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품목정보
| 발행일 | 2021년 09월 24일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 480쪽 | 794g | 145*220*30mm |
| ISBN13 | 9788947547505 |
| ISBN10 | 8947547506 |
비즈니스 워
: 비즈니스 승부사(史)의 결정적 순간
데이비드 브라운 저 / 김태훈 역
|
한국경제신문사(한경비피)
|
2021년 09월 24일
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (10만부 돌파 기념 스페셜 에디션)
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저자 소개 (2명)
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비즈니스의 세계는 사회구조와 너무나 긴밀히 엮여 있어서 거의 보이지 않는다. 그래서 호기심을 자극한다. 그것은 우리 일상생활의 모든 측면에 특별한 영향을 끼치는 숨겨진 세계다. 오늘날 우리의 관심을 놓고 벌어지는 엄청난 경쟁을 고려할 때 한 달에 400만 명이 우리 팟캐스트를 다운로드한다는 사실은 나를 겸허하게 만든다. 팟캐스트의 세계에서 더욱 놀라운 사실은 우리 청취자 중 95퍼센트가 각 에피소드를 끝까지 듣는다는 것이다. 전 세계의 리더, 경영자, 비즈니스 학자, 창업자 들을 비롯한 그 모든 사람들은 왜 〈비즈니스 워〉를 들을까? 그들은 수 세대의 리더들이 손자에게서 도움을 구한 것과 같은 이유로 우리 팟캐스트에서 도움을 얻는다. 어떤 교훈은 시대를 초월한다.
--- p.13
넷플릭스는 자신의 영역에서 블록버스터를 공격했다. 손자는 《손자병법》에서 “적을 약탈하라. 군량 한 수레를 약탈하면 20수레의 군량을 얻는 것과 같다”라고 조언한다. 본국에서 군량 한 수레를 수송하려 해도 엄청난 자원이 소모된다. 마찬가지로 우월한 제공물로 기존 고객을 뺏어 오는 것이 새로운 제품이나 서비스로 신규 고객을 끌어들이는 것보다 훨씬 쉽다. 넷플릭스는 바로 적 진영을 약탈하는 일을 했다. 블록버스터는 거의 20년 동안 미국인들이 영화를 빌려 보는 습관을 들이도록 공을 들였다. 랜돌프와 헤이스팅스는 거의 모든 측면에서 더 나은 전반적인 경험을 제공하는 모델로 바꾸도록 사람들을 설득하기만 했다. 이 접근법으로 넷플릭스는 실질적인 위험부담을 전혀 지지 않은 채 갈수록 시장점유율을 늘렸다.
--- pp.52~53
패션에서 ‘맞는’ 옷은 없다. ‘지금 맞는’ 옷만 있을 뿐이다. 패션에서 앞서가는 고객들은 언제나 패션쇼 무대나 레드 카펫에서 막 소개된 최신 디자인을 원했다. 그러나 의류 제조 회사들은 고객의 취향을 따라잡는 일만 할 수 있을 뿐이었다. 전형적인 기성복 회사는 6개월 전에 미리 새로운 컬렉션을 디자인했다. 그리고 이 디자인을 인건비가 저렴한 나라의 공장들로 보냈다. 뒤이어 해마다 봄, 가을이 되면 오랫동안 기다린 신상품이 대량으로 매장에 입고됐다. 고객들은 매 시즌 오트쿠튀르에서 대중 시장까지 느리고 우아하게 행차하는 새로운 디자인을 그냥 받아들였다. 그러다가 H&M과 자라가 이 주기를 몇 달에서 몇 주로 단축하면서 패션산업을 영원히 바꿔놓았다.
--- pp.213~214
사랑과 비즈니스 전쟁에서는 어떤 수단도 정당화된다. 약점이 없어 보이는 기업도 줄 하나에 매달린 지경에 몰릴 수 있다. 그래서 누구도 그 줄을 보지 못할 때만 안전하다. 어떤 적들은 회사에 불만을 품은 필수 인력이나 새로운 제품으로 바꿀 준비가 된 불만스러운 고객 기반 같은 약점을 찾아내는 데 능통하다. 경쟁자의 약점을 찾을 때는 먼저 그 리더들을 살펴라. 그들의 결함이 당신에게 최대의 기회를 제공한다. 때로는 오랜 끈기와 노력, 그리고 전략을 통해 비즈니스 전쟁에서 승리하기도 한다. 또한 때로는 시기적절한 한 번의 타격으로 이기는 경우도 있다.
--- p.248
걸린 대가가 충분히 크면 어떤 리더들은 적을 물리치고 회사의 미래를 보장하기 위해 속임수나 거짓말, 심지어 폭력 등 수단을 가리지 않는다. 대외적 망신이나 법적 대가가 따를지도 모르지만 정부는 기업의 범죄를 개인의 범죄만큼 엄격하게 처벌하지 않는다. 특히 지저분한 술책을 부리는 쪽이 성공적인 기업일 때는 더욱 그렇다. 좋은 의도로 제정된 새로운 규제책이 기업들이 나쁜 수단을 쓰지 못하게 막을 수는 있다. 그러나 범법 기업이 부당 이득의 대부분을 반환하도록 강제하는 경우는 드물다. 그래서 기만의 문화는 계속 유지된다. 특정한 리더들은 언제나 새로운 책략을 찾는다. 비즈니스 전쟁에서는 모든 것이 공정하다.
--- pp.329~330
대단히 뛰어난 비즈니스 리더들의 장기적인 성공은 우리가 종종 알게 되는 것보다 훨씬 많은 단기적인 실패를 수반했다. 전쟁에서 이기려면 전투에서 이겨야 한다. 그러나 또한 전투에서 지더라도 기꺼이 실수를 통해 배울 줄 알아야 한다. 승자들이 하는 일은 계속 조정하고 시도하는 것이다. IBM의 토머스 왓슨이 말한 대로 성공의 비결은 단순하다. 그것은 “2배로 실패하는 것이다. 사람들은 실패를 성공의 적으로 생각한다. 그러나 전혀 그렇지 않다. 실패를 통해 낙담할 수 있지만 거기서 교훈을 얻을 수도 있다. 그러니 앞으로 나서서 실수를 저질러라. 가능한 모든 실수를 저질러라”.
--- p.13
넷플릭스는 자신의 영역에서 블록버스터를 공격했다. 손자는 《손자병법》에서 “적을 약탈하라. 군량 한 수레를 약탈하면 20수레의 군량을 얻는 것과 같다”라고 조언한다. 본국에서 군량 한 수레를 수송하려 해도 엄청난 자원이 소모된다. 마찬가지로 우월한 제공물로 기존 고객을 뺏어 오는 것이 새로운 제품이나 서비스로 신규 고객을 끌어들이는 것보다 훨씬 쉽다. 넷플릭스는 바로 적 진영을 약탈하는 일을 했다. 블록버스터는 거의 20년 동안 미국인들이 영화를 빌려 보는 습관을 들이도록 공을 들였다. 랜돌프와 헤이스팅스는 거의 모든 측면에서 더 나은 전반적인 경험을 제공하는 모델로 바꾸도록 사람들을 설득하기만 했다. 이 접근법으로 넷플릭스는 실질적인 위험부담을 전혀 지지 않은 채 갈수록 시장점유율을 늘렸다.
--- pp.52~53
패션에서 ‘맞는’ 옷은 없다. ‘지금 맞는’ 옷만 있을 뿐이다. 패션에서 앞서가는 고객들은 언제나 패션쇼 무대나 레드 카펫에서 막 소개된 최신 디자인을 원했다. 그러나 의류 제조 회사들은 고객의 취향을 따라잡는 일만 할 수 있을 뿐이었다. 전형적인 기성복 회사는 6개월 전에 미리 새로운 컬렉션을 디자인했다. 그리고 이 디자인을 인건비가 저렴한 나라의 공장들로 보냈다. 뒤이어 해마다 봄, 가을이 되면 오랫동안 기다린 신상품이 대량으로 매장에 입고됐다. 고객들은 매 시즌 오트쿠튀르에서 대중 시장까지 느리고 우아하게 행차하는 새로운 디자인을 그냥 받아들였다. 그러다가 H&M과 자라가 이 주기를 몇 달에서 몇 주로 단축하면서 패션산업을 영원히 바꿔놓았다.
--- pp.213~214
사랑과 비즈니스 전쟁에서는 어떤 수단도 정당화된다. 약점이 없어 보이는 기업도 줄 하나에 매달린 지경에 몰릴 수 있다. 그래서 누구도 그 줄을 보지 못할 때만 안전하다. 어떤 적들은 회사에 불만을 품은 필수 인력이나 새로운 제품으로 바꿀 준비가 된 불만스러운 고객 기반 같은 약점을 찾아내는 데 능통하다. 경쟁자의 약점을 찾을 때는 먼저 그 리더들을 살펴라. 그들의 결함이 당신에게 최대의 기회를 제공한다. 때로는 오랜 끈기와 노력, 그리고 전략을 통해 비즈니스 전쟁에서 승리하기도 한다. 또한 때로는 시기적절한 한 번의 타격으로 이기는 경우도 있다.
--- p.248
걸린 대가가 충분히 크면 어떤 리더들은 적을 물리치고 회사의 미래를 보장하기 위해 속임수나 거짓말, 심지어 폭력 등 수단을 가리지 않는다. 대외적 망신이나 법적 대가가 따를지도 모르지만 정부는 기업의 범죄를 개인의 범죄만큼 엄격하게 처벌하지 않는다. 특히 지저분한 술책을 부리는 쪽이 성공적인 기업일 때는 더욱 그렇다. 좋은 의도로 제정된 새로운 규제책이 기업들이 나쁜 수단을 쓰지 못하게 막을 수는 있다. 그러나 범법 기업이 부당 이득의 대부분을 반환하도록 강제하는 경우는 드물다. 그래서 기만의 문화는 계속 유지된다. 특정한 리더들은 언제나 새로운 책략을 찾는다. 비즈니스 전쟁에서는 모든 것이 공정하다.
--- pp.329~330
대단히 뛰어난 비즈니스 리더들의 장기적인 성공은 우리가 종종 알게 되는 것보다 훨씬 많은 단기적인 실패를 수반했다. 전쟁에서 이기려면 전투에서 이겨야 한다. 그러나 또한 전투에서 지더라도 기꺼이 실수를 통해 배울 줄 알아야 한다. 승자들이 하는 일은 계속 조정하고 시도하는 것이다. IBM의 토머스 왓슨이 말한 대로 성공의 비결은 단순하다. 그것은 “2배로 실패하는 것이다. 사람들은 실패를 성공의 적으로 생각한다. 그러나 전혀 그렇지 않다. 실패를 통해 낙담할 수 있지만 거기서 교훈을 얻을 수도 있다. 그러니 앞으로 나서서 실수를 저질러라. 가능한 모든 실수를 저질러라”.
--- pp.450~451
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