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품목정보
| 발행일 | 2021년 09월 29일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 368쪽 | 508g | 152*224*30mm |
| ISBN13 | 9788935213627 |
| ISBN10 | 8935213624 |
- eBook
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디지털 시대라고 해서 가치를 파악하고 추구할 방법을 알아낸다는 전략의 주요 목적이 바뀌는 것은 아니다. 하지만 가치의 원천, 그리고 전략을 수립하고 실행하는 방법은 달라졌다. 이러한 변화가 무엇을 의미하는지 이해하려면 디지털 전환에 필요한 가치를 창출하는 전략과 의미 없이 두통만 유발하는 전략의 차이를 알아야 한다.
--- 「전략은 급하게, 전환은 더디게 진행되고 있는가?」 중에서
특히 기업들은 무의식적으로나 다소 의식적으로 좋은 소식에 치우치기 쉽고, 이러한 좋은 소식을 전달하는 사람들에게 보상하려는 경향이 있다. 관리자들은 연례 인사고과에서 낮은 평가를 받거나 향후 예산이 감축될까 두려워서 긍정적인 데이터 조각을 찾으려 할 수 있다. 전반적으로 경영 상황이 썩 좋지 않아도 긍정적으로 보고할 가능 성이 큰 것이다. 이러한 문화가 있는 조직에서는 모든 것이 잘 돌아가 고 있다는 통설과 어긋나는 데이터 수치를 조사해봤자 아무 보상도 받지 못한다. 사실 데이터를 적절히 편집해서 활용하면 거의 모든 사 업이 성공한 것처럼 보이게 만들 수 있다.
--- 「조직이 실제로 어떻게 운영되고 있는가?」 중에서
기업은 전환에 뛰어들기 전에 다음과 같은 몇 가지 중대한 결정을 내려야 한다. 구매할 것인가, 아니면 구축할 것인가? 작게 시작할 것인가, 아니면 크게 시작할 것인가? 기존 비즈니스를 재정비할 것인가, 아니면 새로운 비즈니스에 기업의 미래를 걸 것인가? 기본적으로 이는 기업의 상황에 맞는 전환 모델을 선택하는 일이다. 올바른 결정을 내리려면 어디서부터 전환을 시작할 것인지, 그리고 기업의 브랜드, 인재, 시장 지배력에 대한 비전과 목표는 무엇인지 깊이 고민해볼 필요가 있다.
--- 「기업에 가장 적합한 전환 모델은 무엇인가?」 중에서
이처럼 탁월한 실력을 지닌 유명한 스타급 인재에게는 임금을 두둑이 챙겨줘야 한다. 정말 훌륭한 인재라면 그에 상응하는 몸값을 받을 가치가 충분히 있을 것이다. 전환이 일어나는 과정에서, 대단히 우수한 인재는 조직의 변화에 불을 붙이는 핵심 역할을 수행한다. 스타급 인재는 인력을 추가로 늘릴 때 좋은 인재와 그렇지 못한 인재를 확실히 구별해낸다. 그들은 인맥을 보유하고 있고, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 계속해서 자석처럼 끌어당기는 매개체가 될 수 있다.
--- 「훌륭한 디지털 인재를 채용했는가?」 중에서
‘자체 개발’ 접근 방식은 성공한 디지털 기업에서 주로 나타나는 특징이다. 최근 맥킨지 설문조사에 따르면, 디지털 기업의 52%가 사내 에서 인공지능 역량을 구축하는 반면 일반 기업은 38%만이 자체 개발에 착수했다. 실적 상위 기업들 역시 인공지능을 구매, 인수, 대여해 자체 역량을 강화하는 데 적극적으로 나서고 있다. 평균적으로 실적 상위 기업들은 M&A 투자 금액의 30%를 디지털 역량 확보에 쏟아 붓고 있지만, 다른 기업들은 이 비율이 24%에 그친다.
--- 「기업의 인력이 핵심 기술을 개발하고 있는가?」 중에서
전환에 성공하려면 무엇보다 이러한 학습 불균형을 극복해야 한다. 하지만 인프라 지원 없이는 헛된 노력이 될 것이다. 여기서 인프라는 기업 내에서 관련 정보가 자유로이 이동할 수 있도록 지원하는 기술과 프로세스, 그리고 문화를 의미한다. 지식을 취합하여 공유할 방법을 고민할 때 우리가 고려해야 할 두 가지 주요 문제가 있다. 첫 번째는 모든 임직원이 필요한 때에 원하는 솔루션을 쉽고 빠르게 찾아 이용할 수 있도록 만드는 것이다. 그리고 두 번째는 지식이 쉽게 전파될 수 있도록 프로세스와 인센티브를 개발하는 것이다.
--- 「모든 직원이 학습한 정보에 쉽게 접근할 수 있는가?」 중에서
기업 리더들은 하나같이 소요 일정을 과소평가하는 경향이 있다. 일정을 너무 빡빡하게 잡으면 약 12~18개월 후에 심리적 압박으로 이 어져 아예 전환을 중단시키거나 규모를 크게 축소해야 할 수도 있다. 한 글로벌 설문조사에서 고위 임원의 87%가 2년 이내에 재정적으로 성과를 내야 한다는 압박감에 시달리고 있다고 답했다. 전환 프로그램이 도입된 지 1년도 채 지나지 않아 관련 예산이 50%나 삭감 된 사례는 어렵지 않게 찾을 수 있다. 그렇다고 이해관계자들에게 그저 인내해달라고 촉구하는 것만으로는 문제를 해결할 수 없다. 디지털 전환에 성공하려면 장기간에 걸쳐 노력을 기울이는 게 맞다. 하지만 최고경영자는 진전을 끌어내기 위해 조바심을 내야 한다. 언제나 진행을 늦추는 걸림돌이 없는지 세심히 살펴야 한다.
--- 「전략은 급하게, 전환은 더디게 진행되고 있는가?」 중에서
특히 기업들은 무의식적으로나 다소 의식적으로 좋은 소식에 치우치기 쉽고, 이러한 좋은 소식을 전달하는 사람들에게 보상하려는 경향이 있다. 관리자들은 연례 인사고과에서 낮은 평가를 받거나 향후 예산이 감축될까 두려워서 긍정적인 데이터 조각을 찾으려 할 수 있다. 전반적으로 경영 상황이 썩 좋지 않아도 긍정적으로 보고할 가능 성이 큰 것이다. 이러한 문화가 있는 조직에서는 모든 것이 잘 돌아가 고 있다는 통설과 어긋나는 데이터 수치를 조사해봤자 아무 보상도 받지 못한다. 사실 데이터를 적절히 편집해서 활용하면 거의 모든 사 업이 성공한 것처럼 보이게 만들 수 있다.
--- 「조직이 실제로 어떻게 운영되고 있는가?」 중에서
기업은 전환에 뛰어들기 전에 다음과 같은 몇 가지 중대한 결정을 내려야 한다. 구매할 것인가, 아니면 구축할 것인가? 작게 시작할 것인가, 아니면 크게 시작할 것인가? 기존 비즈니스를 재정비할 것인가, 아니면 새로운 비즈니스에 기업의 미래를 걸 것인가? 기본적으로 이는 기업의 상황에 맞는 전환 모델을 선택하는 일이다. 올바른 결정을 내리려면 어디서부터 전환을 시작할 것인지, 그리고 기업의 브랜드, 인재, 시장 지배력에 대한 비전과 목표는 무엇인지 깊이 고민해볼 필요가 있다.
--- 「기업에 가장 적합한 전환 모델은 무엇인가?」 중에서
이처럼 탁월한 실력을 지닌 유명한 스타급 인재에게는 임금을 두둑이 챙겨줘야 한다. 정말 훌륭한 인재라면 그에 상응하는 몸값을 받을 가치가 충분히 있을 것이다. 전환이 일어나는 과정에서, 대단히 우수한 인재는 조직의 변화에 불을 붙이는 핵심 역할을 수행한다. 스타급 인재는 인력을 추가로 늘릴 때 좋은 인재와 그렇지 못한 인재를 확실히 구별해낸다. 그들은 인맥을 보유하고 있고, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 계속해서 자석처럼 끌어당기는 매개체가 될 수 있다.
--- 「훌륭한 디지털 인재를 채용했는가?」 중에서
‘자체 개발’ 접근 방식은 성공한 디지털 기업에서 주로 나타나는 특징이다. 최근 맥킨지 설문조사에 따르면, 디지털 기업의 52%가 사내 에서 인공지능 역량을 구축하는 반면 일반 기업은 38%만이 자체 개발에 착수했다. 실적 상위 기업들 역시 인공지능을 구매, 인수, 대여해 자체 역량을 강화하는 데 적극적으로 나서고 있다. 평균적으로 실적 상위 기업들은 M&A 투자 금액의 30%를 디지털 역량 확보에 쏟아 붓고 있지만, 다른 기업들은 이 비율이 24%에 그친다.
--- 「기업의 인력이 핵심 기술을 개발하고 있는가?」 중에서
전환에 성공하려면 무엇보다 이러한 학습 불균형을 극복해야 한다. 하지만 인프라 지원 없이는 헛된 노력이 될 것이다. 여기서 인프라는 기업 내에서 관련 정보가 자유로이 이동할 수 있도록 지원하는 기술과 프로세스, 그리고 문화를 의미한다. 지식을 취합하여 공유할 방법을 고민할 때 우리가 고려해야 할 두 가지 주요 문제가 있다. 첫 번째는 모든 임직원이 필요한 때에 원하는 솔루션을 쉽고 빠르게 찾아 이용할 수 있도록 만드는 것이다. 그리고 두 번째는 지식이 쉽게 전파될 수 있도록 프로세스와 인센티브를 개발하는 것이다.
--- 「모든 직원이 학습한 정보에 쉽게 접근할 수 있는가?」 중에서
기업 리더들은 하나같이 소요 일정을 과소평가하는 경향이 있다. 일정을 너무 빡빡하게 잡으면 약 12~18개월 후에 심리적 압박으로 이 어져 아예 전환을 중단시키거나 규모를 크게 축소해야 할 수도 있다. 한 글로벌 설문조사에서 고위 임원의 87%가 2년 이내에 재정적으로 성과를 내야 한다는 압박감에 시달리고 있다고 답했다. 전환 프로그램이 도입된 지 1년도 채 지나지 않아 관련 예산이 50%나 삭감 된 사례는 어렵지 않게 찾을 수 있다. 그렇다고 이해관계자들에게 그저 인내해달라고 촉구하는 것만으로는 문제를 해결할 수 없다. 디지털 전환에 성공하려면 장기간에 걸쳐 노력을 기울이는 게 맞다. 하지만 최고경영자는 진전을 끌어내기 위해 조바심을 내야 한다. 언제나 진행을 늦추는 걸림돌이 없는지 세심히 살펴야 한다.
--- 「끝까지 전환을 이뤄낼 준비가 됐는가?」 중에서
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