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품목정보
| 발행일 | 2021년 07월 29일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 408쪽 | 650g | 145*215*25mm |
| ISBN13 | 9791191766431 |
| ISBN10 | 1191766438 |
협상 가능
: 어떤 상황에서도 원하는 것을 얻는 25가지 방법
개빈 케네디 저 / 박단비 역
|
위즈덤하우스
|
2021년 07월 29일
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- 자기계발 top20 1주
- 원서이동
- eBook
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저자 소개 (2명)
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성인이 된 당신의 목표는 ‘승리’하는 것이 아니라 ‘성공’하는 것이다. 협상에 성공했다면, 당신과 상대가 합의하에 거래를 성사시켰다는 의미이기에 패배자가 존재하지 않는다. 기억해라. 우리는 내게서 무언가를 바라는 상대와 거래하여 자신이 원하는 것을 획득한다. 이 책은 당신이 어른의 세계에 입문하면서 잃었던 ‘단호함’이라는 기량을 되살려 성인의 협상 실전에서 활용할 수 있는 기술을 단련하게 해줄 것이다. 협상은 ‘승리’나 ‘항복’의 문제가 아니라 내가 가진 것과 상대가 원하는 것을 맞바꿔 자신의 목적을 달성하는 과정이다.
--- p.28
가까운 친구든 상대적으로 낯선 사람이든, 서로 간의 구두 약속이 깨지는 일은 비일비재하다. 그러므로 우리는 기억력이 변덕을 부릴 것에 대비하여 서로 협의한 내용을 반드시 글로 적어두는 예방조치를 해둬야 한다. 기억력의 변덕은 아마도 우리에게 있는 선천적인 방어 기제에 따라 유쾌하지 않은 사건, 애초 예상했던 것보다 불리하거나 수익성이 낮을 것 같은 사실들을 떠올리지 못하도록 억제하는 경향과 연관성이 있을 것이다.
기억력에 전혀 문제가 없더라도 어떤 사람들은 과거에 선의와 예절을 바탕으로 합의했던 내용을 뒤에 가서 다르게 해석하고 정당화하기도 한다. 그렇다. 탐욕은 순진한 이들을 유혹해 악덕에 빠지게 한다. 당신도 유혹을 이겨낼 의지가 가장 약해지는 순간에 선택적 기억 상실증에 걸리지 않도록 각별히 조심해야 한다.
--- p.76
물론 사람들이 당신의 차, 오래된 책, 수집한 음반, 망원경 따위를 보러 집에 찾아오게 하는 것이 판매의 첫 단계인 것은 사실이다. 보러 오는 사람이 없으면 당연히 살 사람도 없으니 말이다. 하지만 적정 가격을 정하는 건 어렵다. 가격이 얼마나 높아야 “비싸다”고 말할 수 있으며, 얼마나 낮아야 “저렴하다”고 말할 수 있을까? 그 기준은 상황에 따라 얼마든지 변할 수 있는데도 ‘절충 가능’이라는 말을 구태여 넣을 필요가 있을까?
누군가가 당신 집을 찾아가는 수고를 마다하고 물건을 보러 왔다는 것은 구매할 생각이 반쯤은 있다는 의미다. 쓸 만한 중고 소파 같은 물건들을 찾다 보면 시간이 오래 걸릴 수도 있다. 구매자들은 일정 시간이 흐르면 맘에 드는 물건에 더 높은 가격을 지급할 수도 있고, 괜찮은 물건이나 좋은 가격의 기준을 바꿀 수도 있다.
--- p.161
그렇다면 협상은 ‘기브 앤 테이크’, 즉 주고받기의 과정일까? 꼭 그렇다고는 볼 수 없다. 필요한 만큼 받아내지도 못하면서 감당 가능한 형편 이상으로 내주는 실수를 하지 않는다면, 넓은 의미에서 협상을 주고받기로 볼 수도 있다. 그러나 협상에서는 상대가 움직인 것과 ‘동등한’ 수준으로 움직여야 한다는 법칙이 없을뿐더러 상대가 움직였다고 해서 당신도 꼭 움직여야 한다는 법칙조차 존재하지 않는다. 사실 협상가들은 그렇게 하는 것을 질색한다. 거래에서 가장 중요한 원칙은 다음과 같다. 어떤 것도 절대 공짜로 줘서는 안 된다.
--- p.203
협상에서 내가 아닌 다른 사람을 끌어들이면 요구 사항을 언급하기가 더 수월해진다(덜 민망하기 때문이다). 또한 조건이 맞지 않을 때 사거나 팔지 않겠다고 말하고 물러나기도 한결 쉬워진다. 비전문가들은 물건이 맘에 들지 않는다고 이야기하는 것을 꺼린다. “상대가 보여준 차가 별로였는데 솔직히 말하기가 어렵더라고요. 그래서 생각을 더 해본다고 말하고 얼른 빠져나왔어요.” 전문가들도 “싫어요”라는 말을 좋아하지는 않는다. 그래서 이들은 “후에 저희 쪽에서 연락을 드릴 테니 먼저 연락하지 않으셔도 됩니다”와 같은 전형적인 멘트를 한다. 당신은 가공의 위임자를 만들어냄으로써 당사자의 신분이지만 대리인처럼 행동할 수 있고, 당면한 문제와 자신 사이에 거리를 만들어냄으로써 일종의 중립성을 얻을 수 있다.
--- p.257
상대를 만나기 전에 양측의 서로 다른 목표가 무엇인지 머리로 분명하게 이해해야 한다. 어떤 제의를 할 때 가장 중요한 것은 당신뿐만이 아니라 상대의 관심사와도 연관 지어 내용을 설명하는 것이다. 관심사란, 당신과 상대가 협상을 통해 무언가를 얻으려고 하는 이유를 말한다. 당신은 지금 연봉 인상을 바라고 협상을 시도한다. 당신이 더 많은 연봉을 원하는 이유가 더 다양한 소비 활동을 하고 싶기 때문이라고 가정해보자. 그럼 당신의 관리자는 왜 그런 요구를 별로 반기지 않을 것 같은가? 예를 들면 회사 비용이 증가하기 때문일 수도 있고, 다른 직원들도 같은 요구를 할까 봐 그럴 수도 있을 것이다. 무엇보다도 그는 반드시 “그렇게 하면 나는 무엇을 얻을 수 있죠?”라고 물을 것이다.
순전히 당신의 바람만 이야기해서는 관리자의 흥미를 자극할 수 없다. 그러므로 관리자가 당신의 연봉을 올려줄 경우 그가 얻을 수 있는 것이 무엇인지 얘기할 수 있도록 그의 관심사를 생각해봐라. 당신이 무언가를 제의했을 때 상대가 “좋아요” 또는 “안 돼요” 또는 “글쎄요”라는 답을 하도록 동기를 부여하는 것이 바로 관심사다. 상대가 “좋아요”라고 답할 만한 이유들에 초점을 맞춰라. 상대는 당신의 제안으로 무엇을 얻을 수 있을까? 자신이 무엇을 얻을 수 있는지는 이미 너무 잘 알고 있지 않은가.
--- p.28
가까운 친구든 상대적으로 낯선 사람이든, 서로 간의 구두 약속이 깨지는 일은 비일비재하다. 그러므로 우리는 기억력이 변덕을 부릴 것에 대비하여 서로 협의한 내용을 반드시 글로 적어두는 예방조치를 해둬야 한다. 기억력의 변덕은 아마도 우리에게 있는 선천적인 방어 기제에 따라 유쾌하지 않은 사건, 애초 예상했던 것보다 불리하거나 수익성이 낮을 것 같은 사실들을 떠올리지 못하도록 억제하는 경향과 연관성이 있을 것이다.
기억력에 전혀 문제가 없더라도 어떤 사람들은 과거에 선의와 예절을 바탕으로 합의했던 내용을 뒤에 가서 다르게 해석하고 정당화하기도 한다. 그렇다. 탐욕은 순진한 이들을 유혹해 악덕에 빠지게 한다. 당신도 유혹을 이겨낼 의지가 가장 약해지는 순간에 선택적 기억 상실증에 걸리지 않도록 각별히 조심해야 한다.
--- p.76
물론 사람들이 당신의 차, 오래된 책, 수집한 음반, 망원경 따위를 보러 집에 찾아오게 하는 것이 판매의 첫 단계인 것은 사실이다. 보러 오는 사람이 없으면 당연히 살 사람도 없으니 말이다. 하지만 적정 가격을 정하는 건 어렵다. 가격이 얼마나 높아야 “비싸다”고 말할 수 있으며, 얼마나 낮아야 “저렴하다”고 말할 수 있을까? 그 기준은 상황에 따라 얼마든지 변할 수 있는데도 ‘절충 가능’이라는 말을 구태여 넣을 필요가 있을까?
누군가가 당신 집을 찾아가는 수고를 마다하고 물건을 보러 왔다는 것은 구매할 생각이 반쯤은 있다는 의미다. 쓸 만한 중고 소파 같은 물건들을 찾다 보면 시간이 오래 걸릴 수도 있다. 구매자들은 일정 시간이 흐르면 맘에 드는 물건에 더 높은 가격을 지급할 수도 있고, 괜찮은 물건이나 좋은 가격의 기준을 바꿀 수도 있다.
--- p.161
그렇다면 협상은 ‘기브 앤 테이크’, 즉 주고받기의 과정일까? 꼭 그렇다고는 볼 수 없다. 필요한 만큼 받아내지도 못하면서 감당 가능한 형편 이상으로 내주는 실수를 하지 않는다면, 넓은 의미에서 협상을 주고받기로 볼 수도 있다. 그러나 협상에서는 상대가 움직인 것과 ‘동등한’ 수준으로 움직여야 한다는 법칙이 없을뿐더러 상대가 움직였다고 해서 당신도 꼭 움직여야 한다는 법칙조차 존재하지 않는다. 사실 협상가들은 그렇게 하는 것을 질색한다. 거래에서 가장 중요한 원칙은 다음과 같다. 어떤 것도 절대 공짜로 줘서는 안 된다.
--- p.203
협상에서 내가 아닌 다른 사람을 끌어들이면 요구 사항을 언급하기가 더 수월해진다(덜 민망하기 때문이다). 또한 조건이 맞지 않을 때 사거나 팔지 않겠다고 말하고 물러나기도 한결 쉬워진다. 비전문가들은 물건이 맘에 들지 않는다고 이야기하는 것을 꺼린다. “상대가 보여준 차가 별로였는데 솔직히 말하기가 어렵더라고요. 그래서 생각을 더 해본다고 말하고 얼른 빠져나왔어요.” 전문가들도 “싫어요”라는 말을 좋아하지는 않는다. 그래서 이들은 “후에 저희 쪽에서 연락을 드릴 테니 먼저 연락하지 않으셔도 됩니다”와 같은 전형적인 멘트를 한다. 당신은 가공의 위임자를 만들어냄으로써 당사자의 신분이지만 대리인처럼 행동할 수 있고, 당면한 문제와 자신 사이에 거리를 만들어냄으로써 일종의 중립성을 얻을 수 있다.
--- p.257
상대를 만나기 전에 양측의 서로 다른 목표가 무엇인지 머리로 분명하게 이해해야 한다. 어떤 제의를 할 때 가장 중요한 것은 당신뿐만이 아니라 상대의 관심사와도 연관 지어 내용을 설명하는 것이다. 관심사란, 당신과 상대가 협상을 통해 무언가를 얻으려고 하는 이유를 말한다. 당신은 지금 연봉 인상을 바라고 협상을 시도한다. 당신이 더 많은 연봉을 원하는 이유가 더 다양한 소비 활동을 하고 싶기 때문이라고 가정해보자. 그럼 당신의 관리자는 왜 그런 요구를 별로 반기지 않을 것 같은가? 예를 들면 회사 비용이 증가하기 때문일 수도 있고, 다른 직원들도 같은 요구를 할까 봐 그럴 수도 있을 것이다. 무엇보다도 그는 반드시 “그렇게 하면 나는 무엇을 얻을 수 있죠?”라고 물을 것이다.
순전히 당신의 바람만 이야기해서는 관리자의 흥미를 자극할 수 없다. 그러므로 관리자가 당신의 연봉을 올려줄 경우 그가 얻을 수 있는 것이 무엇인지 얘기할 수 있도록 그의 관심사를 생각해봐라. 당신이 무언가를 제의했을 때 상대가 “좋아요” 또는 “안 돼요” 또는 “글쎄요”라는 답을 하도록 동기를 부여하는 것이 바로 관심사다. 상대가 “좋아요”라고 답할 만한 이유들에 초점을 맞춰라. 상대는 당신의 제안으로 무엇을 얻을 수 있을까? 자신이 무엇을 얻을 수 있는지는 이미 너무 잘 알고 있지 않은가.
--- p.395~396
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