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품목정보
| 발행일 | 2021년 11월 12일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 296쪽 | 484g | 148*210*20mm |
| ISBN13 | 9791164139934 |
| ISBN10 | 1164139932 |
- eBook
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![[경제경영 자기계발] 변화는 곧 기회다](https://image.yes24.com/sysimage/renew/loadSpace.png)
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- -국내도서 > 자기계발 > 기획/정보/시간관리
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스타트 위드 와이 (START WITH WHY) 30만부 기념 블랙에디션
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전략기획은 기업 구성원 모두의 공감이 필요합니다. 사업이 추진되기 위해서 논리를 만들고 근거를 마련하는 전략기획 업무의 결과를 생각해본다면 모두가 듣고 타당하게 생각하는 적절한 프로세스는 투명성을 강화하는 필수 장치입니다. 그래서 잘된 전략기획서는 한 편의 유려한 논문에 가깝습니다. 흔히 기획이란 단어를 들을 때 떠올리는 신선하고 ‘똘끼’ 있는 창의적인 집합체는 아닌 것이죠. 이 이야기는 여기서 출발합니다. 보다 현실에 뿌리를 두고 높은 곳을 지향하는 일, 즉 전략기획을 알아야 일을 잘할 수 있는 현실에서부터 말이죠.
--- p.22
몇 년간의 조직도를 보면 회사가 지향하는 바를 명확히 알 수 있습니다. 회사는 사업을 고전적인 ‘BCG 매트릭스BCG Matrix’로 구분하고 자원을 철저히 약속된 방법으로 움직이죠. 예산이나 투자 같은 재무적인 내용은 개인 수준으로 알기 어렵지만 사람이 얼마나 줄었는지 얼마나 늘었는지는 쉽게 파악할 수 있습니다.
쉽게 말해 현재 흑자 폭이 큰 조직이라고 해도 향후 계획에서 우선순위에 밀린 조직은 사람을 줄이고, 당장은 수익이 낮지만 미래 투자 가능성이 높은 조직은 사람을 계속 늘려갑니다. 내가 속한 조직이 회사에서 어떤 포지션인지는 몇 년간의 구성원 변화로 보다 객관적으로 알 수 있습니다.
--- p.51
피터 드러커는 성과를 내는 또 하나의 방법으로 “가장 중요한 것에 덩어리 시간을 써라”라고 말했습니다. 시간을 어떻게 쓰느냐에 따라 목표를 달성할 수도 못할 수도 있다는 것이죠. 시간뿐만이 아닙니다. 재무적 투자도 동반돼야 합니다. 목표 달성을 실패한 원인을 찾아가보면 투자가 없거나 조직이 없어서 실행이 안 된 일이 많습니다. 시간을 가지고 피드백할 때 목표 세팅과 함께 얼마나 많은 자원을 최우선으로 투여했는지 보는 것이 중요한 이유입니다.
--- p.89「07_피드백이 잘못됐습니다」중에서
기획의 기본은 명확한 메시지입니다. 보고서를 쓸 때도 한 페이지에 2개 이상의 메시지를 담지 않는 것이 가장 이상적입니다. 맥킨지 같은 컨설팅 회사가 아니더라도 인하우스 컨설팅 조직을 가진 기업에서는 간결하게 보고서를 쓰는 교육을 하기도 합니다. 인터뷰도 마찬가지입니다. 인터뷰의 결과를 사전에 정하는 것은 모든 인터뷰 시간에 초점을 잃지 않고 한 방향으로 이끌어가는 힘을 만들어줍니다. 그것은 문제의 뿌리, 즉 우리가 찾고자 하는 것입니다.
--- p.126
질문의 디테일은 달라질 수 있어도 질문이 추구하는 방향은 내 일에도 동일하게 적용됩니다. 잊지 말아야 할 점은 외부 베스트 프랙티스를 ‘왜 검토하는가’ 하는 것입니다. 베인앤컴퍼니의 경영 컨설턴트 크리스 주크는 베스트 프랙티스의 검토 의의가 기업 내부가 아닌 시장에서 기업을 바라보는 시각에 있음을 강조합니다.
경쟁사보다 앞선 핵심 역량과 차별화를 통해 전략을 확보하고 있는지, 경영자와 일선 조직 그리고 시장 사이의 거리를 좁히기 위한 초점을 외부에 두고 있는지, 시장 피드백의 확보 처리, 활용에 체계적인 학습 시스템을 구축하고 있는지가 변화의 핵심 원칙이라고 주장합니다. 즉 매일 생각하는 패러다임이 아닌 새로운 패러다임을 집어넣어 정반합의 과정을 기업 내부에서 소화하는 정기적인 훈련을 해야 기업이 추구하는 본질인 고객 가치를 잃어버리지 않는다는 이야기죠.
--- p.22
몇 년간의 조직도를 보면 회사가 지향하는 바를 명확히 알 수 있습니다. 회사는 사업을 고전적인 ‘BCG 매트릭스BCG Matrix’로 구분하고 자원을 철저히 약속된 방법으로 움직이죠. 예산이나 투자 같은 재무적인 내용은 개인 수준으로 알기 어렵지만 사람이 얼마나 줄었는지 얼마나 늘었는지는 쉽게 파악할 수 있습니다.
쉽게 말해 현재 흑자 폭이 큰 조직이라고 해도 향후 계획에서 우선순위에 밀린 조직은 사람을 줄이고, 당장은 수익이 낮지만 미래 투자 가능성이 높은 조직은 사람을 계속 늘려갑니다. 내가 속한 조직이 회사에서 어떤 포지션인지는 몇 년간의 구성원 변화로 보다 객관적으로 알 수 있습니다.
--- p.51
피터 드러커는 성과를 내는 또 하나의 방법으로 “가장 중요한 것에 덩어리 시간을 써라”라고 말했습니다. 시간을 어떻게 쓰느냐에 따라 목표를 달성할 수도 못할 수도 있다는 것이죠. 시간뿐만이 아닙니다. 재무적 투자도 동반돼야 합니다. 목표 달성을 실패한 원인을 찾아가보면 투자가 없거나 조직이 없어서 실행이 안 된 일이 많습니다. 시간을 가지고 피드백할 때 목표 세팅과 함께 얼마나 많은 자원을 최우선으로 투여했는지 보는 것이 중요한 이유입니다.
--- p.89「07_피드백이 잘못됐습니다」중에서
기획의 기본은 명확한 메시지입니다. 보고서를 쓸 때도 한 페이지에 2개 이상의 메시지를 담지 않는 것이 가장 이상적입니다. 맥킨지 같은 컨설팅 회사가 아니더라도 인하우스 컨설팅 조직을 가진 기업에서는 간결하게 보고서를 쓰는 교육을 하기도 합니다. 인터뷰도 마찬가지입니다. 인터뷰의 결과를 사전에 정하는 것은 모든 인터뷰 시간에 초점을 잃지 않고 한 방향으로 이끌어가는 힘을 만들어줍니다. 그것은 문제의 뿌리, 즉 우리가 찾고자 하는 것입니다.
--- p.126
질문의 디테일은 달라질 수 있어도 질문이 추구하는 방향은 내 일에도 동일하게 적용됩니다. 잊지 말아야 할 점은 외부 베스트 프랙티스를 ‘왜 검토하는가’ 하는 것입니다. 베인앤컴퍼니의 경영 컨설턴트 크리스 주크는 베스트 프랙티스의 검토 의의가 기업 내부가 아닌 시장에서 기업을 바라보는 시각에 있음을 강조합니다.
경쟁사보다 앞선 핵심 역량과 차별화를 통해 전략을 확보하고 있는지, 경영자와 일선 조직 그리고 시장 사이의 거리를 좁히기 위한 초점을 외부에 두고 있는지, 시장 피드백의 확보 처리, 활용에 체계적인 학습 시스템을 구축하고 있는지가 변화의 핵심 원칙이라고 주장합니다. 즉 매일 생각하는 패러다임이 아닌 새로운 패러다임을 집어넣어 정반합의 과정을 기업 내부에서 소화하는 정기적인 훈련을 해야 기업이 추구하는 본질인 고객 가치를 잃어버리지 않는다는 이야기죠.
--- p.152
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