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품목정보
| 발행일 | 2021년 10월 18일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 520쪽 | 750g | 152*225*35mm |
| ISBN13 | 9788984079700 |
| ISBN10 | 8984079707 |
유니콘 성장을 위한
하이 그로스 핸드북
: 1조 기업으로 성장시키는 스케일업 안내서
일라드 길 저 / 최기원 역 / 황성현 감수
|
세종서적
|
2021년 10월 18일
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- 경영 top100 1주
- eBook
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저자 소개 (3명)
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책에서 전하는 조언을 최대한 전략적으로 이용하여 회사를 경영·확장한 경험이 없는 투자자와 의미 없는 논의를 하지 않길 바라는 마음으로 이 책을 썼다. 부디 이 책이 초고속 성장 단계에 있는 회사, 최초로 기업의 규모를 키우고자 하는 창업자, CEO, 그리고 직원들에게 도움이 되길 바란다.
--- 「“저자의 말” 」중에서
현재의 제품을 출시해서 시장을 장악했다고 해도, 혁신을 위한 노력 없이 넋 놓고 있으면 기존 제품에 권태기가 찾아온다. 그리고 다른 누군가가 더 나은 제품을 출시하여 시장을 빼앗아버릴 것이다. 그러니 지체 없이 다음 제품으로 나아가야 한다. 물론 뼈를 깎는 고통이 요구된다. 첫 제품을 세상에 선보이기까지 충분히 고된 과정이었을 테지만, 이번엔 더 독한 여정이 펼쳐진다.
--- 「”마크 앤드리슨과의 인터뷰” 」중에서
직원 수가 50명 혹은 100명을 넘어가는 회사라면 매우 중요한 ‘설립 문서’를 가지고 있어야 한다. 내가 이름 붙인 문서이기도 한데, 여기에는 회사의 사명과 비전뿐 아니라 회사의 포괄적인 장기 목표도 싣는다. 우리가 스트라이프에서 그 문서를 작성했을 때, 나는 그 문서를 3~5년 계획서로 간주했다. 사내에서는 그 내용을 ‘장기 목표’로 칭하기도 했다. 지금 그 목표를 읽어보더라도, 여전히 바뀔 만한 내용이 없다. 3년 전에 나와 경영진이 작성한 내용인데도 여전히 유효하다는 의미다. 그리고 앞으로 3~5년 동안도 바뀌지 않을 것 같다. 결국 회사가 추구하는 장기 목표이기 때문이다.
--- 「1장 ”클레어 휴스 존슨과의 인터뷰” 」중에서
CEO를 새롭게 투입해야 하는 상황은 회사에서 경영 능력 외에도 새로운 자질이 필요하다는 의미이기도 하다. 설립자적인 마인드가 없는 CEO는 기껏해야 자산 관리 업무밖에 하지 못한다. 현재의 재무 상황을 유지하며 주어진 궤도 안에서 회사를 이끌 뿐이다. 그러나 회사의 성장 곡선을 틀어 올릴 수 있는 저력은 리스크를 감당하려는 설립자적인 마인드에서 비롯된다. 도덕성도 중요하지만 주변의 비난을 감당할 강인한 정신력으로 무장한 상태여야 한다. 그 정도쯤은 충분히 감내할 수 있어야 회사를 성공으로 이끌 수 있다.
--- 「2장 “리드 호프먼과의 인터뷰” 」중에서
임원을 채용하고 나서 30일 정도 지나면 파악이 되고, 60일 정도 지나면 파악이 되고도 남는다. 오픈도어처럼 매우 복잡한 조직의 경우에는 아무리 세계 최고의 임원을 채용했다고 해도 조직 전반의 연결 고리를 유기적으로 파악하는 데 시간이 꽤 소요된다. 그러나 일반적으로 임원들은 조직 생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어 적응력이 매우 빠르다. 그렇기에 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각하라.
--- 「4장 “키스 라보이스 와의 인터뷰(파트1)” 」중에서
조직 구조화의 방법은 다양하다. 단 완벽한 방법은 없고, 얻는 것이 있으면 잃는 것이 있다. 각기 다른 두 개의 구조도 똑같은 장점과 단점을 지닐 수 있다. 따라서 지나치게 고민하지 않도록 한다. 실수를 하더라도 고생은 하겠지만 다른 방법으로 돌아갈 수 있을 것이다. 회사가 빠르게 성장하면서 내부 구조에 많은 변화가 이뤄질 것이라는 점을 직원들에게 각인시켜라. 충분히 일어날 수 있는 상황이고, 오히려 성공의 신호이며, 빠르게 성장하는 다른 회사들도 같은 길을 가고 있다는 점을 확실히 알린다.
--- 「5장 “조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다” 」중에서
누구를 채용하건 평판조회는 매우 중요하다. 프로덕트 매니저를 채용할 때는 더욱 중요하다. 엔지니어링 후보자를 면접할 때는 기술적 역량을 점검하지만 PM의 경우에는 역량을 쉽게 가늠할 만한 측정 변수가 없다. 오히려 과거의 실적이 앞으로의 성공 여부를 판가름할 가장 강력한 단일 변수로 작용한다. 적절히만 활용한다면 비공식적인 이면 경로가 특히 효과적이다.
--- 「7장 “PM은 제품의 CEO다” 」중에서
시장에는 승자 독식의 구조가 성립되지 않는다. 따라서 우선적으로 ‘시장에서 승자로 군림한다’는 표현 자체에 모순이 있다. 오히려 회사들은 장기적으로 공격적이되 관리할 만한 수준의 성장률을 토대로 전진하는 데 집중해야 한다. 각 회사에 맞는 최적의 성장률이 있게 마련이다. 시장을 확대하는 경우와 대비하여 초기 고객군에 서비스를 순조롭게 제공하려면 어떠한 주기로 직원을 채용해야 하는가? 서비스를 제공할 때 물류 시스템은 얼마나 복잡할 것인가? 사업을 다각화하는 데 필요한 자본집약도는 무엇인가? 효과적인 성장 계획을 구상할 때 반드시 검토해야 할 질문들이다.
--- 「“저자의 말” 」중에서
현재의 제품을 출시해서 시장을 장악했다고 해도, 혁신을 위한 노력 없이 넋 놓고 있으면 기존 제품에 권태기가 찾아온다. 그리고 다른 누군가가 더 나은 제품을 출시하여 시장을 빼앗아버릴 것이다. 그러니 지체 없이 다음 제품으로 나아가야 한다. 물론 뼈를 깎는 고통이 요구된다. 첫 제품을 세상에 선보이기까지 충분히 고된 과정이었을 테지만, 이번엔 더 독한 여정이 펼쳐진다.
--- 「”마크 앤드리슨과의 인터뷰” 」중에서
직원 수가 50명 혹은 100명을 넘어가는 회사라면 매우 중요한 ‘설립 문서’를 가지고 있어야 한다. 내가 이름 붙인 문서이기도 한데, 여기에는 회사의 사명과 비전뿐 아니라 회사의 포괄적인 장기 목표도 싣는다. 우리가 스트라이프에서 그 문서를 작성했을 때, 나는 그 문서를 3~5년 계획서로 간주했다. 사내에서는 그 내용을 ‘장기 목표’로 칭하기도 했다. 지금 그 목표를 읽어보더라도, 여전히 바뀔 만한 내용이 없다. 3년 전에 나와 경영진이 작성한 내용인데도 여전히 유효하다는 의미다. 그리고 앞으로 3~5년 동안도 바뀌지 않을 것 같다. 결국 회사가 추구하는 장기 목표이기 때문이다.
--- 「1장 ”클레어 휴스 존슨과의 인터뷰” 」중에서
CEO를 새롭게 투입해야 하는 상황은 회사에서 경영 능력 외에도 새로운 자질이 필요하다는 의미이기도 하다. 설립자적인 마인드가 없는 CEO는 기껏해야 자산 관리 업무밖에 하지 못한다. 현재의 재무 상황을 유지하며 주어진 궤도 안에서 회사를 이끌 뿐이다. 그러나 회사의 성장 곡선을 틀어 올릴 수 있는 저력은 리스크를 감당하려는 설립자적인 마인드에서 비롯된다. 도덕성도 중요하지만 주변의 비난을 감당할 강인한 정신력으로 무장한 상태여야 한다. 그 정도쯤은 충분히 감내할 수 있어야 회사를 성공으로 이끌 수 있다.
--- 「2장 “리드 호프먼과의 인터뷰” 」중에서
임원을 채용하고 나서 30일 정도 지나면 파악이 되고, 60일 정도 지나면 파악이 되고도 남는다. 오픈도어처럼 매우 복잡한 조직의 경우에는 아무리 세계 최고의 임원을 채용했다고 해도 조직 전반의 연결 고리를 유기적으로 파악하는 데 시간이 꽤 소요된다. 그러나 일반적으로 임원들은 조직 생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어 적응력이 매우 빠르다. 그렇기에 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각하라.
--- 「4장 “키스 라보이스 와의 인터뷰(파트1)” 」중에서
조직 구조화의 방법은 다양하다. 단 완벽한 방법은 없고, 얻는 것이 있으면 잃는 것이 있다. 각기 다른 두 개의 구조도 똑같은 장점과 단점을 지닐 수 있다. 따라서 지나치게 고민하지 않도록 한다. 실수를 하더라도 고생은 하겠지만 다른 방법으로 돌아갈 수 있을 것이다. 회사가 빠르게 성장하면서 내부 구조에 많은 변화가 이뤄질 것이라는 점을 직원들에게 각인시켜라. 충분히 일어날 수 있는 상황이고, 오히려 성공의 신호이며, 빠르게 성장하는 다른 회사들도 같은 길을 가고 있다는 점을 확실히 알린다.
--- 「5장 “조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다” 」중에서
누구를 채용하건 평판조회는 매우 중요하다. 프로덕트 매니저를 채용할 때는 더욱 중요하다. 엔지니어링 후보자를 면접할 때는 기술적 역량을 점검하지만 PM의 경우에는 역량을 쉽게 가늠할 만한 측정 변수가 없다. 오히려 과거의 실적이 앞으로의 성공 여부를 판가름할 가장 강력한 단일 변수로 작용한다. 적절히만 활용한다면 비공식적인 이면 경로가 특히 효과적이다.
--- 「7장 “PM은 제품의 CEO다” 」중에서
시장에는 승자 독식의 구조가 성립되지 않는다. 따라서 우선적으로 ‘시장에서 승자로 군림한다’는 표현 자체에 모순이 있다. 오히려 회사들은 장기적으로 공격적이되 관리할 만한 수준의 성장률을 토대로 전진하는 데 집중해야 한다. 각 회사에 맞는 최적의 성장률이 있게 마련이다. 시장을 확대하는 경우와 대비하여 초기 고객군에 서비스를 순조롭게 제공하려면 어떠한 주기로 직원을 채용해야 하는가? 서비스를 제공할 때 물류 시스템은 얼마나 복잡할 것인가? 사업을 다각화하는 데 필요한 자본집약도는 무엇인가? 효과적인 성장 계획을 구상할 때 반드시 검토해야 할 질문들이다.
--- 「9장 “헤먼트 타네자와의 인터뷰” 」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
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“당신의 스타트업을 제2의 구글이나 트위터로 만들고 싶은가? 그렇다면 이들 기업이 성장할 때 중심에서 진두지휘했던 일라드의 핵심가이드를 읽어보라.”
- 리드 호프먼 (링크드인의 공동 설립자)
“국내에서 흔히 경험하거나 고민하지 못했던 영역들을 다룬 경영 지침서로, 구체적인 사례들을 통해 명쾌하고 쉽게 풀어냈다. 스타트업뿐 아니라 모든 고성장 기업의 경영진과 직원들에게 일독을 권한다.”
- 황성현 (퀀텀인사이트 대표, 카카오 전 부사장)
“일라드는 이사진 관리부터 시작해서 출혈 없이 회사를 기능적으로 재조직하는 노하우 등 복잡한 주제에 대해 진부한 조언 대신 실용적이고 단도직입적인 통찰력을 제시한다.”
- 딕 코스톨로 (트위터의 전 CEO 겸 연쇄 창업가)
“실리콘밸리에서 가장 큰 성공을 거머쥔 기업들을 직접 키워내며 관찰한 내용을 아낌없이 제시한다.”
- 맥스 레브친 (어펌의 공동 설립자 겸 CEO,페이팔의 공동 설립자 겸 CEO)
“내가 그에게서 얻은 여러 교훈이 책으로 소개되어 감회가 새롭다.”
- 아푸르바 메타 (인스타카트의 공동 설립자 겸 CEO)
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