나는 지금 ‘왜’ 이 일을 하는가? 우리가 오랫동안 잊고 지냈던 그래서 어딘가가 텅 빈 채 살아온 바로 그 질문을 지금 던져야 할 때다. ‘무엇을’ 할 것인가, ‘어떻게’ 할 것인가, 그보다 더 중요한 우리를 가슴 뛰게 하고, 나와 우리가 많은 이들이 영감을 품게 하는 바로 그 핵심 질문이기 때문이다. 나를 움직이고 우리를 움직이고 세상을 움직이고자 하는 그대에게 이 책을 바친다! ---p.1

이 책은 기법이나 방법론을 말하기 위한 게 아니다. 나 스스로 일의 의미를 잃고 바닥까지 내려가 보았던 경험을 통해, 그리고 숱한 성취가들이 출발점에서 이탈한 채 고갈된 에너지로 신음하는 것을 지켜본 경험을 통해, 내가 직접 터득한 아주 단순한 진리를 나누기 위한 것이다. 지금부터 우리는 ‘왜?’라는 매우 중요하면서도 간과되어왔던 질문을 시작할 것이다. 그 탐험의 와중에 우리가 격찬해 마지않는, 그리고 그들의 비결을 배우고 싶어 하는 이들의 진짜 비결이 무엇인지도 함께 살펴볼 것이다. 부디 이 탐험의 끝에서는, 독자 모두 내가 그랬듯 매우 단순하면서도 깊이 있는 통찰을 통해 진정한 삶과 일의 목적의식과 신념과 열정을 확인할 수 있기를 바란다. ---p.20

그렇다면 지속적이면서도 일관성 있고 상황이나 여건에 휘둘리지 않으면서도 기대효과를 끌어낼 수 있는, ‘바람직한 행동’을 유발하는 상황 판단법은 무엇인가? 하루에도 수십 번씩 휘둘리기를 거듭하지 않고 눈 코 뜰 새 없이 변모하는 근거와 상황의 변화에 따라가기 급급해하지도 않으면서, 일을 성공으로 이끌어갈 수 있는 ‘백발백중의 선견지명’은 대체 어떻게 획득할 수 있단 말인가? ---p.26

새로운 것으로 매출을 높일 수는 있다. 하지만 효과는 지속되지 않는다. 경쟁업체들이 앞다퉈 새로운 아이디어를 자주 많이 내놓는 업계라면 결국 이 새로움은 ‘가격’과 비슷한 요소가 되고 만다. 경쟁이 심화되면 심화될수록, 이 영역의 제품은 점점 더 일용품으로 보이고 느껴지기 시작한다. 소비자는 어느 틈엔가 여러 기능이 덧붙여지는 것을 당연시하게 되고 가격과 마찬가지로 새로움은 차별적 요소가 되기 힘들어진다. ---p.47

골든서클로 세상을 변화시킬 수 있다. 리더십이라고 불리는 영향력을 높이는 데도 적용해볼 수 있다. 기업문화, 채용, 제품개발, 판매와 마케팅 지침으로도 활용할 수 있다. 충성도가 어떻게 만들어지는지 설명해주며, 아주 단순한 아이디어를 사회적 운동으로 증폭시켜 더욱 가속도를 붙이는 방법도 알려준다. 기본은 이것이다. 중심core에서부터 출발하라! ---p.60

자신이 어떤 업계에 속해 있든 자신만의 고유의 목적과 명분, 신념으로 돌아가야 변화하는 흐름에 적응하는 일도 가능해진다. 그러니 “피 튀기는 경쟁상황에서 무엇을 해야 할까?”라고 묻는 대신, 이렇게 물어야 한다. “애초에 우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날의 기술 변화와 시장 상황을 고려할 때, 우리가 추구하는 목적과 대의가 진정 빛을 발하도록 하려면 무엇을 어떻게 해야 하는가?” ---p.79

‘왜’를 잘 전달하지 못하는 회사는 경험적인 근거만 제공한 채 의사결정을 강요한다. 결정하는 데 시간이 더 많이 걸리거나 힘에 부치거나 불확실한 느낌이 드는 이유는 바로 이 때문이다. 이런 상황에서 우리의 열망이나 두려움, 의심이나 환상을 이용하는 조종 전략은 아주 잘 먹힌다. 회사는 ‘왜’에 대해 이야기하지 않는다. 영감 따위는 품지 못했는데도 회유에 못 이겨 결정을 내린다. 사실 결정의 근거는 모두 정확하고 상세한 정보와 특장이다. 그러나 그것뿐이다. 회사가 그 외에는 아무것도 제공하지 않기 때문이다. ---p.90

최고의 영업사원에게 훌륭한 세일즈의 비결을 물어보라. 십중팔구는 ‘내가 파는 제품을 전적으로 믿는다.’고 말할 것이다. 종교도 아닌데, 파는 것과 믿음이 무슨 관련이 있단 말인가? 답은 간단하다. 영업사원이 자기가 파는 제품을 전적으로 믿는다면, 그의 입에서 나오는 말은 모두 진실이다. 믿음을 장착한 영업사원은 열정을 줄줄 발산하게 된다. 진정성이야말로 열정이 존재하는 끈끈한 관계를 형성해주고, 그 관계를 기초로 최고의 영업조직이 만들어진다. ---p.107

“나는 이 회사에 다니는 게 부끄럽다.”
직원 중 누군가가 이렇게 말한다면, 이는 대단히 절제된 표현일 것이 다. 많은 이들이 직원으로서 제대로 대접받지 못한다고 느낀다. 자신이 제대로 대접받지 못한다고 느끼는 직원이 고객을 어떻게 대하게 될까? 마치 내리막길을 굴러 내려오는 진흙덩어리와 같다. 내리막의 맨 끝에 있는 사람은 엄청나게 커진 흙더미에 깔리게 된다. 기업의 경우, 대개 내리막의 맨 끝에 있는 사람은 바로 ‘고객’이다. ---p.117

탁월한 리더들이 공통적으로 가지고 있는 것은 자기 조직에 들어와 잘 어울릴 수 있는 사람, 즉 자신과 신념을 공유하는 사람을 찾아내는 능력이다. 사우스웨스트항공은 잘 맞는 사람을 귀신 같이 알고 채용하는 재주를 가진 회사의 좋은 본보기다. 회사의 대의명분을 구현할 사람을 골라내는 능력이 있으면, 훌륭한 서비스를 훨씬 더 쉽게 제공할 수 있다. 허브 켈러허가 한 말은 아주 유명하다.
“기량이나 기술 때문에 채용하지는 않는다. 태도를 보고 뽑는다. 기술은 언제든 가르치면 된다.” ---p.131쪽

발머와는 대조적인 사례가 있다. 빌 게이츠는 수줍음이 많고 어눌하다. 사람들 앞에 서는 일에 부적합해 보이기까지 한다. 세계 최고 기업의 지도자라는 고정관념에는 들어맞지 않는다. 몹시 열정적인 대중연설가도 아니다. 그러나 빌 게이츠가 연설하면 사람들은 숨을 죽이고 듣는다. 한마디도 놓치지 않으려고 귀를 기울인다. 게이츠는 연설장을 흥분의 도가니로 몰아가지는 않는다. 영감을 준다. 그의 연설을 듣는 사람은 그가 한 말을 모두 흡수하여 몇 주, 몇 개월, 몇 년 동안이나 마음에 새긴다. 게이츠는 에너지가 넘치는 사람은 아니다. 하지만 영감을 준다. ---p.185

슬프게도 많은 기업들이 독재자들처럼 행동한다. 상징은 모두 자기 회사를 설명하는 것이자 자기들이 지향하는 것으로 구성된다. 기업들은 자신이 고객의 니즈를 알고 있고 그것에 대한 해답을 주겠다고 말한다. 하지만 우리에게 영감을 주지도 충성을 만들어내지도 못한다. 독재자가 권력을 유지하는 방법은 공포와 보상을 포함한 모든 조종 수단을 통해서다. 사람들은 독재자를 따른다. 자기가 원해서가 아니라 그렇게 해야만 하기 때문이다. 독재가가 아니라 훌륭한 리더로 인식되는 기업에게 로고를 포함한 모든 상징은 인류가 믿고 의지할 수 있는 무언가의 표상일 필요가 있다. 우리 모두가 지지할 수 있는 어떤 것, 명료함과 절제와 일관성을 견지하는 어떤 것이어야 한다. ---p.215

미국에서도 내로라하는 최고의 기업가들만 모인 자리다. 대다수가 매년 수백만 달러를 버는 갑부다. 하고 싶지 않다면 더 이상 일을 하지 않아도 되는 사람들도 있다. 그런데도 대다수가 ‘아직 나는 성공하지 못했다.’고 느낀다. 실제로는 사업이 본격 궤도에 오른 후, 무언가를 잃어버리기 시작했다고 말하는 이들이 과반을 넘는다. 그들은 지하실에서 끼니를 굶어가며 돈 한 푼 벌지 못하고 꿈만 꾸던 시절을 추억했다. 예전의 그 느낌을 그리워했다.

<b>미국의 100만 독자들은 왜 이 책에 열광하는가? <br/>아마존(Amazon) 최장기 비즈니스 베스트셀러 | 860만 TED 강의 역대 최다 조회 신기록</b><br/><br/>자신을 찬찬히 돌아보라, 누가 가르쳐주지 않아도 거기 있다. 월급봉투, 직함, 책임과 의무, 그 바닥에서 잠자고 있는 ‘왜’ 말이다. 누군가 당신에게 “무슨 일을 하느냐?”고 묻는다면, 당신은 조금의 거리낌도 없이 대답할 것이다. “그 일을 어떻게 해내고 있느냐?”고 일의 메커니즘을 묻는다 해도, 길고 장황하지 않게 압축적으로 소개해줄 수 있을 것이다. <br/><br/>그러나 누군가가 “당신은 왜 그 일을 하느냐?”고 묻는다면? 돈이나 명예, 직책은 그 답이 될 수 없다. 그것은 그 일을 해낸 결과일 뿐이다. ‘왜’라는 질문의 답은 당신이 그 일을 하는 근거, 이유, 신념, 목적을 말한다. 그리고 놀랍게도 그 ‘왜’야말로 평범한 다수들 중에서 최고를 만들어내는 가장 중요한 경쟁력이 되어준다. <br/><br/>저자 사이먼은 매년 수백만 달러를 받는 창업주와 최고경영자들을 숱하게 만난다. 그들이 원하는 것은 회사에 대한 컨설팅도 아니고 조직 회생을 위한 조언도 아니며 미래 트렌드에 대한 예측도 아니다. 그들은 처음 지하실에서 밥을 굶어가며 사업을 시작했을 때 그 가슴 끓던 에너지를 찾기 위해 거금을 투자하고 며칠씩 시간을 내어 대륙을 가로질러 그를 만나러 온다. 그리고 마침내 자신이 왜 그 일을 해야 하는지, 그 진정한 동력과 방향성을 회복해 건강하게 자기 자리로 돌아간다. <br/><br/>지금 지쳤는가? 열심히 달려왔지만 어느 순간부턴가 깊은 회의만 남는가? 일상이 쳇바퀴 도는 듯하고 자신이 그저 부속품으로만 느껴지는가? 에너지가 고갈되고 의욕보다는 걱정만 앞서는가? 수많은 조언을 듣고 시장을 들여다보고 미래를 탐색해 봐도, 숱한 선택지 중에 무엇을 골라야 할지 혼란하기만 한가? 그렇다면 물어야 할 때다. “나는 왜 이 일을 하는가?” <br/><br/><b>세상을, 일터를, 자기 삶을 적극적으로 리드하는 사람들은 이미 알고 있는<br/>우리를 춤추게 하는 근원의 힘, 당신만의 ‘왜?’를 찾아가는 소중한 탐험</b><br/><br/>저자 사이먼도 그런 사람이었다. 로스쿨을 졸업하고 누구에게든 떵떵거릴 수 있는 지위에 올라가려 했다. 방향을 선회해 마케팅 전문가가 되기로 결정했을 때는, 자신이 가진 지식과 노하우와 배경으로 고객을 사로잡을 수 있다고 믿었다. 사업은 잘 됐다. 모두가 말하는 3년 징크스도 넘겼고, 포춘 500 기업을 고객사로 확보했다. 하지만 정작 그 자신은 만족하지 못했다. 뭐가 잘못된 것인지 알 수 없었다. 바닥까지 떨어진 마음은 도무지 회복되지 않았고 누구를 만나도 자신을 있는 그대로 드러내고 솔직해질 수 없었다. 얻은 것은 많았지만, 그는 자신이 성공했다고 자신 있게 말할 수도, 행복하다고 느낄 수도 없었다.<br/>그로부터 고민은 시작됐다. 그가 사람들에게 전하던 판매의 비결, 창업의 왕도, 비즈니스 성공법은 모두 허울 좋은 거죽에 불과했다. 모든 것을 관통하는 핵심, 테크닉과 정보와 분석을 엮어 꿰어낼 토대가 필요했다. 아니, 무엇보다 그토록 부지런하고 똑똑하게 자기 일을 개척해온 그 자신이 끝없이 공허하기만 한 이유를 찾아야 했다. 그리고 그는 골든서클(Golden Circle), 즉 모든 생명과 조직과 비즈니스의 작동원리를 설명해줄 핵심 메커니즘을 발견했다. 그가 발명한 것은 아니다. 그저 발견한 것뿐이다.<br/>사이먼은 천성이 낙천적이다. 누구든 충분히 고무되고 영감을 받기만 한다면 얼마든지 위대한 일을 해낼 수 있다고 믿는다. 그걸 돕고자 그는 애초에 마케팅 전문가라는 일을 택한 것이다. 그러나 어느 순간 ‘왜’를 잃었다. 방법과 전략만 나불대는, 그래서 그 자신에게도 타인에게도 진정한 영감을 줄 수 없는 장사꾼이 되어 있었다. 그걸 깨닫는 순간, 모든 것이 바뀌었다. 하는 일이 달라진 것도, 만나는 사람들이 바뀐 것도, 대상으로 삼은 분야가 새로워진 것도 아니다. 그는 생각하는 우선순위, 결심하는 기준, 행동하는 절차, 전달하는 순서를 바꿨다. 그렇다고 해서 뜬구름 잡는 비전만 읊조리는 몽상가가 된 것은 아니다. 그는 여전히 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 할 것인가를 골몰한다. 그러나 그 결과는 이전과 혁명적으로 달라졌다. <br/>사이먼은 책을 썼고, 2009년 출간된 이 책은 그야말로 독자들을 매료시켰다. TED 초창기에 아주 적은 인원을 모아놓고 했던 그의 강의 동영상은 850만 회 조회를 상회하여, 역대 TED 최고의 강의로 꼽힌다. 독자들은 말한다. ‘사이먼은 대단한 이론을 주워섬기지도 설교를 늘어놓지도 않는다. 그러나 모두의 어딘가에 비어 있던 그것의 정체를 밝혀 명료한 인사이트를 제시한다.’<br/><br/>우리 대다수는 자신이 ‘무엇을(what)’ 하는지 안다. 회사에 다니고 세일즈를 하고 조직을 꾸리고 디자인을 하고 투자를 유치하고 표를 얻기 위해 뛰고……, 자신이 몸담은 조직의 업태가 자기가 하는 일의 레이블(label)이 된다. 그리고 간혹 뛰어난 사람들은 자신이 ‘어떻게(how)’ 하는지도 안다. 많은 이들은 이 ‘어떻게’에서 경쟁력의 요체가 나온다고 믿는다. 그러나 ‘왜(why)’를 알고 그걸 말하는 사람은 드물다. <br/>그러나 현실에선 ‘왜’를 알고 말하는 사람만이 매력적이다. 다른 모든 걸 말하지 않아도 사람들을 사로잡는다. 사람들은 상대의 ‘무엇을’이나 ‘어떻게’가 아니라, ‘왜’를 보고 결정하기 때문이다. 애플이 다음과 같이 말했다면 우리는 과연 그들에게 매료되었을까? “여기 최고의 컴퓨터가 있습니다. 사양은 훌륭하고 유저인터페이스는 혁명적입니다. 최고의 인재들이 뭉쳐 우리만의 노하우로 이걸 만들어냈습니다. 한 대 사시겠습니까?” 그러나 그들은 그렇게 말하지 않았다. “우리는 다르게 생각하기(Think Different)의 가치를 믿습니다. 그 신념을 위해 존재하는 회사입니다. 그런 우리가 컴퓨터를 만들었습니다. 사양은 훌륭하고 유저인터페이스는 혁명적입니다. 한 대 사시겠습니까?” 우리는 애플이 컴퓨터를 만들거나 MP3 플레이어를 만들거나 휴대전화를 만들거나, 그들을 믿고 구매한다. 많은 이들이 이 모든 게 탁월한 품질과 효과적인 마케팅 덕택이라고 말하지만, 이 책을 읽고 나면 당신은 그것이 진실이 아니라는 걸 알게 될 것이다. 그리고 애플이 ‘왜’를 잃어버리는 순간, 우리를 매료시켰던 그들의 매력은 사라져버리고 말 것이다. <br/>당신 역시 당신이 ‘무엇을’ 하는지 잘 안다. 꽤 경력을 쌓았다면 ‘어떻게’ 하는지도 잘 알게 되었을 것이다. 누군가 요청한다면 간단한 매뉴얼 정도를 쓸 수 있을 정도일지 모른다. 그걸 토대로 창업을 시작했거나 한 부서에서 중책을 맡고 있거나 심지어 거대한 조직을 끌어갈 지위에 올랐을지도 모른다. 매번 다양한 정보와 자료를 바탕으로 똑똑하게 의사결정을 내린다. 매년 연초면 올해의 트렌드를 살피고 어떤 성장 동력을 포착해 경쟁력을 확보할지 고심한다. 끊임없이 고객의 소리를 경청하고 다양한 데이터를 수집해 탐구한다. 그러나 만약 ‘왜’가 없다면, 그 모든 고심과 의사결정과 행동과 정책의 방향은 매번 시장상황과 환경에 따라 널뛰기를 할 수밖에 없다. 매일 피곤하고 고단하게 뛰지만, 결과는 늘 남의 뒤꽁무니만 따라다니는 아류 신세가 되기도 한다. 오늘은 원하는 걸 성취했지만 내일은 또 어찌 될지 몰라 불안하기 짝이 없을 수도 있다. 혹여 당신은 아무리 고심해도 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 해야 좋을지 찾지 못했을 수도 있다. 2~3년마다 슬럼프를 거듭하며 이직을 고민할 수도 있고, 적성에 맞는 일을 만나지 못해 공허한 월급봉투에만 목을 걸고 있을 수도 있다. 이 책에서 그런 당신에게 꼭 필요한 한 줄의 인사이트를 꼭 찾아낼 수 있기를 바란다. <br/><br/><b>당신과 당신의 기업을 위해 지금 이 순간 꼭 필요한 단 하나의 조언</b><br/><br/>어떤 일을 하고 어떤 일은 하지 않을 것인가, 어디에 가담하고 어디에는 가담하지 않을 것인가, 당장에 돈이 되는 일과 그럼에도 불구하고 하지 말아야 할 일을 어떻게 구별해낼 것인가, 사람들을 향해 내 제품이나 서비스를 무어라고 소개할 것인가, 어떤 거래처를 택하고 어떤 고객들을 환대할 것인가?<br/>일과 관련되어 우리가 하루에도 수십 번씩 끊임없이 내려야 하는 모든 의사결정에 가장 명료하고 분명한 기준이 되어줄 사고와 행동과 판단의 기준인 골든서클(Golden circle)을 이 책에서 만날 수 있다. <br/>또한 저자가 고안한 개념인 셀러리 테스트(Celery test)는 지금 당신이 하고 있는 일 혹은 앞으로 선택하게 될지 모를 일들을 어떤 기준으로 선별해야 할지 명확히 알려주며, 스쿨버스 테스트(Schoolbus test)는 당신이 몸담거나 이끌고 있는 조직이 과연 지속적인 발전가능성이 있는지 판단해줄 중요한 근거가 되어줄 것이다.

몇 년 간 내가 읽은 책 중에서 가장 유용하고 가장 강력한 책으로 손꼽을 만하다. 단순하고 명쾌하며, 사람들을 끌어당기는 이들이 일하고 말하고 행동하는 법을 보여준다. 강력히 추천한다!
- 윌리엄 유리(William Ury), 《Yes를 이끌어내는 협상법》 저자, 하버드 로스쿨 협상 프로그램 창시자

내 안에 잠자던 불꽃을 일깨워주었다. 뛰어난 군대와 탁월한 지휘자들이 바로 이렇게 한다. 그러나 내가 막연히 믿던 방식을 그의 책을 통해서 체계적으로 재정립하여 쉬운 용어로 다시 배울 수 있었다. 기본은 같다. 그러나 이렇듯 명료하게 정의 내려준 사람은 없었다. 이전에는 도달할 수 없다고 생각했던 위대함의 영역으로 독자 여러분을 안내해줄 것이다.
- 척 호너(Chuck Horner) 장군, ‘사막의 폭풍작전’ 공군지휘관

당신의 비즈니스를 다시 돌아보게 해줄 것이다. 읽을거리 그 자체로도 손색이 없지만, 가능하다면 조직 전체가 읽고 함께 새로이 목표를 세워나간다면 더 좋을 것이다. 무엇보다 침체에 빠진 조직과 개인에게 큰 영감을 불어넣어줄 책이다.
- 하워드 퍼트넘(Howard Putnam), 전 사우스웨스트항공 CEO

왜 어떤 기업은 훌륭하고 지속적으로 성공을 해나가며, 왜 탁월한 리더들은 그 기질과 특성이 모두 다름에도 위대한 조직을 리드해 가는지, 그 베일에 가려져 있던 차이를 탐구한 통찰력 넘치는 책이다. 모두들 진정성을 말하지만, 그것의 실체는 모호하기 그지없었다. 사이먼은 독자들을 그 근원으로 직접 안내할 것이다.
- 폴리 라바르(Polly Labarre), 〈패스트컴퍼니(Fast Company)〉 부편집장

익숙한 장면, 평범한 일상을 전혀 색다른 관점으로 바라보게 한다. 그의 말이 옳다. 지금 우리는 자기가 속한 곳과 자기가 하고 있는 일을 완전히 뒤바꿔놓을 수 있다. 그리고 사이먼이 제시하는 그 비결은 매우 명쾌하며 현실적이다.
목타르 라마니(Mokhtar Lamani), UN 대사