옳은 방법으로 이겨야 한다. 비록 승리하더라도 그 과정에서 수단과 방법을 가리지 않는다면 고객과의 신뢰가 깨지고 지속적인 관계 유지가 불가능해진다. 법적인 문제까지 생길 수도 있다. 정도를 걷지 않으면 아무리 실적이 훌륭하고 큰 계약을 따낸다 하더라도 모든 것을 잃게 된다. 영업의 가장 기본인 고객과 시장의 신뢰를 잃는 것은 물론 자신의 평판과 법적인 문제, 나아가 기업의 존폐에까지 좋지 않은 영향을 미치게 된다. 따라서 반드시 이기되 옳은 방법으로 이겨야 한다. 절대 편법은 안 된다. 소탐대실할 수 있기 때문이다 --- p.20

돈 냄새를 맡을 줄 아는, 영업의 맥을 짚는 능력은 야생 포식자의 본능과 같다. 영업직원이라면 이 능력을 키워야 한다. 많은 영업기회 중에 어느 것을 붙잡아야 할지 구별할 수 있는 능력을 키우고, 일단 영업기회를 정하면 그대로 매진해 결과를 얻어내는 추진력과 실행력을 계발해야 한다. 나는 고객의 복잡한 문제나 새로운 대규모 영업기회를 만나면 재미있을 것이라는, 성공하면 큰 보람이 있을 것이라는 기대에 가슴이 뛴다. 물론 나도 영업을 처음 시작한 시점에는 그렇지 않았다. 불안하고 잘 안 될지도 모른다는, 실패할 것 같다는 두려움에 움츠러들어 힘들었다. 그러나 여러 번 성공을 거두고 고객과 많은 시간을 보내면서 어느 순간 기대에 차서 가슴이 뛰기 시작했다. --- p.32

나는 그동안 많은 영업직원들을 보아왔다. 거기에는 물론 나 자신도 포함된다. 다 그런 것은 아니지만 입사할 때 어떤 사원은 앞으로 영업을 잘하겠다고 종종 말하곤 한다. 이 사원은 사교적이며 야유회나 체육대회 등에서 앞에 나가 응원을 잘하고 회식자리에서 노래를 잘 부르며 노래방에서 거나하게 취했을 때 분위기를 잘 휘어잡는다. 이런 모습을 보고 흔히 이 사원은 영업 쪽으로 키우면 잘할 것 같다고 여긴다. 하지만 내 생각은 조금 다르다. 내가 경험한 바로는 사원 시절에 이처럼 행동하는 직원은 영업이 아닌 다른 업무를 하면서 오락부장이 되어야 한다. 신입사원 시절에 외향적인 성격을 가진 사람은 대부분 자기를 좋아하거나 가까운 사람들 사이에서 밝고 사교적으로 행동한다. 즉, 동호회의 오락부장격이다. 그러나 실제로 영업은 좋아하는 사람들이나 가까운 사람들과 신뢰를 쌓는 것이 아니다. 처음 본 고객 또는 협력회사와 신뢰관계를 시작해야 하고, 가깝지 않은 고객과 가까워져야 한다. 또 사교적인 것이 목적이 아니라, 사교성을 활용해 목표를 달성해야 한다. 무엇보다 먼저 책임감이 있어야 한다. 전략적이어야 하고 신뢰도 있어야 한다. 밝고 사교적인 것은 여기에 더해지면 된다. --- p.60

일반적으로 동기부여와 사기진작은 회사가 책임져야 한다고 생각한다. 그러나 이 두 가지도 내가 직접 계발하고 배양할 수 있다. 기본적으로 긍정적인 사고는 동기부여와 사기를 북돋운다. 일선 영업팀 내의 즐거움과 팀워크 역시 마찬가지이며 이런 팀은 이긴다.
전투는 생존을 위한 일상이다. 영업직원은 일과 내내 생존을 위한 전투의 피로감에 시달린다. 생존이라는 피로감을 가진 조직이 활성화되려면 조직 내에 즐거움이 있어야 한다. 얼마 동안 열심히 일하면 휴가를 내고 쉬는 것이 당연하듯, 날마다 이어지는 전투 속에서 살아가는 영업직원에게는 전투 중간중간 즐거움이 있어야 하고, 그것을 책임지는 것이 팀 내 일선 영업관리자의 덕목이어야 한다. 팀 내의 즐거움은 팀워크를 만들고 사기와 동기부여로 이어지며 자연스레 이기는 문화를 만든다. 영업팀 내의 즐거움이 동기부여가 되고 사기를 높이는 것이다. --- p.69

“아니, 축산업체 사장한테 대형 컴퓨터를 팔게 해? 말도 안 돼! 컴퓨터는 IT전문가가 운영하는 IT업체가 맡아야지.”
“아니야. 고객과 소통하는 모든 채널이 판매경로가 될 수 있어. 축산업자면 어떻고 농사꾼이면 어때? 고객과 연결할 수 있다면 모두 내 협력업체지!”
고객에게 가는 모든 영업경로를 장악하는 것은 영업직원의 중요한 역량이고 영업을 잘하는 방법 중 하나다. 영업경로는 크게 보면 직접영업과 간접영업으로 나눌 수 있다. 직접영업은 영업직원이 직접 영업기회를 발굴해 종결까지 하는 것이고, 간접영업은 대리점이나 기타 간접경로를 통해 영업기회를 발굴하고 종결하는 것을 의미한다. 직접영업과 간접영업의 구분은 효율성에 기초를 둔다. 매출과 수익에 여유가 있는 경우엔 고비용 경로인 영업직원을 통해 직접 고객을 관리하고, 매출과 수익에 여유가 충분치 않은 경우에는 더 많은 고객을 관리하기 위해 대리점을 이용해 간접적으로 고객을 관리한다. --- p.79

전투에는 적이 있다. 영업에서의 적은 경쟁사다. 지피지기면 백전불태라 했다. 적을 아는 것이 그 무엇보다 우선이다. 경쟁사에 대한 정보를 상시 파악하지 못한다면, 내 고객사에서 경쟁사가 무슨 일을 꾸미고 있는지 모른다면 영업은 시작도 할 수 없다. 경쟁대상이 없다면 시장에서 이기기도 쉽고 가격을 이용한 수익 확보도 쉬울 것이다. 만약 경쟁상황이 존재하지 않는다면 영업기회의 기한과 규모도 기업이 관리할 수 있다. 수요자 시장이 아닌 공급자 시장이 되므로, 가격도 판매자가 정하고 납기도 판매자가 정할 수 있다. 그러나 시장에서 경쟁상황이 없기란 불가능하다. 설혹 잠시 경쟁이 없는 시기가 있다 하더라도 공급자들이 이 시장에 들어오려 노력할 것이고 결국엔 경쟁이 벌어진다. 이것이 이기는 습관과 문화가 필요한 근본적 이유다. 영업직원은 마켓 센싱을 통해 시장에서 일어나는 일을 상시 파악해야 한다. 경쟁상황을 인지하지 못할 경우 사업의 판도가 하루아침에 뒤바뀔 수 있다. 경쟁상황을 알려면 시장에 나가야 한다. 콩나물값은 재래시장에서 콩나물을 파는 아주머니에게 확인해야 정확하다. 요즘은 인터넷과 모바일의 등장으로 콩나물값이 조작되기도 한다. 인터넷 쇼핑몰은 더 비싸고 수익성 있는 상품을 팔려고 콩나물값을 턱없이 싸게 내놓아 고객을 끌어모으지만 이는 오래가지 못한다. 시장에는 복원 능력이 있기 때문이다. 영업직원이라면 경쟁상황을 파악하고 시장에서 이기기 위해 반드시 시장에 나가야 하고, 고객 접점시간을 늘려야 한다. --- p.100

“저한테 잘해주시는 이유가 궁금합니다. 거의 20년이 넘도록 제가 하는 모든 영업을 도와주신 이유가 무엇인가요?”
“글쎄? 음, 당신은 믿을 만했으니까.”
내가 20년 넘게 관계를 유지하고 있는 고객에게 한 질문과 그에 대한 대답이다. 지금은 영업적으로 아무 관련이 없다. 나는 학교에 있고 이 고객은 기업을 떠난 지가 5년이 넘었다. 현재는 가까운 선후배로 자주 만난다. 영업은 고객으로부터 시작된다. 고객과의 신뢰가 없으면 아무것도 진전되지 않는다. 이는 가장 흔하게 거론되는 말이면서 가장 중요한 말이기도 하다. 우리나라에서 전형적으로 쓰이는 말로는 ‘인맥’과 비슷하다고 할 수 있고 중국어로는 ‘관시’와 어울릴 수 있으나 완전히 같은 뜻은 아니다. ‘인맥’이나 ‘관시’와 일맥상통하나 신뢰관계가 가장 우선되어야 하며 고객에 대한 정확한 연구와 인사이트가 준비되어야 한다. 이는 영업영역 체계화, 과학적인 관계 시스템 및 프로세스 정립, 관계 정립 및 유지 관리 등을 모두 포함한다고 할 수 있다. --- p.136

뛰어난 영업직원은 스스로를 어떻게 차별화할까? 무엇인가 고민하거나 도전을 받고 있는 사람들은 함께 고민해줄 ‘누군가’를 갈구한다. 그 ‘누군가’는 무엇이 중요한지 생각하게 해주고 질문하고 경청하며, 현재 답을 가지고 있지는 않지만 답을 찾을 수 있도록 도움을 주는 사람이다. 또한 그 ‘누군가’는 자기 생각을 전달하는 것에 겁내지 않으며 강하게 확신하는 것은 단호하게 주장한다. 그리고 사람들이 신뢰하고 또 좋아한다. 이 ‘누군가’는 ‘무엇인가’ 달라야 한다. 이 ‘누군가’는 영업의 대가이고 ‘무엇인가’는 다른 영업과 차별화된 그들의 인사이트다. --- p.164

영업현장에서도 평판 유지의 위험을 종종 본다. 대형 고객사의 영업직원이 오랫동안 쌓은 신뢰를 바탕으로 평판을 잘 쌓았다고 하자. 누가 봐도 영업직원에 대한 고객사의 신뢰가 중요하다는 사실을 인정하는데, 그 영업직원이 다른 부서로 간 뒤 새로운 영업직원이 평판을 해친다면 이를 다시 찾는 데는 많은 노력이 필요할 것이다. 한걸음 더 나아가 만약 평판이 좋은 기업이 정도(윤리)에 어긋난 행동이나 조치를 취했다면 이 기업은 평판을 회복하기까지 꽤 많은 고통을 감내해야 할 것이다. 평판을 유지하는 것은 평판을 만드는 것보다 훨씬 힘들고, 어쩌면 다시 찾는 것이 불가능할지도 모른다.
내 평판을 만드는 것도 마찬가지다. 이것도 오랜 시간을 통해 만들어지기 때문이다. 앞서 말했듯 평판을 지키는 것은 더욱 어렵다. --- p.171

나는 새로운 사업을 맡으면 항상 두 권의 노트를 준비한다. 현재를 생존해나가는 노트와 미래를 준비하는 노트다. 현재를 돌파해나가는 노트에는 지금 사업을 잘하기 위한 과제와 기한을 정리하고 이를 관리해나간다. 매출은 어떻게 해야 하고, 매출을 늘리기 위해서는 누구를 만나야 하고, 어느 고객과 소통을 해야 하고, 이익을 높이기 위해서는 무슨 행동을 취해야 하고, 현재 문제는 무엇이고 언제까지 해결해야 하며 어떻게 해결해야 하는지가 정리된 노트다. 이것을 잘 관리해나가면 내 사업의 현재를 지킬 수 있다. 이 노트는 올해를 무사히 보내게 해준다.
두 번째 노트는 미래를 준비하는 노트다. 현재 사업은 2~3년 후면 언제나 위기가 닥치게 마련이다. 앞으로 닥칠 위기에 대해 고민해보고 이를 극복하기 위한 과제를 지금 정리해본다. 정리된 과제는 이 미래 노트에 적어둔다. 내가 지금 맡은 사업을 1년만 할 것이 아니므로 이 미래 노트는 항상 비치해두어야 한다. 그리고 정기적으로 관리해야 한다. 미래 노트는 지금 급한 것은 아니지만 매우 중요하다.

<b>‘불패의 매출 신화’, 임진환 교수의<br/>전략가를 위한 저성장시대의 영업 전략</b><br/><br/>영업이 마케팅이자 상품 기획인 시대다. 더 이상 술과 접대만으로 관계를 쌓고 수단과 방법을 가리지 않던 영업은 통하지 않는다. 제품 하나를 판매하는 대신에, 고객이 원하는 모든 문제를 해결해주는, 말 그대로 ‘솔루션 지휘자’로서 영업의 역할이 강조되고 있다.<br/><br/>그러나 대부분의 기업이 영업을 상품개발과 마케팅 조직의 실행조직으로만 여길 뿐, 제대로 된 영업에 대한 이해와 현장의 목소리를 기업 전략에 담아내지 못하고 있다. 개발부서, 인사부서, 마케팅부서는 따로 국밥에, 시간과 돈만 낭비되고 있을 뿐이다. 그러면 지금 기업은 무엇을 어떻게 준비해야 할까?<br/><br/>『영업은 배반하지 않는다』는 저성장시대 기업의 위기를 영업을 통해 돌파하고, 그에 필요한 조직과 개인의 영업 핵심 역량을 끌어올릴 수 있는 방법을 제시한 책이다. 영업인의 자질과 품성은 물론, 영업 조직의 효율화, 영업 기획 발굴, 기업 영업 솔루션 전략 등 기업 현장에서 필요로 하는 맞춤형 영업 전략이 망라되어 있다.<br/><br/> 이 책의 저자인 임진환 교수는 25년 동안, IBM, 삼성전자, HP, 한화그룹의 영업 현장을 진두지휘하며 천문학적인 규모의 성과를 거둔, 명실상부한 ‘기업영업의 신화’로 평가받는 인물이다. 그는 영업이 단순히 지시만을 따르는 ‘실행조직’에서 그칠 것이 아니라, 기업의 모든 부서를 조율하고, 고객에게 통합된 가치를 제공하는 ‘지휘자’로서 변화해야 한다고 말한다. 그러기 위해서는 기업은 영업 교육에 더욱 공을 들이고, 영업인은 스스로 핵심 역량을 끌어올림으로써, 변화무쌍한 시장에서 주도적이며 창조적인 역할을 수행할 수 있어야 한다는 것이다.<br/><br/><b>영업이 강한 회사로,<br/>‘골 결정력’을 높이는 핵심 영업 역량</b><br/><br/>저자는, 기업은 물론 영업인이 스스로 갖추고 점검해야 할 핵심 역량(7C)으로 승부사 정신(Competing Spirit), 판매경로(Channel), 신뢰관계(Creditability), 고객 비즈니스(Customer Business), 고객가치(Customer Value), 창조적 사고(Creativity), 감성의 정도(Cordial Ethics)를 제시한다.<br/><br/>‘승부사 정신’은 골 결정력 높이는 역량이며, 다른 역량에 우선한다. 에너지를 분산하지 않고, 적재적소에 집중력을 갖고 계약으로 연결하는 능력이다. 영업의 목표가 대부분 단기간에 이뤄지는 것이 아닌 점을 생각했을 때, 집요하리만큼 끈질기되 목표가 눈에 띄었을 때는 지체하지 않고 계약을 완성하는 역량이다. ‘판매 경로’는 고객과 연결되는 모든 영업 경로를 파악하고 장악하는 것으로 누구도 생각지 못했던 대상에서 목표를 이뤄내는 역량이며, ‘신뢰관계’는 단순히 믿음을 준다는 피상적인 개념이 아닌 고객에 대한 완벽한 연구를 통해, 고객에게 지속적인 인사이트를 제공함으로써 쌓을 수 있는 신뢰다.<br/><br/>이밖에도 고객 안에서 솔루션을 찾을 수 있는 역량인 ‘고객 비즈니스’, 고객이 원하는 것 이상을 제공하는 ‘고객가치’, 포화된 시장에서도 답을 낼 수 있는 ‘창조적 사고’, 모든 영업 과정에서 필요한 윤리적 가치인 ‘감성의 정도’도 영업인이라면 반드시 갖춰야 할 역량이다. 이는 모두 저자가 오랜 기간 영업 현장을 지휘하며 꼼꼼히 메모해두었던 것들에 더해 세계적인 세일즈 이론을 접목해 체계적으로 정리해낸 것이다.<br/><br/><b>불황을 돌파할 개인과 조직을 위한,<br/>살아 있는 ‘영업 교과서!’</b><br/><br/>이 책의 미덕은 단순히 ‘이론’이라는 틀에 갇혀 추상적인 영업 이론을 설파하는 데 그치지 않고, 저자 자신의 생생한 영업 기록이라는 데 있다. ‘세일즈의 사령관’으로서 빛나는 성공은 물론, 영업 직원으로서 겪어야 했던 숱한 어려움과 이를 힘겹게 극복해왔던 과정은 영업인들이라면 누구나 쉽게 공감할 수 있는 이야기들이다. 까다로운 담당자가 자리를 비웠을 때 오히려 안도하며 퇴근했던 기억, 담당자를 만나기가 겁이 나 계단을 몇 번이나 오르락내리락했던 기억, 감기 몸살의 몸을 이끌고 접대했던 기억은 이 책을 읽는 독자들에게 현실감을 더한다. 또한 시행착오를 줄이고, 어제보다 나은 영업을 위해 작성해두었던 미래노트, 단 한 명의 고객도 놓치지 않기 위해 엑셀로 작성했던 고객 관리 리스트는 젊은 영업인들이 반드시 읽고, 머리에 새겨두어야 할 것들이다.<br/><br/>그렇다고 이 책이 영업인 개인의 역량 강화에만 초점이 맞춰져 있는 것은 아니다. 단기적인 성과를 위한 스킬보다는 전체적인 관점에서 장기적인 이익에 수렴한다. 회사 전체의 관점에서 영업 부서의 이기심과 경쟁심을 조율하고, 누수를 방지하는 등 협업에 많은 부분이 할애되어 있다. 영업 부서 주도로 개발 부서의 협력을 이끌어 고객이 원하는 것 이상의 가치를 제공할 수 있도록 돕는다. 『영업은 배반하지 않는다』는 영업 일선에서 활약하는 실무자뿐 아니라, 기업 전체를 지휘해야 하는 CEO와 전략 기획자까지도 반드시 읽어야 할 책이다.

저자는 오랫동안 글로벌 기업에서 영업에 관한 혁신을 주도했던 인물이다. 이 책은 저자가 현장에서 익힌 역량에 더해 최신 글로벌 세일즈 트렌드를 기반으로, 이해하기 쉽게 정리되어 있다. ‘김영란법’ 이후 이제는 외압이나 인연으로 인한 영업 관행이 아닌 영업인의 역량과 이에 대한 기업의 투자가 성과로 이어질 것이다. 저자의 영업에 관한 방법론은 영업인의 역량 개발에 대한 뚜렷한 답이다.
- 신재철 | LG CNS 전 대표이사 사장, 한국IBM 전 대표이사 사장

술과 접대로만 관계를 쌓고 목표 달성을 위해 방법을 가리지 않던 영업의 시대는 갔다. 영업은 고객과 시장을 보는 안목과 창조적인 아이디어와 책임감을 바탕으로 고객에게 가치를 제공해야 한다. 스스로 회사를 대표한다는 자세를 갖고 더욱 긍정적이고 적극적인 영업인으로 성장해야 한다. 저자는 이런 중요한 영업인의 자세와 역량에 관해 현장에서 직접적으로 활용할 수 있도록 해법을 제시하고 있다.
- 고순동 | 한국마이크로소프트 대표이사 사장, 삼성SDS 전 대표이사 사장

영업의 목적인 고객 가치 제공은 모든 분야의 목적이기도 하며, 우리 삶의 목적이기도 하다. 따라서 영업은 마케팅 전략뿐 아니라, 인간 접점에 있는 모든 분야에서 배우고 익혀야 하는 기본이다. 디자인도 고객가치를 기본으로 한다는 점에서 영업의 구체적인 혁신전략과 일맥상통하며, 저자가 생각하는 영업 혁신은 디자이너에게도 필요한 덕목이다. 비단 영업인만이 아닌 기업을 지휘해야 할 CEO와 전략 기획자 모두가 반드시 읽어야 할 책이다.
- 장동훈 | 사디(Samsung Art & Design Institute) 학장

대한민국은 저성장시대의 초입에 와 있다. 저성장시대에 기업이 생존할 길은 영업뿐이다. 저자는 내가 삼성전자 자문교수 시절에 B2B영업을 위해 삼성전자에 영입되어 다양한 경험과 성공을 이뤄냈다. 저자가 쌓아온 영업 현장에서의 경험과 성공을 바탕으로 한 이 책이 저성장시대를 돌파해나가려 하는 기업과 개인에게 큰 도움을 줄 것이다.
김현철 | 서울대학교 국제대학원 교수, 『어떻게 돌파할 것인가』 저자