회의실은 조용해진다. 화상으로 접속한 사람들도 음소거 버튼을 누른 다음 글을 읽는다. 고요한 회의실엔 종이를 넘기는 소리와 사람들의 필기 소리만 작게 들려온다. 주최자는 본인의 글에 부족한 부분은 없는지 이 시간을 통해 다시금 꼼꼼하게 확인하고, 글을 읽는 사람들의 분위기를 살피며 예상 질문에 대한 답을 되새긴다.

어느 정도 시간이 지나면 참석자들은 고개를 들어 글을 다 읽었음을 넌지시 알린다. 어떤 사람은 회의 중 질문할 내용들을 필기하고 어떤 사람은 노트북을 열어 밀린 메일을 확인한다. 사람마다 같은 글을 읽는데도 속도가 달라 추가 시간을 요청하는 사람도 있다. 그렇게 얼마간의 시간이 흐른 뒤 주최자가 고개를 들고 말한다. “질문받겠습니다.”
---「챕터 1 ‘회의는 침묵으로 시작한다」중에서

한동안 이어졌던 토론의 결론은 간단했다. 우리는 결국 글의 완성도에 끊임없이 집착해야 한다는 것이었다. 올바른 단어를 사용하지 않을 경우 상대방을 이해시키지 못할 수도 있고, 결국 회의실에서 불필요한 설명을 하는 데 많은 시간을 들이게 된다는 게 이유였다.

예를 들어 ‘어떤 문제를 해결했다’라는 상황을 설명할 때 자주 사용되는 단어는 address와 solve가 있다. 많은 사람이 생각보다 자유롭게 이 단어를 바꿔가며 사용하고, 실제 읽는 사람들도 큰 차이를 못 느낄 수 있다. 하지만 단어의 의미에 집중해보면 문제가 해결되는 과정 중 시점이 다르다는 미세한 차이를 알 수 있다. address라는 단어는 문제를 풀기 시작하는 단계에서 주로 사용되지만, solve라는 단어는 문제가 해결된 후를 설명할 때 사용된다. 어떤 단어를 사용하느냐에 따라 현재 문제해결 상태가 어디까지 왔는지 사람들은 다르게 해석할 수 있는 것이다.

특히 임원들처럼 자주 피드백을 받지 못하는 이들이 참석하는 회의의 경우 단어에 더 신경 써야 한다. 그들의 인사이트를 얻기 위해 회의를 하는 것인데 글의 완성도가 낮아 불필요한 질문에 답하느라 시간을 많이 잡아먹는다면 그야말로 비효율적인 회의이기 때문이다.
---「챕터 1 ‘일의 언어는 누구나 이해할 수 있어야 한다」중에서

회의에는 꼭 필요한 사람들만 있으면 된다. 너무 많은 사람이 회의에 참석하면 실무자 또는 중요 인물들의 발언권이 빼앗긴다. 불필요한 의견이 많아지는 것이다. 또한 사람들이 많을 경우 대다수 사람들이 ‘누군가가 나 대신 발언하겠지’라고 생각하게 되어 적극성마저 줄어든다.

아마존에서는 큰 회의를 찾아보기 어렵다. 다양한 부서들이 모여 임원에게 분기 발표를 하는 경우가 아니라면 대부분 3~ 5명 정도의 소규모로 진행된다. 그렇기에 회의 참석 요청 메일을 보낼 때도 ‘메일을 다른 사람에게 전달하지 말아 주세요. 추가하고 싶은 인원이 있다면 먼저 제게 알려주세요’라고 덧붙인다.
---「챕터 2 ‘회의는 무조건 효율적이어야 한다」중에서

먼저 문장에 ‘나’라는 표현을 자주 드러낸다. ‘네 의견은 틀렸어’가 아닌 ‘내 생각은 조금 다른 것 같아’라는 식으로 설명하는 것이다. ‘당신의 의견이 잘못된 것’이 아니라 ‘나는 다른 생각을 갖고 있다’는 문장으로 이야기한다면, 듣는 사람이 반대 의견을 덜 불쾌하게 받아들일 수 있다.

그리고 상대방의 주장 중 좋은 부분을 먼저 지적한다. ‘당신의 A라는 주장은 아주 훌륭하지만 B라는 주장에 대해서는 나는 조금 다르게 생각한다’는 식으로 의견을 표해보자. 그러면 상대방 역시 존중받고 있다고 느끼고 자기와는 다른 의견이지만 조금 더 열린 마음으로 들어줄 것이다.

마지막으로, 두 의견이 합의점을 못 찾았다고 해서 끝없이 토론을 이어가서는 안 된다. 서로의 설득에도 합의점을 찾지 못할 경우 다음 주제로 넘어가야 한다. 반대되는 생각을 가진 두 사람이 끝없이 서로를 설득하려고 한다면 결국 대화는 개인적인 감정 싸움으로까지 번질 수 있다. 그러므로 늘 나와 다른 입장이 있다는 사실을 인지하고 다음 주제로 넘어가자. 만약 합의점을 찾아야 한다면 상사들에게 결정권을 넘겨주면 된다.
---「챕터 2 ‘자신의 의견을 거침없이 말한다」중에서

아마존의 팀장들은 특히 데이터를 받아들이는 데 탁월한 능력이 있다. 이들은 글을 잘 쓰고 잘 읽기도 하지만 데이터를 파악하는 능력도 무척이나 뛰어나다. 따로 더 설명하지 않더라도 데이터를 보면서 각 업무의 진행 상황을 유추하고 파악하며, 데이터에 이상한 점이 보이면 해당 부서에 날카로운 질문을 던지며 원인을 알고자 한다.

반대로 큰 문제가 없이 성과를 내는 부서가 있다면 그들에게는 따로 질문하지 않고 넘어간다. 해당 부서에 대한 관심이 없기 때문이 아니다. 데이터를 통해 팀원들이 얼마나 일을 잘하고 있는지 확인할 수 있기 때문이다. 그리고 팀원을 신뢰하기 때문에 굳이 더 물어보지 않는 것이다. 팀원에 대한 신뢰와 뛰어난 데이터드리븐(data-driven) 사고를 갖춘 팀장이 있기에 아마존의 회의와 소통은 결코 길게 늘어지는 법이 없다.
---「챕터 3 ‘데이터를 중심으로 소통한다」중에서

보통 1:1 회의는 30분에서 한 시간 정도 진행된다. 업무를 하다 가 자세한 내용으로 들어가서 심도 있는 대화를 나눠야 할 경우라면 즉흥적으로 회의가 잡히기도 하고, 매주 업데이트할 내용이 있는 사이라면 정기적으로 회의 일정을 잡기도 한다.

예를 들어 제품 론칭을 준비하던 중 부사장에게 가입 페이지에 서의 사용자경험(UX)과 관련해 피드백을 받았다고 가정해보자. 제품 론칭 날짜가 얼마 남지 않았다면 곧바로 UX 디자이너에게 연락해 1:1 회의를 잡고 부사장의 피드백을 바탕으로 새로운 가입 방법을 구상할 것이다. 서로 의견을 나누며 개선된 경험을 완성하고 이를 설명하는 목업(Mock-up) 파일을 만든다. 그런 다음 이 파일을 실제 고객들에게 보여주며 그들의 의견을 들어보는 식으로 일을 진행하는 것이다.
---「챕터 3 ‘꽤 자주, 두 명이 만나는 1:1 회의」중에서

아마존에서는 마이크로 매니징을 하는 팀장을 찾아보기 힘들다. ‘이렇게까지 권한을 줘도 되는 건가’ 생각이 들 정도로 직원들에게 많은 결정 권한을 부여한다. 오히려 사소한 것을 보고하면 “이런 것까지 보고하지 않아도 돼. 당신도 이제 어른이잖아”라며 알아서 하라고 이야기한다. 이는 아마존의 리더십 원칙 중 하나인 ‘최고의 인재를 채용하고 육성하라’가 바탕이 되어 자리 잡은 문화다. 그들이 뽑은 인재들이 스스로 업무를 할 수 있을 것이라는 믿음이 있기에 가능한 것이다.

직속 팀장과는 일주일에 한 번씩 1:1 화상 미팅을 한다. 한 시 간 동안 현재 담당하고 있는 업무 진행 상황이나 도움이 필요한 사항에 대해 이야기하는 시간이다. 그 외에 대화하는 시간은 거의 없다. 필요에 따라 잠깐 통화를 하거나 다른 화상회의에서만 나는 경우는 있지만 팀장에게 보고하는 것은 그게 전부다.

<b>글로벌 혁신 1번지 아마존의<br/>일하는 방식과 커뮤니케이션의 모든 것!<br/><br/>문제해결과 성과로 이어지는 커뮤니케이션은 무엇이 다를까?</b><br/><br/>조직의 비효율적인 소통은 자원 낭비와 목표 달성의 실패를 가져온다. 따라서 리더 급은 물론 모든 직장인들이 효율적으로 일하고 성과를 내기 위해 커뮤니케이션은 매우 중요한 무기다. 혁신의 대명사, 글로벌 기업 아마존의 커뮤니케이션은 조금 특별하다. 회의 시작에는 침묵의 시간을 갖고, 발표할 때에는 이미지로 만든 프레젠테이션 대신 글을 사용한다. 특히 아마존은 글이라는 매개체를 소통에 적극적으로 활용한다. 새로운 프로젝트를 시작하기 전 보도자료(PR)라는 글을 작성하고, 상사에게 보고할 때는 6페이저(6-Pager)라는 글을 쓴다. 침묵과 글로 개인의 인사이트를 끌어내고 쓸데없는 회의를 줄일 수 있기 때문이다. <br/><br/>토론과 보고를 할 때는 ‘멍청한 의견은 없다’라는 모토 아래 수평적인 분위기 속에서 서로의 의견이 오간다. 리더든 주니어든 내 생각을 솔직하고 정확하게 이야기하며, 듣는 사람 역시 반대 의견을 무시하지 않고 들어준다. 같은 직급끼리 의견 충돌이 생겼을 때는 상급자들에게 의견을 올려 그들이 판단하게 한다. 따라서 업무할 때는 사적인 감정이 개입할 틈이 없고, 오로지 일을 중심으로 생각하고 결정하게 된다.<br/><br/><b>아마존 정글에서 살아남는 리더들의 업무 방식</b><br/><br/>이런 커뮤니케이션의 중심에는 팀장들의 업무 원칙과 리더십이 자리 잡고 있다. 여기서 말하는 팀장이란 부장이나 차장 정도의 직급으로 한 팀을 이끄는 리더를 말한다. 하지만 언제나 리더의 마음가짐으로 업무에 임해야 한다는 리더십 원칙을 믿는 아마존 직원들이기에 프로젝트를 이끄는 직원은 그 누구라도 팀장과 같은 방식으로 업무에 접근한다. <br/><br/>치열한 업무 현장에서 살아남는 아마존 팀장들은 어떤 방식으로 일할까? 먼저 데이터를 중심에 두고 업무 결정을 한다. 이들은 데이터드리븐 사고법이 뛰어나며, 수많은 데이터 속에서도 정확한 판단을 내린다. 이에 더해 애자일 개발 방식에 따라 신속하고 빠르게 의사 결정을 내린다. 또한 업무를 더 높은 수준으로 끌어올리는 ‘바 레이징(Bar-raising)’ 문화에 따라 항상 최고의 결과물을 낸다. 팀원에게 피드백할 때, 글을 쓸 때, 아이디어 회의를 할 때 내 눈앞에 있는 것보다 더 높은 수준으로 끌어올리기 위해 노력한다. 이는 특히 아마존 전체의 역량과 인재 수준을 지속적으로 향상시켜주는 시스템 중 하나다. <br/><br/>1:1 회의(일대일 회의)를 자주 열기도 한다. 실리콘밸리에서도 소수의 기업만 했었던 이 회의는, 요즘 더 많은 기업과 스타트업에서 도입하는 추세다. 업무의 주요 관계자끼리 만나 신속하게 결론을 짓는 것을 목적으로 하는 이 시간에는 업무 진행 상황을 공유하거나 어려운 점을 나누고, 네트워킹을 쌓기도 한다. 성과뿐만 아니라 조직 관리에도 큰 도움을 주는 미팅이라고 할 수 있다. 마지막으로 팀원의 성향에 맞춰 업무를 지시한다. 일을 무작정 던져주는 게 아니라 팀원을 먼저 관찰하고 사람 성향에 맞춰 오더를 내린다.<br/><br/>앞서 언급한 아마조니언의 커뮤니케이션법과 업무 루틴 모두 아마존의 리더십 원칙을 기반으로 세워진 것임을 저자는 강조한다. 이 리더십 원칙들이 지금껏 회사와 본인의 성장에 큰 역할을 했다는 것을 체험을 통해 믿고 있기 때문이다. 그래서 업무 루틴을 설명하는 사이사이 아마존의 14가지 리더십 원칙을 소개한다. 이 리더십 원칙들은 아마존을 다룬 다른 책들에도 소개된 바 있지만, 저자는 이 원칙들이 단순히 문서로만 존재하는 데 그치지 않고 어떻게 실제 일하는 현장에서 작동하는지를 설명한다. <br/><br/><b>국내외 최고 기업의 업무 경험이 생생하게 녹아든 현장감</b><br/><br/>저자는 현재 아마존 시니어 PM이다. 과거에는 삼성전자에서 근무했다. 글로벌 1등 기업 두 곳을 경험한 것이다. 관찰자 시점이 아닌 내부자의 시선으로 아마존의 현장을 생생하게 담았다. 국내와 아마존의 기업 문화를 비교해서 소개하고, 우리가 어떤 것을 바꿀 수 있을지 인사이트를 제공한다. <br/><br/>또한 언택트 시대에 눈에 보이지 않는 팀원들을 어떻게 관리하는지, 화상회의는 어떤 식으로 진행하는지 등도 담았다. 추상적으로 훑는 것이 아니기에 우리가 일할 때 어떤 목표에 어떤 방법으로 접근해야 할지 가장 현실적이고 효율적인 방향을 제시한다. 비효율적인 회의 문화를 바꾸고 싶은 신입사원부터 아마존의 혁신적인 업무 방식이 궁금한 실무자, 일도 잘하고 팀원도 잘 관리하고 싶은 신입 팀장, 보수적이고 딱딱한 회사 문화를 바꾸고 싶은 관리자라면 바로 적용할 수 있을 것이다.