며칠 후 바바로는 그 환자가 사망했다는 소식을 듣게 되었다. 시신은 화장되었고, 그의 보험금 2만 5천 달러는 독일에 있는 부모에게 갔다. 정말 아이러니가 아닐 수 없었다. 그의 부모는 아들이 죽기 전에는 경제적 여유가 없어 아들을 만나러 이곳까지 올 수 없었다. 그리고 2만 5천 달러가 생긴 지금은 어디에서도 아들을 만날 수 없었다. 바로 이 지점에서 바바로는 생각했다. 이 사람이 죽기 전에 돈을 가질 수 있는 방법이 있다면 상황은 어떻게 바뀔지를. “둘 중 하나가 아닌, 둘 다를 선택하는 방법은 무엇일까?”
이노베이터의 태도는 바로 여기에서 시작한다. 상상도 못했던 일이 실제 가능할 수도 있다는 생각에 마음을 여는 것이다. 답을 찾기 위해 전념한다. 사고 과정이 경직되거나 절대적이어서는 안 된다. ‘둘 중 하나’에서 멈춰서는 안 된다. ‘둘 다’를 숙고해야 한다.
---p. 41 innovator, 푸르덴셜 중에서

복잡한 문제일수록 핵심에 접근하기 위해서는 숲과 나무를 모두 보는 능력이 필요하다. 최고의 전략은 두 가지 방법을 주기적으로 그리고 규칙적으로 번갈아 사용하는 것이다. 세부적인 내용에 몰입했다가, 높은 곳에서 전체 상을 바라보고, 그리고 다시 세부적인 것으로 이동하는 것이다. 이 접근법은 문제를 정확히 이해하고 그 결과 새로운 문제를 만들지 않으면서 올바른 해결책을 도출해낸다.
---p. 83 discoverer, NTSB 중에서

맥킨지의 입사와 퇴사 사이에는 큰 ‘중간 단계’가 있다. 그것은 세계에서 가장 까다로운 문제를 해결하고, 출장을 다니고, 수십 국가들을 상대로 일하고 수백 명의 고객을 안내하는 맥킨지에서의 경력이다. 각 단계에는 삶과 일의 중심이 되는 세 가지 주요한 힘이 있다. 첫 번째는 이 기업의 설립자인 마빈 바우어(Marvin Bower)다. 두 번째는 지도 원리, 세 번째는 두려움이다. 이 세 가지가 맥킨지를 지탱하는 역동적인 힘이다.
먼저 마빈을 보자. 이제 막 입사한 사원들조차 마치 마빈을 잘 알고 있는 것처럼 그를 마빈이라 부른다. 마빈은 신입 사원들이 교육을 받을 때 몇 십 년간 그 자리에 있었다. 그 사원들이 입사하는 것도, 퇴사하는 것도 수없이 지켜봤다. 그는 노령에도 불구하고 맥킨지에 생기를 불어넣는다.
---p. 139 communicator, 맥킨지 중에서

권력을 획득하자마자 만델라는 어떻게 통치할 것인가라는 문제에 직면했다. 선도자들은 성공과 실패 모두 덧없는 것이고 일정 수준에 이르면 다음 단계에 이르는 방법을 찾아야 한다는 것을 알고 있다. 정체되어 있으면 뒤처지는 것과 마찬가지다.
그러나 성공과 실패의 표지점 없이는, 경로를 수정하고 앞으로 나아가기 위해 필요한 정보를 모을 수 없다. 성공은 쉽게 자기 만족으로 이른다. 또한 실패는 실패로부터 배울 것이 있으므로 견뎌내야 할 것으로 생각해야 한다. 실패의 진정한 위험성은 노력과 학습, 변화가 필요할 때에 너무 빨리 포기하는 데 있다.
---p. 175 playmaker, 넬슨 만델라 중에서

빌 게이츠(Bill Gates)가 주력한 일은 종합적인 사고력, 실무에서의 판단력, 야망, 그리고 기술적 전문성이었다. 이중 종합적인 사고력이 가장 중요한 자리를 차지한다.
일단 무엇을 찾고 있는지 알았다면, 그 다음에는 그것을 어디서 어떻게 찾아야 하는지를 알아야 한다. 최고의 인재를 확보하는 것을 대신할 만한 일은 없다. 즉, 경쟁사에 일하는 사람이 누구인지, 누가 랭킹 안에 들어 있는지를 알아야 한다. 여기에는 가장 재능 있고 잠재력 있는 인재를 스카우트하는 것도 포함된다.
---pp. 193~194 creator, 빌 게이츠 중에서

분명한 궤도를 설정한 후에, 거스너는 배를 안정시키기 위해 일했다. 누수를 멈추고, 승무원들을 평가하고, 그리고 꽤 긴 시간 동안 걱정했다. “IBM을 바꾸는 것은 1년이나 2년 동안에 할 수 있는 일이 아닙니다.” 그는 그 일을 맡은 지 18개월이 지나서 말했다. “단기적인 것들을 잘 수정할수록, 장기적 문제를 다룰 수 있는 시간이 확보됩니다. 안정이 없다면 장기적 문제를 겨냥할 수 없습니다.”
그 후 머지 않아, 거스너는 먼저 직원들에게, 그 다음엔 기자 회견을 통해, IBM에 35,000개의 일자리가 감소될 것이라고 발표했다. 그는 천천히 다가오는 죽음보다는 단두대를 사용하는 것을 신뢰한다. “조금씩 끊임없이 괴로움을 주는 것을 피해야 합니다.” 거스너는 빠른 행동이 중요하다고 밝혔다.

<b>“바보야, 문제는 리더십이야!!”vs.“예스 위 캔(Yes, We Can)!!”</b><br/><br/>태평양을 사이에 둔 지구의 양편 한국과 미국. 그 두 나라에서 요즘 사람들의 입에 자주 오르내리는 말의 내용을 살펴보면, 거기에는 두 나라 사이의 거리만큼이나 큰 차이가 있다는 것을 알 수 있다.<br/>“바보야, 문제는 리더십이야!”는 10년 전 IMF 외환위기 이후 새로운 금융 위기에 처한 한국인들 사이에서 배어나오는 절박하고 한숨에 찬 목소리이다. 앞날에 대한 불투명한 전망과 아슬아슬하게 지탱되는 현실의 위협 속에서, 국민들은 자신들이 어깨를 기대고 미래에 대한 비전을 제시해 줄 지도자를 갈망하고 있다. 하지만 대통령을 비롯한 정치인이나 사회 지도층 어디에서도 국민을 화합하고 통합해서 앞으로 이끌고 갈 리더십을 발견하지 못하고 있는 것이다.<br/><br/>반면 “예스 위 캔(Yes, We Can)!”이라는 자신감에 찬 목소리가 우렁차게 울려 퍼지는 곳은 만 48세의 젊은 대통령 버락 오바마가 지난 1월 20일 제 44대 대통령에 취임한 미국이다. 미국 최초의 흑인 대통령인 오바마는 역시 최악의 금융 위기를 맞은 나라를 구하기 위해 인종과 계층간 갈등을 봉합하면서 국민들에게 ‘우리는 하나다’ ‘할 수 있다’는 긍정과 희망의 메시지를 강력하게 전하고 있는 것이다.<br/>지금 사회는 모험심을 갖고 조직을 이끌 수 있는 리더를 원한다. 비록 남극 탐험에는 실패했지만 극한의 환경에서도 한 명의 사망자 없이 전 대원을 살린 위대한 탐험가 섀클턴. 그의 도전정신이 절실히 필요한 때다. 한 번도 목표지점(남극)에 도달하지 못했지만 그를 위대한 인물로 끌어올린 것은 통제할 수 없는 위기에 직면했을 때 발휘된 그의 ‘정신’이었다.<br/><br/>복잡한 현상 이면에 단순한 원리가 존재하는 것처럼, 우리 앞의 위기나 문제가 아무리 복잡하고 어려워 보여도 그 이면에는 단순하고 명쾌한 해결책이 있기 마련이다. <br/><br/>『위기를 극복한 리더들의 생각을 읽는다』는 근현대사에 족적을 남긴 지혜로운 리더들의 유형을 6가지(이노베이터형, 발견자형, 의사소통자형, 선도자형, 창조자형, 실행자형)로 나누어 그들의 위기대응방식을 살펴본다. <br/><br/> ‘성공보다 더 위대한 실패’의 대명사이자 세기적 탐험가인 새클턴의 리더십에서부터, 뉴딜정책으로 1930년대 대공황을 극복한 프랭클린 루스벨트, 직관력과 실행력의 조화를 통해 IBM을 부활시킨 루 거스너 전 회장의 리더십에 이르기까지 위기의 순간을 기회로 바꾼 위대한 인물들이 어떻게 난관을 극복하고 목표를 이루었는지를 분석하고 있다. <br/><br/>이 책을 통해 노벨상 수상자, 농구 코치, 지휘자 없는 전설의 오케스트라 등 각계각층의 다양한 리더들의 생생한 일화를 통해 오늘의 우리에게 필요한 도전정신과 리더십을 짚어볼 수 있게 될 것이다.<br/><br/><b>섀클턴에서 루스벨트, 빌 게이츠까지<br/>20여 년의 연구를 통해 밝혀낸 리더들의 특성</b><br/><br/>아일랜드 출신의 영국 국적 남극 탐험가 어니스트 섀클턴. 그는 1915년, 27명의 대원들과 남극 탐험을 시도했으나 중도에 부빙(浮氷)을 만나 난파했다. 대원 5명과 함께 6.6m 길이의 작은 보트를 타고 1,280km 떨어진 사우스 조지아 섬으로 구조를 청하러 간 섀클턴은 결국 남겨두고 온 대원 전원을 구출해냈다.<br/>그의 탐험은 실패로 끝났다. 미흡한 계획과 극지방의 빙하 유형에 대한 불충분한 지식, 그리고 부실한 장비로 2년 동안 죽을 고비를 넘기며 고생만 잔뜩 한 채 목적지인 남극에 가 보지도 못하고 돌아왔을 뿐이다. 그럼에도 그가 전 대원들과 함께 살아 돌아오자 그의 모험은 전설이 됐고 그의 경험은 연구의 대상이 되어 경영학 교과서에 수록됐다. 섀클턴은 긍정적이고 건설적인 태도로 부하들에게 비길 데 없는 성실과 헌신을 보여주었으며 살아남기 위해 끊임없이 혁신했다. 그리고 불가능한 장애물을 뛰어넘었다.<br/>세상은 끊임없는 위기 속에서 변화하고 발전해왔다. 지금의 위기가 예전보다 심각하다거나 덜하다고 할 수는 없다. 우리는 새로운 기술과 지식이 계속 발전함에 따라 전혀 예측하지 못했던 위기와 기회가 공존하는 세상에 살고 있다. 대부분의 사람들이 위기를 리스크로만 받아들이지만, 위대한 리더들은 위기 속에서 ‘기회’를 포착할 줄 알고 지혜롭게 문제들을 풀어나갈 줄 안다. 이들이 역사를 새로 쓰고 미래를 바꾸는 것이다. <br/>지금 사회는 모험심을 갖고 조직을 이끌 수 있는 리더를 원한다. 비록 남극 탐험에는 실패했지만 극한의 환경에서도 한 명의 사망자 없이 전 대원을 살린 위대한 탐험가 섀클턴. 그의 도전정신이 절실히 필요한 때다. 한 번도 목표지점(남극)에 도달하지 못했지만 그를 위대한 인물로 끌어올린 것은 통제할 수 없는 위기에 직면했을 때 발휘된 그의 ‘정신’이었다.<br/><br/>이 책 위기를 극복한 리더들의 생각을 읽는다는 ‘성공보다 더 위대한 실패’의 대명사이자 세기적 탐험가인 새클턴의 리더십에서캺터, 뉴딜정책으로 1930년대 대공황을 극복한 프랭클린 루스벨트, 직관력과 실행력의 조화를 통해 IBM을 부활시킨 루 거스너 전 회장의 리더십에 이르기까지 위기의 순간을 기회로 바꾼 위대한 인물들이 어떻게 난관을 극복하고 목표를 이루었는지를 분석하고 있다. 저자 크리스토퍼 호에닉은 20여 년간 근현대사에 족적을 남긴 지혜로운 리더들을 조사하고 연구한 결과 그들을 6가지 유형(이노베이터 형, 발견자형, 의사소통자형, 선도자형, 창조자형, 실행자형)으로 나누었다. <br/>저자는 “모든 문제는 상황 A에서 상황 B로 향하는 모험이고, 모든 모험은 지점 A에서 지점 B로 이동하는, 해결해야 할 문제이다.”라고 말한다. 모험, 문제, 기회가 결국 같은 상황을 가리키는 다른 말일 뿐이라는 것이다. “변화를 두려워할 때 변화를 요구하는 것은 ‘문제’가 되지만, 변화를 환영할 때 변화를 초대하는 것은 ‘기회’가 된다.” <br/>저자는 자신의 연구를 통해 뛰어난 리더들은 한결같이 모험정신에 투철하고 변화를 두려워하지 않는다는 공통점이 있음을 알아냈다. 하지만 그런 공통점 외에도 리더마다 그들만의 독특한 문제해결 방식을 갖추고도 있었다. 그것을 저자는 위기극복 및 문제해결 과정의 6가지 요소로 정의하고 각각의 특징을 밝히고 있다. 이 6가지 요소는 리더의 유형과도 통하고 있는 것이다. <br/><br/>1. 이노베이터형 올바른 태도로 역사를 새로 쓰고 미래를 바꾼다.<br/>2. 발견자형 끊임없이 질문하며 올바른 정보를 캐낸다.<br/>3. 의사소통자형 그들은 소통하는 방법이 다르다.<br/>4. 선도자형 올바른 목적지로 잘 가고 있는지 리드한다.<br/>5. 창조자형 전략과 전술에 적합한 팀을 만든다.<br/>6. 실행자형 직관에 따라 행동한다.<br/><br/>모두들 실패할 거라고 말했지만 5년 만에 인터넷서점 신화를 이루어낸 ‘아마존닷컴’의 설립자 제프 베조스. 그가 ‘사이버’라는 영역에 도전한 전형적인 이노베이터라면, ‘학습은 재미있어야 한다’는 모토 아래 모든 신입사원들에게 ‘배우는 법을 배우고 변하는 법을 배우게 하는’ 데 아낌없이 투자하는 제록스는 발견자다. <br/>지휘자 없이 최고의 음악을 선사함으로써 음악 공동체의 전설이 된 ‘오르페우스 체임버 오케스트라’가 단원들 서로의 의견과 생각을 전달하고 교환함으로써 신뢰와 충성을 구축하는 의사소통자의 예라면, 콜린 파월 전미 국무장관은 올바른 이유를 가지고 적시에, 이유에 적합한 프로젝트에 착수하는 선도자다. 또한 ‘마이크로소프트’의 설립자 빌 게이츠가 전체를 아우를 수 있는 완벽하고 확증된 최고의 해결책을 고안하는 창조자라면, 몰락해 가는 거대 기업 IBM을 1년 만에 기사회생시킨 루 거스너는 복잡하고 경쟁적인 환경에서 효과적으로 해결책을 수행하는 실행자다.<br/>우리는 이 책에 소개된 노벨상 수상자, 농구 코치, 지휘자 없는 전설의 오케스트라, 소설가 등 각계각층의 다양한 리더들의 생생한 일화를 통해 오늘의 우리에게 필요한 도전정신과 리더십을 짚어볼 수 있게 된다.