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품목정보
| 발행일 | 2021년 10월 26일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 360쪽 | 494g | 148*210*30mm |
| ISBN13 | 9788933871683 |
| ISBN10 | 8933871683 |
중고도서
스타트 위드 와이 (START WITH WHY)
: 나는 왜 이 일을 하는가
사이먼 시넥 저 / 윤혜리 역
|
세계사
|
2021년 10월 26일
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MD 한마디
“성공과 성취의 차이는 ‘WHY’와 ‘WHAT’에 있다.” ‘나는 왜 이 일을 하는가’의 질문을 통해 5천 만 TED 시청자들의 공감을 이끌어낸 사이먼 시넥의 메시지다. WHY에서 시작한 사람들이 꾸리는 조직이 적정 수준의 성취에 그치지 않고, 성공 가도를 달리는 이야기를 담은 책이다. - 자기계발 MD 강민지
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저자 소개 (2명)
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자기 일을 사랑하는 사람들은 생산적이고 창의적이다. 그들은 행복하게 퇴근하기 때문에 가정에 긍정적인 영향을 준다. 직장 동료와 클라이언트, 고객에게도 더 친절하게 대한다. 영감을 받아 열의로 충만해진 직원은 더 강한 기업과 경제를 만든다. --- p. 19
기업이 참신한 아이디어에 과도하게 의존하면 가격 경쟁을 했을 때와 비슷한 결과를 초래할 수 있다. 다양한 장점으로 제품의 차별화를 시도할수록 제품은 더욱 ‘상품’같이 느껴진다. 그리고 결국 가격 경쟁과 마찬가지로 ‘상품화’에 따른 손실을 만회하기 위해 또 다른 ‘상품’을 생산해야 하는 악순환에 빠진다. --- p. 47
회사가 ‘무엇을’ 하는지, 자사 제품이 ‘어떻게’ 다른지 뛰어난 점만 이야기하면 관심을 끌지는 몰라도 소속되고 싶다는 느낌을 주지는 못할 것이다. 하지만 회사가 뚜렷한 신념과 WHY를 전달하며, 사람들 역시 이에 공감한다면 그들은 어떻게 해서라도 제품이나 브랜드를 자신의 인생과 엮으려고 할 것이다. --- p. 88
인류가 모두 이성적이었다면 아무도 무일푼으로 사업을 시작하거나 탐험을 떠나지 않았을 것이다. 그렇다면 우리가 어려운 일을 해내도록 동기를 부여하는 뛰어난 리더도, 혁신도 없었을 것이다. 도전을 가능하게 하는 요인은 이 일이 개인의 이익보다 크고 중요하다는 확고부동한 신념이다. --- p. 102
인간의 마음속에는 불안함이나 불확실함, 열망보다 한 차원 높은 감정이 샘솟을 때도 있다. 이런 감정 반응은 내가 자아를 어떻게 바라보는지 의식할 수 있을 때 발생한다. 바로 이 지점에서 사람들은 행동 유도 단계를 뛰어넘는 진정한 열의를 느낀다. 이 단계에 진입한 사람은 제품만 보고 구매 여부를 판단하지 않으며 자신과 연관이 깊은 결정을 내린다. --- p. 120
우리는 평소에 신뢰하던 사람이나 회사가 잠시 잘못된다고 해서 곧바로 신뢰를 저버리지 않는다. 그런가 하면 아무리 제 역할을 잘 해내도 결코 신뢰가 가지 않는 사람이나 회사도 있다. 해야 할 모든 항목을 완료했다고 반드시 신뢰가 형성되는 것은 아니다. 신뢰란 자신의 이익 그 이상의 가치를 추구하는 개인이나 조직을 바라볼 때 형성된다. --- p. 137
우리는 자기와 잘 맞는 문화에서 더 잘한다. 그래서 모든 사람 대신 신념이 같은 사람들에게 서비스를 제공하는 데 집중하라고 앞서 설명한 것이다. 마찬가지로 우리는 가치관과 신념이 통하는 도시에서 거주하고 일하며 자연히 성공할 수 있는 배경을 만들어야 한다. --- p. 146
뛰어난 회사는 직원에게 더 나은 제품을 만들라고 단순하게 지시하지 않고, 아이디어를 발전시킬 수 있도록 목적의식이나 도전 정신을 심어준다. 경쟁사에 초점을 맞추고 여러 기능과 혜택만 추가하면서 더 나은 제품을 기대하는 회사는 스스로 WHAT의 덫에 빠진다. WHY가 모호한 회사는 타사의 성과에 집착하지만, WHY가 분명한 회사는 경쟁사에 연연하지 않는다. --- p. 162
위대한 조직은 구성원이 서로 보호받는다고 느낀다. 강한 조직문화는 구성원에게 소속감을 주며 안전망 역할을 한다. 구성원은 상사, 동료, 조직이 자신을 보호해주리라는 믿음을 안고 회사에서 일한다. 이는 조직과 구성원 간의 상호적인 행동이다. 개인적인 결정, 노력, 행동이 조직과 선순환을 이루면서 장기적으로 이익을 가져오는 것이다. --- p. 170
에너지는 즉각적으로 잘 보이는 동기를 부여하지만 카리스마는 깊은 열의를 준다. 에너지는 겉으로 잘 드러나며 측정하거나 모방하기 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기 어렵고 측정하기가 거의 불가능하며 모방하기도 매우 난해하다. 위대한 리더는 대부분 카리스마가 있다. 그들에게는 분명한 WHY가 있기 때문이다. --- p. 214
직업 자체로 열의를 느끼기란 쉽지 않은 일이다. 우리에게 출근할 열의를 주는 힘은 대의다. 우리는 벽이 아니라 대성당을 짓기 위해 출근하는 삶을 원한다. --- p. 216
영감을 불어넣는 모든 조직과 집단은 자신보다 큰 가치를 추구하려는 열의가 있는 사람에게서 시작된다. WHY를 명확하게 하는 일은 어렵지 않다. 자신의 직감을 믿으며 목적의식이나 대의, 신념에 충실할 수 있는 행동원칙을 세우면 된다. 가장 어려운 일은 균형과 진정성을 유지하는 것이다. --- p. 340
리더는 훌륭한 아이디어를 혼자 내는 사람이 아니다. 참여를 원하는 이들에게 지지를 보내는 사람이다. 리더가 홀로 성취할 수 있는 일은 거의 없다. 그러므로 사람들이 집단 이익을 위해 힘을 합하도록 열의를 불어넣어야 한다. 또 진정한 열의로 자발적인 행동을 끌어내야 한다. 리더는 ‘무엇을 해야 하는가’에서 시작하지 않는다. ‘왜 이 일을 해야 하는가’에서 시작한다.
기업이 참신한 아이디어에 과도하게 의존하면 가격 경쟁을 했을 때와 비슷한 결과를 초래할 수 있다. 다양한 장점으로 제품의 차별화를 시도할수록 제품은 더욱 ‘상품’같이 느껴진다. 그리고 결국 가격 경쟁과 마찬가지로 ‘상품화’에 따른 손실을 만회하기 위해 또 다른 ‘상품’을 생산해야 하는 악순환에 빠진다. --- p. 47
회사가 ‘무엇을’ 하는지, 자사 제품이 ‘어떻게’ 다른지 뛰어난 점만 이야기하면 관심을 끌지는 몰라도 소속되고 싶다는 느낌을 주지는 못할 것이다. 하지만 회사가 뚜렷한 신념과 WHY를 전달하며, 사람들 역시 이에 공감한다면 그들은 어떻게 해서라도 제품이나 브랜드를 자신의 인생과 엮으려고 할 것이다. --- p. 88
인류가 모두 이성적이었다면 아무도 무일푼으로 사업을 시작하거나 탐험을 떠나지 않았을 것이다. 그렇다면 우리가 어려운 일을 해내도록 동기를 부여하는 뛰어난 리더도, 혁신도 없었을 것이다. 도전을 가능하게 하는 요인은 이 일이 개인의 이익보다 크고 중요하다는 확고부동한 신념이다. --- p. 102
인간의 마음속에는 불안함이나 불확실함, 열망보다 한 차원 높은 감정이 샘솟을 때도 있다. 이런 감정 반응은 내가 자아를 어떻게 바라보는지 의식할 수 있을 때 발생한다. 바로 이 지점에서 사람들은 행동 유도 단계를 뛰어넘는 진정한 열의를 느낀다. 이 단계에 진입한 사람은 제품만 보고 구매 여부를 판단하지 않으며 자신과 연관이 깊은 결정을 내린다. --- p. 120
우리는 평소에 신뢰하던 사람이나 회사가 잠시 잘못된다고 해서 곧바로 신뢰를 저버리지 않는다. 그런가 하면 아무리 제 역할을 잘 해내도 결코 신뢰가 가지 않는 사람이나 회사도 있다. 해야 할 모든 항목을 완료했다고 반드시 신뢰가 형성되는 것은 아니다. 신뢰란 자신의 이익 그 이상의 가치를 추구하는 개인이나 조직을 바라볼 때 형성된다. --- p. 137
우리는 자기와 잘 맞는 문화에서 더 잘한다. 그래서 모든 사람 대신 신념이 같은 사람들에게 서비스를 제공하는 데 집중하라고 앞서 설명한 것이다. 마찬가지로 우리는 가치관과 신념이 통하는 도시에서 거주하고 일하며 자연히 성공할 수 있는 배경을 만들어야 한다. --- p. 146
뛰어난 회사는 직원에게 더 나은 제품을 만들라고 단순하게 지시하지 않고, 아이디어를 발전시킬 수 있도록 목적의식이나 도전 정신을 심어준다. 경쟁사에 초점을 맞추고 여러 기능과 혜택만 추가하면서 더 나은 제품을 기대하는 회사는 스스로 WHAT의 덫에 빠진다. WHY가 모호한 회사는 타사의 성과에 집착하지만, WHY가 분명한 회사는 경쟁사에 연연하지 않는다. --- p. 162
위대한 조직은 구성원이 서로 보호받는다고 느낀다. 강한 조직문화는 구성원에게 소속감을 주며 안전망 역할을 한다. 구성원은 상사, 동료, 조직이 자신을 보호해주리라는 믿음을 안고 회사에서 일한다. 이는 조직과 구성원 간의 상호적인 행동이다. 개인적인 결정, 노력, 행동이 조직과 선순환을 이루면서 장기적으로 이익을 가져오는 것이다. --- p. 170
에너지는 즉각적으로 잘 보이는 동기를 부여하지만 카리스마는 깊은 열의를 준다. 에너지는 겉으로 잘 드러나며 측정하거나 모방하기 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기 어렵고 측정하기가 거의 불가능하며 모방하기도 매우 난해하다. 위대한 리더는 대부분 카리스마가 있다. 그들에게는 분명한 WHY가 있기 때문이다. --- p. 214
직업 자체로 열의를 느끼기란 쉽지 않은 일이다. 우리에게 출근할 열의를 주는 힘은 대의다. 우리는 벽이 아니라 대성당을 짓기 위해 출근하는 삶을 원한다. --- p. 216
영감을 불어넣는 모든 조직과 집단은 자신보다 큰 가치를 추구하려는 열의가 있는 사람에게서 시작된다. WHY를 명확하게 하는 일은 어렵지 않다. 자신의 직감을 믿으며 목적의식이나 대의, 신념에 충실할 수 있는 행동원칙을 세우면 된다. 가장 어려운 일은 균형과 진정성을 유지하는 것이다. --- p. 340
리더는 훌륭한 아이디어를 혼자 내는 사람이 아니다. 참여를 원하는 이들에게 지지를 보내는 사람이다. 리더가 홀로 성취할 수 있는 일은 거의 없다. 그러므로 사람들이 집단 이익을 위해 힘을 합하도록 열의를 불어넣어야 한다. 또 진정한 열의로 자발적인 행동을 끌어내야 한다. 리더는 ‘무엇을 해야 하는가’에서 시작하지 않는다. ‘왜 이 일을 해야 하는가’에서 시작한다.
--- p. 359
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