우리는 Winning Doogather 프로그램을 개발하면서 그 내용을 최대한 단순하게 구성하기 위해 팀장과 팀원, 그리고 팀원들 간의 소통을 활성화하고, 팀의 효과성을 향상시키기 위해 구성원 모두가 반드시 배우고 익혀야 하는 필수 내용이 무엇일까 깊이 고민했다. 물론 소위 시장에는 소통 또는 조직 문화 활성화를 위한 기법과 도구들이 그 이름만을 열거하기에도 너무 많다고 할 만큼 그야말로 차고 넘친다. 그러나 십수 년간 현장에서의 경험을 통해 뼈저리게 깨달은 우리의 교훈은, 현장에 실제로 적용되려면 기법과 도구는 가능한 한 단순해야 한다는 것이다. 그래서 우리는 그 수많은 기법과 프로그램들 중에 (주)두산 사업부문의 직원들이 그들의 문제를 해결하기 위해 꼭 이해하고 실천해야 할 최소한의 내용만을 엄선한 것이다. ---p.36

학습자들에게 주어진 과제는 개인 과제 형식이었고 그들 각자가 내놓은 과제는 1. 해외사업 흑자 전환 방안, 2. 임직원의 품질 의식 개혁 방안, 3. A사업 활성화를 위한 대외협력 강화 방안 등의 내용이었다.
과제가 너무 크면 보고서 작성에 그칠 가능성이 높다. 봉 교수는 러닝코치로서 과제 선정 기준에 대해 다시 한 번 설명해주고 돋보기로 햇빛을 모아서 신문지를 태우는 과정을 예로 들며 과제 포커싱(Focusing), 즉 과제의 범위를 줄이는 작업의 중요성을 강조하였다.
설명을 듣고 난 학습자들이 수정한 과제 명칭은 보다 가시적이고 실현 가능한 모습을 나타냈다. ---p.61

액션러닝 과제 수행 프로세스는 4단계-과제 정의, 과제 연구, 해결 방안 개발과 타당성 검증, 실행과 성과 창출-로 이루어져 있다. 앞서 말했듯이 이 시기 B사 학습 팀의 주된 목적은 액션러닝에 대한 조직 차원의 경험을 축적하는 데 있었다. 그리고 우선 액션러닝의 전체 과정을 경험하게 한 다음 그들을 러닝코치로 육성한다는 목적도 있었다.
그러므로 학습 팀이 수행한 과제의 결과물은 그 성과의 낮고 높음보다는 프로그램의 전반적인 과정을 이해하게 하는 데 더 큰 의의를 두었다. 과제도 범위가 크고 수준이 높은 것보다는 학습 팀 활동 기간 동안 완료할 수 있거나, 적어도 파일럿 테스트를 수행해볼 수 있는 범위 내에서 선정하도록 했다. ---p.86

팀은 조직에 성과를 가져다주는 동시에 개인을 성장하게 만드는 공동운명체이다. 액션러닝에서 팀 학습을 강조하는 이유도 바로 여기에 있다. 팀 학습의 기본은 전원 참여이다. 프로젝트가 끝날 때까지 한 사람의 무임승차자도 없어야 하고 단 한 명의 낙오자도 있어선 안 된다. 만일 이 조건을 충족시키지 못한다면 그것은 성공한 액션러닝이라고 볼 수 없다.
이런 이유에서 ‘생산성 혁신 프로젝트’를 진행하면서 우리가 가장 강조했던 것은 팀 내 소통과 화합이었다. 이를 위해 우리는 두 가지 방법을 시도했다. 팀원들끼리 친해지게 만드는 비장의 무기! 바로 ‘웃음’과 ‘스킨십’이다. ---p.149

결론부터 말하자면 한화생명 액션 CEP는 대성공을 거두고 있다. 예를 들어 1기의 경우, 약 3개월 후 프로그램 참가자와 비 참가자 간 영업 실적 신장률 차이가 최소한 9%에서 많게는 24.7%까지 벌어졌다. 그리고 프로그램이 끝난 4개월 후에는 학습 팀 전체가 주어진 목표를 달성하는 쾌거를 올렸다. 특히 그중 한 학습 팀의 팀원은 전년 동기 대비 판매 실적이 무려 300%나 신장하는 성과를 보이며 스타 보험설계사 대열에 올랐다.
프로그램에 대한 학습자들의 만족도 또한 기대 이상이었다는 평가가 나왔다. 이후 액션 CEP는 참가자들을 중심으로 입소문을 타게 되면서 2013년 7월 현재 16기까지 진행되었고, 한화생명 보험설계사들이 꼭 참여하고 싶어 하는 명품 프로그램으로 자리 잡게 되었다. ---p.215

2011년 3월에 시작된 이 프로그램은 계산원이 현장에 투입되기 10분 전 공감 미팅을 진행하고 사원별 상세 모니터링이 가능한 게시판을 운영하여 구체적인 피드백을 주고받게 하는 등 집중적인 감성 관리 시스템으로 운영되었다. 그 결과 이 프로그램에 참여한 6개 점포 모두가 ‘4월의 VOC(Voice of Customer, 고객의 소리) 0건 달성’이라는 놀라운 성과를 거두었다. ---p.245

우리의 경험에 의할 때 액션러닝 프로그램에 참여한 학습자들이 팀 활동에 적극적으로 몰입하게 하기 위해 제일 먼저 넘어야 할 산은 이들로 하여금 팀 단위 활동의 필요성을 정확하게 인식시키는 일이다. 즉, 액션러닝이 요구하는 팀 단위 활동은 거의 모든 참가자들에게 추가적인 시간적 부담을 의미한다. 또한 거의 대부분의 경우 참가자들은 혼자서 자신의 주어진 업무를 처리하는 데 익숙해 있다. 따라서 이러한 성향과 여건을 가진 참가자들이 팀 단위로 전개될 액션러닝 활동에 적극적으로 참여하도록 동기 부여하는 일은 러닝코치와 프로그램 운영자가 극복해야 할 첫 번째 난관이라 할 수 있는 것이다. ---p.260

영국에서 1940년대에 시작되어 지금은 세계 각국에서 그야말로 다양한 형태로 운영되고 있는 액션러닝의 철학을 우리말로 정의하는 것이 경험이 일천한 우리 능력의 범위를 벗어나는 일이라는 것을 우리는 잘 안다. 그럼에도 불구하고 지난 십수 년 동안 우리가 운영했던 수많은 액션러닝 프로그램의 설계와 진행 과정에서 우리가 내렸던 모든 의사결정의 충실한 길잡이가 되어주었던 액션러닝의 철학을 우리는 인간존중, 실사구시, 상부상조의 세 가지 단어로 표현하고자 한다.

<b>액션러닝으로 혁신에 성공한 국내 대기업 10곳의 사례 분석을 통해 <br/>맞춤형 액션러닝 프로그램 설계의 노하우를 전수 받는다 <br/> <br/>손에 잡히는 실질적 변화를 추구하라</b><br/>기업의 오너부터 임원까지 많은 사람들이 사람을 육성하는 일과 혁신의 중요성에 대해 이야기한다. 그런데 기업에서 실제 이렇게 중요한 일을 담당하는 HRD 부서 종사자들은 전문가가 아닌 경우가 많다. 그래서 그들에게 직원 교육이란 단지 처리해야 하는 업무이거나 때때로 잘 치러내야 하는 단순 회사 행사가 되어버리고 만다. 직원들에게 부족한 부분을 채우기 위해서 무엇을 해야 할지 고민하는 것이 아니라, ‘이번 과정에 대한 오너의 관심이 이런 것이니 이런 강사를 섭외 해야겠다’ 식의 주객이 전도된 교육이 우리의 기업들에게서 너무 많이 일어나고 있는 것이다.<br/>교육 담당자들이 정말로 중요하게 생각해야 할 부분은 교육이 참가자들의 실질적인 변화를 이끌어낼 수 있어야 한다는 점이다. 예를 들어 리더십 교육이라고 하면 유명한 리더들의 성공 스토리, 학문적인 지식 자랑을 일방적으로 강의하는 것이 아니라, 상황에 맞는 문제 해결 능력과 합리적인 의사결정의 주체가 되는 리더십 역량을 키워줄 수 있어야 한다. <br/>비즈니스 현장에서 혁신을 담당하는 사람들도 마찬가지다. 멋진 보고서로 혁신에 대해 포장은 해놨는데, 현장에까지 뿌리 내리게 하려니 어떻게 해야 할지 방법이 보이지 않는다. 그렇게 고민하다가 생각해내는 것들이 체육대회, 지리산 종주, 팀별 워크숍, 회식 등등이다. “우리 잘해봅시다!” 회식 자리에서 구호를 외치고 다음날 출근해서는 다시 원점으로 돌아가 있는 우리의 모습을 너무 많이 봐오지 않았던가. 그렇다면 거대 담론의 혁신이 아닌 손에 잡히는 진짜 변화는 어떻게 만들어낼 수 있을까?<br/> <br/><b>국내 최초로 공개되는 실제 베스트 사례들로부터 배운다</b><br/>액션러닝을 한마디로 정의한다면 ‘참가자 전원의 실력 향상을 위한 과제 기반의 팀 학습’이라고 얘기할 수 있다. 즉, 액션러닝은 연습 문제가 아닌 실제 문제를 놓고 문제 자체에 대한 내용적 측면과 그 문제를 해결해가는 과정적 측면에서 학습이 이루어지도록 구조화된 프로세스를 설계하는 것이다. 이런 단순한 방법이 기업의 상황과 여건에 맞게 제대로 설계될 때, 기업의 교육 현장과 혁신 현장에서 폭발적인 변화의 동력으로서 역할을 할 수 있게 된다. <br/>이 책은 기업의 HRD, 혁신 담당자가 액션러닝을 해당 기업에 도입하고자 할 때 참고가 되도록 액션러닝을 도입하여 성공한 다양한 분야의 기업 사례를 제공한다. 이 책에 등장하는 (주)두산, LS산전, 대림산업, 현대오일뱅크, SK이노베이션, 한화생명 등 10곳의 대기업들은 인간존중, 실사구시, 상부상조라는 액션러닝의 오래된 철학을 바탕으로 그 안에서 해답을 찾은 결과 놀라운 변화와 성과를 이루어냈다. 저자들은 이러한 기업들의 액션러닝 프로그램을 직접 설계하고 진행하면서 느낀 해당 기업의 성공 요인과 아쉬웠던 부분에 대한 성찰을 가감 없이 기술하여, 액션러닝을 자신들의 조직에 도입하고자 하는 HRD, 혁신 담당자들에게 새로운 시각을 제시한다. 또한 저자들이 그동안 축적한 액션러닝 프로그램 설계의 핵심 포인트를 알려줌으로써 조직 내에서 액션러닝을 도입할 때 간과해서는 안 될 요소들까지 꼼꼼하게 짚어주고 있다.<br/><br/><b>진정으로 성공하고 싶다면 액션러닝하라! </b><br/>직원들은 실제 비즈니스 이슈를 가지고 학습할 때 교육에 대한 동기부여가 더 잘되고, 과제 수행 과정에서 체화된 학습의 수준도 월등하게 높아진다. 그리고 혁신의 현장에서도 혁신의 다양한 아젠다를 팀 단위 액션러닝 방식으로 수행할 때 혁신의 공감대 전파 속도가 훨씬 빠르고, 혁신이 조직 하단부까지 깊게 뿌리 내릴 수 있다. <br/>한국액션러닝협회 회장으로 10여 년에 걸쳐 국내 굴지의 수많은 기업에서 성공적으로 액션러닝 프로그램을 실행한 봉현철 교수와 공저자로 참여한 김형숙 대표와 박승희 러닝코치는 탄탄한 이론적 토대와 다양한 실무 경험을 바탕으로 액션러닝이 개인의 변화와 기업의 혁신을 이끄는 가장 강력한 무기라는 사실을 다시 한 번 증명한다. 그리고 바로 이러한 사실 때문에 많은 기업에서 직원 교육을 얘기할 때 액션러닝을 떠올리고, 기업의 혁신 활동을 개선함에 있어 액션러닝 도입을 고려하는 것이다. <br/>액션러닝이 효과적이고 좋다는 건 알고 있지만 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 몰라 고민하고 있다면 이 책의 엄선된 사례들에서 그 해답을 찾아보자. 기업의 교육을 담당하고 있는 인재 개발 담당자, 기업의 경영 혁신과 창의적 변화를 고민하고 있는 CEO, 리더로서 팀원들을 이끌고 시너지를 내야 하는 중간 관리자 등 조직의 ‘성과 창출’과 개인의 ‘역량 향상’을 고민하는 모두에게 이 책을 권한다. <br/> <br/><b>* 액션러닝의 세 가지 철학</b><br/><br/>1. 인간존중<br/>액션러닝의 철학 중 첫 번째로 인간은 누구나 무한한 잠재능력과 선한 의지를 가지고 있음을 말한다. 액션러닝을 설계할 때 범하기 쉬운 오류 중 하나가 ‘사람’에 대한 관심보다는 ‘제도’나 ‘프로세스’에 더 관심을 가지는 것이다. 하지만 제도나 프로세스에 집중하게 되면 액션러닝이 또 하나의 업무로 바뀔 가능성이 많다. 액션러닝의 성공에서 가장 필요한 부분은 제도나 프로세스를 얼마나 멋지게 설계하느냐가 아니라 액션러닝에 참여하는 구성원이 내재적 동기부여가 된 상태에서 진정을 다해 문제에 몰입하도록 환경과 여건을 마련해주는 것이다. <br/><br/>2. 실사구시<br/>성공하는 조직의 액션러닝 DNA는 철저하게 현장에서 답을 찾는다. 화려한 장표가 아니라 실천 결과를 담은 사진 한 장을 더욱 가치 있게 여기며, 그러한 우선순위에 대한 가치를 조직 전체가 공유한다. 또한 현장의 실제 변화를 위해서 책상 위가 아니라 현장에서 사람을 만나고 고민한다. 결국 실사구시의 핵심은, 교육에서 액션러닝을 적용할 때는 주어진 문제에 대해 실제 적용 가능한 결과물과 그 문제 해결 과정에서 교육의 목적을 달성하는 것이고, 혁신에서 액션러닝을 적용할 때는 실제 눈에 보이는 혁신 과제의 수행 결과물이 도출되고 이를 통해 조직 구성원이 혁신 마인드를 체화하는 것이다.<br/><br/>3. 상부상조<br/>액션러닝 과제를 성공적으로 수행하기 위해선 팀으로 시너지를 낼 수 있도록 철저하게 교육하고 가이드해야 한다. 이를 위해서 어떤 조직은 내부의 러닝코치를 육성하기도 했고, 어떤 조직은 과정 참여자가 전체 1박 2일 킥오프 과정에 참여하기도 했다. 이 모든 요소들이 무임승차자 없이 전원이 똘똘 뭉친 팀을 만들기 위한 과정이다. 이러한 팀에서 수행되는 문제는 더욱 더 실천 가능해지고, 또한 그 문제를 해결해가는 과정에서 팀 구성원들은 서로 학습하게 된다. 그러므로 성공적으로 액션러닝을 도입하기 위해선 이와 같이 전원이 참여하는 액션러닝 팀 문화를 구축하기 위해 많은 노력을 기울여야 한다.

나를 포함한 우리 회사의 부문장(최고 경영진)들은 지난해부터 액션러닝을 통해 회사의 현안 과제들을 매우 성공적으로 해결해가고 있다. 부문장들이 말보다는 실천을, 보고서보다는 실행을, 권위보다는 참여를 솔선수범함으로써 회사의 경영 성과가 향상되었을 뿐만 아니라 조직 문화 개선에도 실질적으로 기여하고 있다. 이 책에 담긴 우리의 경험과 다른 회사들의 이야기가 보다 많은 기업의 최고 경영진들에게 전해지기를 기대한다.
김원일 전무(CFO, LS산전)

우리 회사는 몇 년 전부터 신임 임원과 임원 후보자 등 핵심 인재를 육성하는 방법으로 액션러닝을 활용하고 있다. 특히 지난해부터 해외 법인 현지채용인력 중 핵심 인재를 액션러닝을 통해 육성하고 있는데 이들의 반응은 가히 폭발적이라 해도 과언이 아니다. 영국에서 시작되어 미국을 거쳐 한국에 들어온 액션러닝 방법론이 다시 우리 회사를 통해 해외로 수출되고 있다고나 할까? 지난 10여 년 동안 오직 액션러닝만을 연구하고 보급해온 봉현철 교수를 필두로 세 분의 저자가 함께 쓴 이 책은 다양한 기업에서 다양한 목적을 위해 다양한 참가자들을 대상으로 실시된 10개의 사례를 제공하고 있다는 점에서 실무자들과 연구자들에게 매우 귀중한 자료가 될 것이라고 생각한다.
유선희 상무(미래창조아카데미 원장, POSCO)

1993년에 한국 기업에 도입된 액션러닝은 이제 기업에서뿐만 아니라 공공기관과 대학교, 그리고 평생교육 현장에서도 강력한 효과를 내는 인재 육성 방법론으로 자리 잡아가고 있다. 탄탄한 이론적 토대와 다양한 실무 경험을 겸비한 세 분의 저자들이 처음으로 선보이는 이 사례집은 10개의 성공적인 액션러닝 프로그램들을 전례가 없을 정도로 상세하게 소개함으로써, 초보자들뿐만 아니라 유경험자들에게도 매우 귀중한 정보와 통찰을 제공할 것이다.
이성 원장(경기도평생교육진흥원, 한국액션러닝학회 회장)

액션러닝은 미국, 영국, 호주 등 영어권 국가들뿐만 아니라 유럽과 중국, 인도 등 전 세계적으로 가장 강력하고 경제적인 리더 육성과 조직 개발 방법론으로 인정받고 있다. 현재 동양학자로서는 유일하게 이 분야 최고의 학술지인 《Action Learning : Research and Practice》의 자문편집위원을 맡고 있는 봉현철 교수와 한국액션러닝협회의 러닝코치들이 함께 쓴 이 책에서 나는 그들이 가진 액션러닝에 대한 이론적 지식과 경험, 그리고 철학과 열정을 느끼고 확인할 수 있어서 매우 행복했다.
조연주 교수(Instructional Systems Technology, Indiana University at Bloomington)

나는 액션러닝 방식을 활용한 팀 내 소통 활성화 프로그램인 ‘Winning Doogather’를 통해 지난해부터 현재까지 우리 회사의 100여 개 팀들이 행복해지는 과정을 목격했다. 이 프로그램을 기획하고 운영하는 전 과정을 함께했던 세 분의 저자들은 이 책에서 그들이 가진 액션러닝에 대한 모든 것을 남김없이 쏟아 부으려고 노력했다. 특히 이 책의 마지막 부분에 상세하게 기술한 액션러닝 프로그램의 개발과 운영 방법에 관한 저자들의 노하우는 실무자들에게 매우 실질적이고 유용한 지침이 될 것이라 확신한다.
홍영대 전무(HR총괄, (주)두산 사업부문)