다……. 물론 이 ‘대화’는 진짜 대화와 똑같지는 않다. 하지만 중요한 시점에 CEO가 순간의 압력으로부터 거리를 둘 수 있게 도와준다.
--- p.299~300, 「Chapter14 대립적인 관점을 확보하라」 중에서

많은 정치 리더들은 시민사회로부터 단절되지 않기 위해 다양한 아이디어를 제공하는 비형식적이고 비공식적인 조언자 네트워크를 둔다. 똑같은 맥락에서 기업 리더들은 현실과 단절되지 않기 위해 잔소리꾼, 개성이 강한 사람들, 말썽꾼들로 이루어진 비공식적인 네트워크를 만든다. 이 네트워크는 리더들에게 다양한 관점을 제공하는 역할을 한다.
비공식성이 이 역할의 핵심이기 때문에 이런 조언자들은 다양한 이름으로 불린다. 정확한 명칭은 없으며 CEO의 특별 조언자나 내부 컨설턴트로 불리기도 한다. 많은 사람이 조직 내의 공식적인 직책 이외에 추가로 이런 역할을 맡는다(보통 기업 혁신 책임자, 기술 혁신 책임자 또는 특별 프로젝트 조정자와 같은 역할을 한다). 하지만 그들의 진정한 가치는 다양한 관점을 제공하는 능력에 있다.

<b>★ 비즈니스 의사결정 분야의 결정판!<br/>★ 대니얼 카너먼, 애덤 그랜트, 엔젤라 더크워스의 극찬!<br/>★ 맨파워재단 선정 최우수 경영서상 수상 <br/>★ 최승주 서울대 경제학부 교수, 장은지 前 맥킨지 리더십센터장 추천 <br/><br/><br/>똑똑한 리더들이 끔찍한 실수를 저지른 이유 <br/>“무엇이 그들을 함정에 빠지게 했을까?”</b><br/><br/>1975년 국제사회를 발칵 뒤집은 사건이 벌어진다. 1차 오일쇼크 이후, 프랑스 국영 정유회사인 엘프아키텐에 두 사람이 방문해 다음과 같은 제안을 한 것이 발단이 되었다. “굴착 작업 없이도 매장된 석유를 발견하는 혁신적인 방법이 있습니다.” 그들은 정유산업에 대한 경험이 전혀 없었지만, 특수 장비를 갖춘 비행기를 이용해 높은 고도에서 석유 냄새를 탐지할 수 있다고 했다.<br/>그들은 기계를 시험할 때 보여줄 이미지를 미리 조작해두었고, 시험 중에 리모컨을 이용해 석유가 매장된 이미지가 화면에 나타나게 했다. 황당하리만큼 단순한 수법에도 엘프아키텐의 경영진은 그 기술을 믿었다. 그리고 이들은 4년간 약 10억 프랑을 지출한 뒤에야 자신들이 치명적인 실수를 저질렀다는 것을 깨달았다.<br/>그로부터 몇십 년 뒤인 2004년, 무대와 배우만 바뀐 채 똑같은 사건이 다시 벌어진다. 이번에는 골드만삭스, 벤처캐피털 기업 클라이너 퍼킨스, 그리고 몇몇 유명 투자 기업들이 타깃이었다. 이들은 “석유와 가스 산업계의 구글”을 창조하는 혁명을 일으키겠다는 약속을 철썩같이 믿고 투자 결정을 내렸다. 결과는 예전 프랑스에서 벌어진 일처럼 매우 실망스럽다. <br/>프랑스 최대 기업의 고위 경영진들과 세계를 선도하는 투자 기업들이 어쩌다 이렇게 믿기 힘든 결정을 내리게 되었을까? 그들을 솔깃하게 한 흥미진진한 이야기가 경계심과 비판적 사고를 마비시킨 것이다. <br/>맥킨지 컨설턴트를 비롯해 전략적 의사결정을 30여 년 연구해온 최고권위자 올리비에 시보니는 이 두 사례를 통해 똑똑하고 노련한 리더들이 함정에 빠지게 된 이유를 다음과 같이 설명한다. “자기 분야에서 고도로 숙련되고 똑똑하며 능숙한 전문가들이 중대한 결정 앞에서 이상하게도 맹목적일 수 있다. 그들이 경계심을 버리고는 무턱대고 위험을 감수하기로 결정했기 때문은 아니다. 그들은 나름 비판적으로 여러 사실들을 조사한다고 생각했지만 사실은 이미 결론을 내려놓고 있었다. 그들은 스토리텔링의 마법에 걸려 있었던 것이다.”(p.35)<br/><br/><b>“어떻게 함정을 피하고 탁월한 결정을 내릴 것인가” <br/>합리적 결정을 가로막는 편향을 극복하라!</b><br/><br/>올리비에 시보니는 《선택 설계자들》에서 세계적인 기업에서 벌어진 의사결정의 치명적 실수를 35가지 사례를 통해 보여준다. 대표적인 예로 애플스토어의 성공 신화를 쓴 론 존슨이 JC페니에서 크게 실패한 사건을 들 수 있다. 2011년 당시 1,100개의 체인을 보유한 대형 백화점 JC페니는 애플스토어를 만들어 발전시킨 론 존슨을 영입한다. 론 존슨이 노쇠한 기업에 생명력을 불어넣어 주리라 기대한 것이다.<br/>론 존슨은 기존 JC페니의 전통을 과감히 버리고 애플스토어에서의 성공 전략을 모두 적용하지만, 이는 곧 무참한 실패로 끝이 났다. 결국 존슨은 JC페니의 CEO로 취임한 지 1년 반 만에 해임된다. 이사회는 챔피언을 믿었고, 그 챔피언은 자신의 경험을 신뢰했다. 이들에게 확증편향과 스토리텔링의 힘이 작용한 것이다.<br/>이 외에도 비즈니스의 의사결정 과정에서는 다양한 편향이 작용한다. 스내플을 인수한 퀘이커오츠가 14억 달러나 손해 보고 스내플을 재매각했던 것에는 ‘직관의 함정’이, 블록버스터가 추가 자금이 절실했던 넷플릭스의 인수 제안을 단번에 무시했던 것에는 ‘자기과신의 함정’이 있었다. GM이 총 200억 달러를 손해 보면서도 27년 동안 새턴 사업부를 철수하지 못했던 것에는 ‘관성의 함정’이 작용했다. <br/><br/><b>당신을 ‘선택 설계자’로 이끌 <br/>40가지 실용적 도구들!</b><br/><br/>《선택 설계자들》에서는 비즈니스 의사결정에서 편향을 극복하고 성공적인 결정으로 이끄는 기술에 대해 크게 세 가지 파트로 나누어 소개한다. <br/>먼저 1부에서는 기업이 저지르는 치명적인 실수에 9가지 일관된 편향이 작용하고 있음을 다양한 사례를 들어 보여준다. 단순히 우연일 수도 있는 사건을 일관성 있는 이야기로 만드는 ‘스토리텔링의 함정’, 성공한 기업들의 실천 사례가 그들의 성과와 관련이 없는데도 그 실천 사례를 모방하려고 하는 ‘모방의 함정’, 전략적 의사결정에서조차 자신의 직감을 믿고 따르는 ‘직관의 함정’, 자기 자신을 과대평가하거나 경쟁자들을 과소평가하는 ‘자기과신의 함정’, 현재 상태를 유지하려고 하는 ‘관성의 함정’, 위험을 외면하는 것으로 위험을 회피하려는 ‘위험인지의 함정’, 미래의 이익을 희생해서 단기 성과에 몰두하는 ‘기간의 함정’, 다수의 의견을 강화하는 ‘집단사고의 함정’, 다른 사람의 이익을 무시하고 자신의 이익에 따라 행동하는 ‘이해충돌의 함정’이 그것이다. <br/>2부에서는 앞에서 다룬 9가지 함정을 극복하기 위한 방안으로 ‘협업’과 ‘프로세스’를 제시한다. 저자는 개인이 자신의 편향을 미리 깨닫고 중립적인 태도를 취하는 것은 불가능하기 때문에 협업을 통해 편향을 감지할 확률을 높여야 한다고 주장한다. 또한 협업 시에 발생할 수 있는 집단사고를 예방하기 위해서는 의사결정 과정에서 구체적인 의사결정 프로세스(체크리스트)를 만들 것을 제안한다.<br/>3부에서는 본격적으로 의사결정 프로세스를 설계할 때 사용할 수 있는 세 가지 원칙과 이를 바탕으로 한 40가지 실무 기법을 제안한다. ‘파워포인트 사용을 제한하라’, ‘악마의 변호인을 지정하라’, ‘의견 불일치를 두려워하지 말라’, ‘거리낌 없이 말하는 문화를 만들어라’, ‘당당하게 생각을 바꿔라’, ‘결정을 미루라’ 등 곧바로 조직에 적용할 수 있는 구체적이고 실용적인 팁들이다. 올리비에 시보니는 이 가운데서 자신의 조직에 적합한 기법을 채택하여 최선의 결과를 만들어내는 것이 ‘선택 설계자’로서 리더의 역할이라고 강조한다.<br/><br/><b>“당신은 의사결정자인가, 선택 설계자인가?”</b><br/><br/>우리는 하루에도 몇 번씩 의사결정을 한다. 너무나도 당연한 일이기에 결정하는 데 있어서 특별한 방법이 필요하다고 느끼지 않을지도 모른다. 그러나 전략적 의사결정이 곧 성공으로 연결되는 직장에서라면 이야기가 달라진다. 조직은 끊임없이 의사결정을 생산하는 ‘의사결정의 공장’이다. 의사결정의 공장에는 의사결정의 품질을 점검할 만한 프로세스가 필요하다.<br/>《선택 설계자들》의 핵심 목적은 팀, 부서, 기업에서 리더의 역할을 ‘의사결정자’에서 ‘의사결정 프로세스 설계자’로 바꾸는 데 있다. 올리비에 시보니는 전략적 의사결정의 과정에서 내재된 편향을 없애고 현명한 판단을 하는 리더들의 공통점에 대해 다음과 같이 말한다. “현명한 리더는 자신을 단순히 건전한 판단을 내리는 사람으로 보지 않는다. 혼자서는 결코 최적의 의사결정자가 될 수 없다는 사실을 알고 있기 때문이다. 그는 자신을 조직의 의사결정 프로세스를 설계하는 의사결정 설계자로 바라본다.”(p.28)<br/>《선택 설계자들》은 올리비에 시보니가 맥킨지 경영 컨설턴트로서의 실무 경험과 HEC파리의 겸임교수, 옥스퍼드대학교 사이드비즈니스스쿨의 부연구원으로 지내며 연구해온 경영전략의 최신 연구 사례를 집대성한 책이다. 올리비에 시보니와 함께 여러 권의 책을 공저한 바 있는 대니얼 카너먼은 이 책에 대해 “경영 의사결정에 관한 연구를 바탕으로 한 역작이다! 놀랍게도, 읽는 재미 또한 대단하다”라는 찬사를 보냈으며, 와튼스쿨 조직심리학 교수이자 《오리지널스》를 쓴 애덤 그랜트는 “맥킨지에서의 폭넓은 경험과 행동과학에 관한 탁월한 지식을 활용하여 조직이 모든 구성원보다 더 현명해지는 법을 설득력 있게 제시한다”고 평가했다.<br/>《선택 설계자들》은 리더와 조직이 좋은 결정에 도달할 수 있도록 함정을 피하는 방법을 제시하는 한편, 독자 스스로 자신만의 “결정의 예술”을 구현할 수 있도록 구체적인 가이드가 되어준다는 데 의미가 있다. 중요한 의사결정 앞에서 이 책을 곁에 둔다면, 당신은 든든한 조력자를 얻은 기분을 느끼게 될 것이다.

경영 의사결정에 관한 연구를 바탕으로 한 역작! 놀랍게도, 읽는 재미 또한 대단하다.

당신은 결정을 망치는 많은 편향에 익숙할 것이다. 문제는 경영 전략을 세울 때 편향을 어떻게 극복할 것인가다. 올리비에 시보니는 설득력 있는 해답을 제시한다. 그는 맥킨지에서의 폭넓은 경험과 행동과학에 관한 탁월한 지식을 활용하여 당신의 팀이 모든 구성원보다 더 현명해지는 법을 설득력 있게 제시한다.

본인의 선택에 한 번이라도 의문을 품은 적이 있다면, 심리학과 행동경제학에서 알려주는 우리의 의사결정 편향들을 주목하라! 올리비에 시보니는 이러한 편향들이 기업과 정부 조직의 선택에 따라 어떻게 나타나는지를 풍부한 예시를 통해 설명하고, 선택 편향의 덫에 걸리지 않기 위한 현실적인 방안들을 설득력 있게 제시하고 있다.

지난 100년간 선형적 성장시대에는 직관에 기반한 ‘나를 따르라’식의 의사결정이 가능했다. 그러나 모두 알다시피, 이제 시대가 변했다. 디지털·복잡계의 시대를 살아가는 리더들은 빠른 의사결정의 속도를 요구받을 뿐만 아니라, 엄청난 정보·불평등·극단적 관점·갈등이 주는 편향과 싸워야 한다. 이 책은 의사결정이나 문화에 있어 우리가 가질 수 있는 무의식적 편향을 흥미로운 최신 사례들과 함께 조목조목 짚어준다. 뿐만 아니라 리더가 실제 의사결정에 있어 고려해야할 도구와 태도에 대해서도 풍부한 통계와 이론에 기반해 빠짐없이 정리해놓았다. 이 순간 힘든 의사결정을 앞에 둔 리더라면, 이 책을 곁에 두고 도움을 받아라. 뛰어난 의사결정 지원자로서 조언을 해줄 것이다.

드디어 나왔다! 수십 년간 축적된 의사결정 관련 지식을 담은, 리더를 위한 실전지침서. 간결하고 정확하며 공정하다. 정말 좋다!

뛰어나고 재미있고 현명하다. 사업 경영과 일상생활에서 합리적인 의사결정에 대한 탁월한 안내서다. 생생한 이야기와 중요한 교훈으로 가득한 이 책은 올해 최고의 투자가 될 것이다.

이 책은 인간의 판단에 관한 최고의 학문적 성과를 명쾌하고 멋지게 통합한다. 삶에 대한 열망의 크기와 상관없이 누구에게나 유용한 책이다.

올리비에 시보니는 사업 분야에 가장 훌륭하고 재미있고 유용한 인지 편향 안내서를 썼다. 결정을 내리는 사람이라면 이 책을 꼭 읽어야 한다.

올리비에 시보니는 복잡한 개념을 쉽게 이해할 수 있는 이야기로 풀어내는 보기 드문 능력을 지니고 있다. 더 나은 의사결정 방법에 관한 실천적인 조언으로 가득한 이 책은 의사결정을 개선하고 싶어 하는 모든 이들을 위한 필독서다.

이 책은 실패한 의사결정에 관한 매력적이고 오싹한 이야기로 가득하다. 아울러 확증 편향이나 휴리스틱스와 같은 학문적 개념도 매우 쉽게 설명한다.