분석과 직관, 어느 한쪽만으로는 충분치 않다. 이 책이 말하고자 하는 바는 분석이나 직관 중 어느 한쪽을 제거해야만 하는 양자택일의 선택이 아니라 두 가지 사고방식을 조화시키는 것이다. 분석적 사고와 직관적 사고는 둘 다 최적의 경영을 위해 필요하지만, 하나만으로는 충분하지 않다는 점을 주장할 것이다. 생각의 가장 완벽한 방식은 분석적 사고에 기반을 둔 완벽한 숙련과 직관적 사고에 근거한 창조성이 역동적으로 상호작용하면서 균형을 이루는 것이다. 나는 이를 ‘디자인적 사고’라고 부른다.--- '왜 우리는 분석과 직관 중 하나만을 선택해야 하는가' 중에서

디자인적 사고는 기업조직으로 하여금 지식의 탐색과 활용, 비즈니스의 창조와 경영, 그리고 독창성과 숙련 사이에 균형을 찾을 수 있게 해준다. 미스터리에서 경험규칙을 거쳐 알고리즘 수준으로 비즈니스를 이끌어가고, 여기에서 얻은 효율성으로 그 다음 미스터리를 공략하는 과정을 의식적으로 끊임없이 지속하는 작업, 즉 비즈니스의 디자인에 동력을 제공하는 것이다.---'새로운 지식생산의 도구, 디자인 씽킹' 중에서

유비쿼터스 블랙베리를 만든 장본인으로서 그들은 무선통신 기기의 디자인과 생산 그리고 마케팅으로 무려 840억 달러의 가치를 지닌 기업을 키웠다. 그러나 그들에게 디자인이란 1인용 안락의자 혹은 짙푸른 벽으로 치장된 사무실 공간이 아니다. 그들에게 디자인은 사물을 아름답게 만드는 것을 의미할 뿐만 아니라, 사물이 아름답게 작동하도록 만드는 것이기도 하다. ‘이 시대의 무선통신을 어떻게 더욱 편리하게 향상시킬 것인가?’ 라는 미스터리에서 시작해 지식을 심화시키는 작업이 다자인이다. RIM에서 디자인이란 디자인적 사고인 것이다.--- '디자인 씽킹: 디자이너처럼 사고하라' 중에서

래플리는 제품 혁신의 절반을 회사 외부로부터 들여온 아이디어로 채운다는 목표를 설정했다. P&G는 발명을 수정하고 시장에 내놓기 위해 세밀하게 다듬어서 최종적으로 만든 신제품을 대량으로 공급하는 능력에서 최고 수준을 자랑한다. 이와 같은 활동이 거대기업에는 더 이상 미스터리가 아니라는 점은 놀라운 일이 아니다. 신제품을 상품화하고 브랜드를 부여하는 일이란 대체로 경험규칙이며, 판매와 공급은 이미 알고리즘의 수준으로 발전한 것이다. ---'브랜드 구축의 기본체계: 디자인을 P&G의 DNA로 만들다' 중에서

구글의 경우를 살펴보면, 전 세계를 상대로 하는 거대기업도 두 극단 사이에서 균형을 찾을 수 있다는 점을 알 수 있다. 최고경영자 에릭 슈미트는 통상적인 기업처럼 보이는 구글의 일부(판매와 마케팅 및 영업)는 실제로도 일반적인 기업처럼 운영되지만, 소비자들이 직접 보고 경험하는 부분(소프트웨어 프로그래밍이나 개발)은 위계질서에서 자유로운 디자인숍처럼 느껴질 거라고 말한다. 슈미트와 같은 최고경영자가 당면한 도전은 자유분방한 혁신과 일사불란한 업무관리 규율, 타당성과 신뢰성, 다음 지식단계로의 도약과 정밀화작업 사이에서 균형을 이루는 것이다.---'불가능이라는 것을 현명하게 무시하라' 중에서

신뢰할 수 있는 데이터에 의한다면, 잡스의 결정은 참으로 어처구니없는 생각이었다. 그러나 잡스는 과거에 그러했던 것이 아니라 미래에 그럴 수도 있는 것을 선택했다. ‘21세기 젊은이들은 음악을 어떻게 즐기고 싶어 할까?’하는 미스터리를 주의 깊게 살핀 잡스는, 신뢰성을 중요하게 여기는 시스템이라면 초기 단계에서 이미 질식시켰을 아이디어를 승인했다. 잡스는 직접 책임 디자이너로서의 역할을 수행하는 대신, 애플컴퓨터 내부에 디자인적 사고가 널리 퍼져야 한다고 주장하는 일에 집중했다.

<b>왜 지금 ‘디자인 씽킹’에 주목해야 하는가<br/>애플에 허를 찔린 삼성, 분석과 직관의 양날개로 날아야 ‘죽음의 계곡’을 벗어날 수 있다!</b><br/>맥도날드의 ‘스피디 서비스 시스템’은 어떻게 패스트푸드의 원형이 되었을까? 애플은 디지털 음악시장에서 수익을 내야 하는 ‘고약한 문제’를 어떻게 해결할 수 있었을까? 173년 전통의 P&G가 위기 때마다 고도성장 기업으로 탈바꿈한 원동력은 무엇일까?<br/>이제 세상은 분석적 사고가 전략 수립과 의사 결정에 절대적인 영향을 미치던 시대와 창조적 사고에 기반한 직관이 각광받는 시대를 지나, 보다 진보된 사고의 탄생을 요구되고 있다. 변화무쌍하고 불확실한 세계에서 어느 한 쪽에 치우친 경영전략으로는 성공할 수 없다. 지속가능한 혁신을 달성하기 위해선 분석과 직관 중 하나를 제거하는 ‘선택과 집중’보다 두 가지 사고방식이 조화를 이루는 ‘균형’이 필요하다. 그 사고의 균형을 유지하는 데 필수적인 수단이 바로 통합적 사고법인 ‘디자인 씽킹’이다. 삼성이 애플에 허를 찔리면서 스마트폰 시장에서 제조 기업으로 전락한 이유도 ‘디자인 씽킹’의 결핍에서 비롯된 것이다. <br/>세계에서 가장 혁신적이면서도 지속적인 성장을 이끌어내는 선진 기업들은 끊임없이 사업을 새롭게 디자인하는 과업에 착수한다는 점에서 다른 기업들과 구별된다. 불황은 역사적으로 보면 시장 재편의 시기다. ‘디자인 씽킹’은 혁신과 효율성이라는 두 측면 모두에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 최고의 도구가 될 것이다.<br/><br/><b>새로운 아이디어가 탄생해 아이콘이 되는 과정, 지식생산 필터<br/>중력과 원근법, U2의 히트곡과 애플의 아이팟 행위체계의 비밀이 밝혀지다</b><br/>‘디자인적 사고’의 주창자이자 로트먼 경영대학원의 학장인 저자 로저 마틴은 ‘디자인 씽킹’이 21세기에 경쟁력 우위를 확보하는 가장 강력한 처방이 될 것이라고 주장한다. 그는 새로운 아이디어가 탄생하고 다듬어져가는 과정을 ‘지식생산 필터’라고 부른다. 중력과 원근법, 세계적인 록그룹 U2의 히트곡과 애플의 아이팟 등 세상을 바꾼 혁신은 모두 이 필터를 통해 탄생하였다. ‘디자인 씽킹’은 지식생산 필터를 끊임없이 통과하여 분석과 직관이 균형을 이루는 통합적 사고형태이다. 미스터리(설명할 수 없는 가능성)로부터 경험규칙(해결책에 이르는 경험법칙)과 알고리즘(해답을 산출하는 예측 가능한 공식)으로 심화되는 과정이다. 지식이 단계별로 심화되는 과정에서 생산성이 향상되고 비용은 절감되어 기업에게 엄청난 가치를 가져다주는 것이다. 대다수의 기업들은 일반적으로 미스터리(기회의 포착)와 알고리즘(반복 가능한 프로세스)적 작업에는 익숙하지만, 경험규칙을 이해하고 활용하는 부분에서는 지독할 정도로 무능력하다. 저자는 다양한 사례연구를 통해 이러한 상황에 대한 애정 있는 비판과 현명한 조언을 내놓는다. <br/>책에서 제시하는 사례연구 중에는 글로벌 기업 맥도날드와 P&G의 혁신 이외에 리서치 인 모션(RIM)의 블랙베리와 허먼밀러의 에어론 의자와 같은 새로운 사례도 등장한다. 이메일의 성장이 호출기를 쓸모없는 것으로 만들 것이라는 점을 알고 있던 RIM의 창립자이자 최고경영자인 라자리디스는 ‘디지털 개인정보 도우미’라는 아이디어를 떠올렸다. 이것이 바로 RIM의 획기적인 상품이자 스마트폰의 절대 강자인 블랙베리였다. 경쟁기업들을 유심히 관찰한 라자리디스는 기존의 경험규칙과 알고리즘에 안주하는 것이 얼마나 위험한 일인지 깨달았다. “모토로라는 디지털 시대의 미스터리를 해결하지 못했기 때문에 패배했습니다. 그들의 사업이 너무나 성공적이었기 때문이죠.” 라자리디스와 RIM의 전략 컨설턴트였던 로저 마틴이 모토로라에 내린 진단이다. 기존의 알고리즘을 활용하기만 하는 ‘신뢰성’의 유혹에 빠진 모토로라는 어느 순간 디자인 씽킹을 멈추었던 것이다.<br/><br/><b>개인과 조직의 혁신을 위한 생각의 도구, 디자인 씽킹<br/>좋은 아이디어만으로는 부족하다. 신뢰성과 타당성 두 언어를 모두 배워라!</b><br/>하나의 개념으로서 ‘디자인 씽킹’은 지난 10년 동안 서서히 진화하며 형성되어 왔다. 흔히들 ‘디자이너처럼 사고하는 것’이라고 정의한다. 새로운 경영 구루, 로저 마틴이 제시하는 디자인 씽킹은 논리와 창조성이 균형을 이루는 생각의 최고 지점에 이르는 길이다. 저자는 끊임없이 혁신을 가능하게 만드는 디자인 씽킹이 최고 경영진에게 극도로 중요하다는 점을 강조하면서도 일반 독자들의 관심 역시 끌어들인다. 조직을 넘어 누구나 디자인적 사고의 소유자가 될 수 있으며, 양극단의 동료들의 입장을 이해하고 성공적인 프로젝트를 완성할 수 있는 ‘개인적 지식체계’를 소개한다.<br/>이 중 가장 설득력 있는 사례는 저자가 전략 컨설턴트로 재직하던 시절의 개인적 경험들이다. 부유층 고객들의 요구에 부응하기 위하여 새로운 전략을 개발해달라는 캐나다 은행의 제안을 받은 그와 동료 팀원들은 은행업계 전체를 바꿔버릴 대담한 플랜을 제시했다. 활기차게 프레젠테이션을 마친 그에게 은행의 최고경영자가 경쟁 은행들 중에서 그와 같은 전략을 채택한 곳이 하나라도 있느냐는 질문을 던졌다. 그는 대단히 들뜬 목소리로 대답했다. “없습니다. 당신의 은행이 최초가 될 것입니다.” 회의가 끝난 후 그의 아이디어는 폐기되었다. 이러한 자신의 실수를 설명하면서, 저자는 자신이 위험 회피 성향의 최고경영자에게 신뢰성이 확보되지 않은 타당성의 언어로 접근했다는 분석을 내놓았다. 이 책의 목표는 독자들로 하여금 분석적인 사람과 직관적인 사람이 공존할 수 있는 수단을 갖추도록 돕는다. 디자인 씽킹이 비즈니스에서 가치를 창조하는 다양한 방식뿐만 아니라, 개인의 혁신 또한 가능케 한다는 점을 기억하자.<br/><br/><b>애플의 스티브 잡스, IDEO의 팀 브라운, P&G의 래플리, 구글의 에릭 슈미트<br/>세계 최고의 혁신가들은 디자인 씽킹을 통해 탄생한다!</b><br/>저자가 가장 관심을 두는 주제는 경영과학과 예술을 결합하여 더 나은 기업 지도자를 창조하는 일이다. 그가 하는 주된 작업은 예를 들면 ‘전략 수립에 있어 직관을 제거’해버린 도요타와 GM의 ‘효율성 지상주의’에 수정을 가하는 것이다. 그렇다고 자유분방한 몽상가처럼 세상의 모든 미스터리에 관심을 기울이라는 것은 아니다. 직관에 의존하는 것 역시 숫자로만 전략을 수립하는 것 못지않게 한계를 지니기 때문이다. 오늘날 기업들이 당면한 가장 시급한 도전들을 해결하기 위해서는 경영자적 마인드와 디자이너의 본능이 공존하는 ‘혼합형 지도자’가 필요하다. <br/>아이팟을 창조할만한 능력을 지닌 기업은 금세기 초부터 셀 수 없이 많았지만 이들은 실행에 옮기지 않았다. 리스크가 크다는 분석결과 때문이다. 직관력이 뛰어난 스티브 잡스가 이끄는 애플이 그 기회를 움켜쥐었고 시장을 주도할 수 있었다. 그렇다고 잡스의 직관이 언제나 성공으로 이어진 것은 아니다. 분석적인 관점에서 사업성을 타진하지 못했기 때문에 애플TV와 파워맥 G4 큐브, 그리고 그가 운영하던 기업 넥스트 모두 실패했다. 이와 같은 실패를 통해, 잡스는 애플 내부에 통합적 사고법인 디자인 씽킹을 촉진하는 역할을 수행했다. 그 후 아이폰과 아이패드와 같은 시장을 주도하는 아이콘 제품을 출시하였다. 앞으로의 시대는 분석과 직관이 균형을 이루는 ‘디자인 씽킹’을 활용하는 리더만이 세상을 뒤흔들 위대한 혁신을 거듭할 수 있다.