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품목정보
| 발행일 | 2022년 06월 04일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 344쪽 | 640g | 152*224*30mm |
| ISBN13 | 9788935213801 |
| ISBN10 | 8935213802 |
리프레이밍
: 계획이 틀어져도 절대 실패하지 않는 문제 해결 방식
토마스 웨델 웨델스보그 저 / 박정은 역
|
청림출판
|
2022년 06월 04일
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- 자기계발 top100 2주
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이 책은 올바른 문제를 해결하는 방법에 관한 책이다. 세상의 문제 해결 능력을 개선하는 것이 목적이다. 이 목적을 달성하고자 ‘문제 리프레이밍’ 또는 줄여서 ‘리프레이밍’이라고 불리는 매우 특별한 기술을 공유할 것이다. 50년 이상 계속된 연구에 따르면 리프레이밍은 아주 강력한 기술이며, 문제 해결 능력만 개선하는 게 아니다. 리프레이밍을 완전히 익힌 사람은 더 나은 결정을 내리고, 독창적인 아이디어를 더 많이 떠올리고, 더 비범한 삶을 사는 경향이 있다.
---「시작하며. 문제는 무엇인가?」중에서
문제를 리프레이밍하려면 먼저 프레이밍을 해서 착수할 대상을 만들어야 한다. 프레이밍하기 위해 다음과 같이 질문하라. ‘해결하려는 문제가 무엇인가?’ 이것이 리프레이밍 과정의 시작점이다. 또 이렇게 질문할 수도 있다. ‘올바른 문제를 해결하고 있는가?’ 혹은 ‘잠시 문제를 다시 살펴보자.’
---「3장. 문제를 프레이밍하기」중에서
이 이야기는 리프레이밍 과정에 외부인을 초대할 때의 힘을 보여주기도 한다. 주가 문제가 명백하게 재정적인 문제로 보였기 때문에 재정에 밝은 사람들만 회의에 참여하도록 유도됐을 수도 있다. 인사부 임원(재정 전문가가 아니었다)을 회의에 포함한다는 결정 덕분에 그 문제를 더 인간 중심적인 관점에서, 즉 재정적 프레이밍을 넘어서서 볼 수 있었다. 하지만 그저 외부인을 회의에 참여시키는 것으로 항상 충분한 것은 아니다. 그들이 대안적인 프레이밍을 생각해 내도록 적극적으로 요청해야 한다. 줌아웃 전략과 무엇을 놓쳤는지 질문하는 것은 외부인이 아이디어를 떠올리도록 돕는 강력한 방법이다.
---「4장. 프레임 밖을 보기」중에서
문제를 장애물로 생각하는 것은 직관적으로 옳게 느껴진다. 우리는 모두 관료제, 비협조적인 동료, 일부 바보 같은 뇌물방지법에 의해 제지당한 경험이 있다. 하지만 그런 사고방식에는 감지하기 어려운 함정이 있다. 초점을 장애물에 두면(‘그것을 어떻게 극복하지?’) 더 중요한 것, 즉 우리가 도달하려는 목표에 대해 깊게 생각할 수 없다.
---「5장. 목표를 재검토하기」중에서
하나의 문제는 동시에 여러 가지 수준으로 존재할 수 있다. 예를 들어 부패는 개인 수준, 조직 수준, 사회 수준으로 존재한다. 모든 문제가 당신의 행동 때문에 일어나는 것은 아니다. 그리고 모든 문제가 당신이 다룰 수 있는 규모로 발생하는 것도 아니다. 하지만 그렇다고 해서 당신 수준에서 문제를 조금도 해결할 수 없다는 의미는 아니다. 너무 커서 해결할 수 없을 것 같은 문제를 마주한다면 이렇게 질문해 보라. 당신 수준에서 무언가 할 수 있도록 문제를 프레이밍할 방법이 있는가?
---「7장. 자신의 행동 돌아보기」중에서
첫 번째 정답에서 멈추지 말라. 다른 사람들이 무슨 생각을 하는지 추측하거나 그들의 동기를 이해하려고 노력할 때, 첫 번째 답이 맞는 것 같아도 그 너머를 보라. 니컬러스 에플리와 동료들은 그들의 연구에서 다음과 같은 사실을 알아냈다. “조정은 불충분하게 이루어지는 경향이 있는데, 그 이유 중 하나는 사람들이 일단 그럴듯한 추정에 이르면 조정을 멈춘다는 것이다.” 정답인 것 같은 첫 번째 답을 넘어서 더 파고들면 더 나은 결과를 얻을 수 있다.
---「8장. 다른 사람의 관점에서 보기」중에서
단순함을 강조하는 것은 지침이지 철칙이 아니다. 어떤 문제에는 효과적으로 해결하기 위해 복잡하고 다각적인 해결책이 요구된다. 하지만 스티브 드세이저가 그의 치료 경험에 관해 썼듯이, “아무리 끔찍하고 복잡한 상황에서도 한 사람의 행동에서 시작된 작은 변화가 모든 관련자의 행동에서 심오하고 원대한 차이를 만들 수 있다.”
---「10장. 세 가지 장애물 넘어서기」중에서
어떤 유형의 사람들과 함께 일하든, 그들의 감정이 리프레이밍을 방해할 수 있다. 그들에게 리프레이밍의 빠르고 반복적인 특성을, 그리고 생각과 행동 사이의 갈등을 어떻게 관리할 수 있는지를 설명하는 것이 도움이 될 수 있다. 한편으로는 리프레이밍 과정을 거치면서 지나치게 행동 중심적인 사람들이 필요한 질문이 나오기도 전에 일을 중단시키려는 것을 방지할 수 있다. 다른 한편으로는 리프레이밍이 지속되는 기간을 관리할 수 있는 수준으로 제한하고, 항상 앞으로 나아가는 것으로 끝냄으로써 분석에 의한 마비에 빠질 위험을 최소화할 수 있다.
---「시작하며. 문제는 무엇인가?」중에서
문제를 리프레이밍하려면 먼저 프레이밍을 해서 착수할 대상을 만들어야 한다. 프레이밍하기 위해 다음과 같이 질문하라. ‘해결하려는 문제가 무엇인가?’ 이것이 리프레이밍 과정의 시작점이다. 또 이렇게 질문할 수도 있다. ‘올바른 문제를 해결하고 있는가?’ 혹은 ‘잠시 문제를 다시 살펴보자.’
---「3장. 문제를 프레이밍하기」중에서
이 이야기는 리프레이밍 과정에 외부인을 초대할 때의 힘을 보여주기도 한다. 주가 문제가 명백하게 재정적인 문제로 보였기 때문에 재정에 밝은 사람들만 회의에 참여하도록 유도됐을 수도 있다. 인사부 임원(재정 전문가가 아니었다)을 회의에 포함한다는 결정 덕분에 그 문제를 더 인간 중심적인 관점에서, 즉 재정적 프레이밍을 넘어서서 볼 수 있었다. 하지만 그저 외부인을 회의에 참여시키는 것으로 항상 충분한 것은 아니다. 그들이 대안적인 프레이밍을 생각해 내도록 적극적으로 요청해야 한다. 줌아웃 전략과 무엇을 놓쳤는지 질문하는 것은 외부인이 아이디어를 떠올리도록 돕는 강력한 방법이다.
---「4장. 프레임 밖을 보기」중에서
문제를 장애물로 생각하는 것은 직관적으로 옳게 느껴진다. 우리는 모두 관료제, 비협조적인 동료, 일부 바보 같은 뇌물방지법에 의해 제지당한 경험이 있다. 하지만 그런 사고방식에는 감지하기 어려운 함정이 있다. 초점을 장애물에 두면(‘그것을 어떻게 극복하지?’) 더 중요한 것, 즉 우리가 도달하려는 목표에 대해 깊게 생각할 수 없다.
---「5장. 목표를 재검토하기」중에서
하나의 문제는 동시에 여러 가지 수준으로 존재할 수 있다. 예를 들어 부패는 개인 수준, 조직 수준, 사회 수준으로 존재한다. 모든 문제가 당신의 행동 때문에 일어나는 것은 아니다. 그리고 모든 문제가 당신이 다룰 수 있는 규모로 발생하는 것도 아니다. 하지만 그렇다고 해서 당신 수준에서 문제를 조금도 해결할 수 없다는 의미는 아니다. 너무 커서 해결할 수 없을 것 같은 문제를 마주한다면 이렇게 질문해 보라. 당신 수준에서 무언가 할 수 있도록 문제를 프레이밍할 방법이 있는가?
---「7장. 자신의 행동 돌아보기」중에서
첫 번째 정답에서 멈추지 말라. 다른 사람들이 무슨 생각을 하는지 추측하거나 그들의 동기를 이해하려고 노력할 때, 첫 번째 답이 맞는 것 같아도 그 너머를 보라. 니컬러스 에플리와 동료들은 그들의 연구에서 다음과 같은 사실을 알아냈다. “조정은 불충분하게 이루어지는 경향이 있는데, 그 이유 중 하나는 사람들이 일단 그럴듯한 추정에 이르면 조정을 멈춘다는 것이다.” 정답인 것 같은 첫 번째 답을 넘어서 더 파고들면 더 나은 결과를 얻을 수 있다.
---「8장. 다른 사람의 관점에서 보기」중에서
단순함을 강조하는 것은 지침이지 철칙이 아니다. 어떤 문제에는 효과적으로 해결하기 위해 복잡하고 다각적인 해결책이 요구된다. 하지만 스티브 드세이저가 그의 치료 경험에 관해 썼듯이, “아무리 끔찍하고 복잡한 상황에서도 한 사람의 행동에서 시작된 작은 변화가 모든 관련자의 행동에서 심오하고 원대한 차이를 만들 수 있다.”
---「10장. 세 가지 장애물 넘어서기」중에서
어떤 유형의 사람들과 함께 일하든, 그들의 감정이 리프레이밍을 방해할 수 있다. 그들에게 리프레이밍의 빠르고 반복적인 특성을, 그리고 생각과 행동 사이의 갈등을 어떻게 관리할 수 있는지를 설명하는 것이 도움이 될 수 있다. 한편으로는 리프레이밍 과정을 거치면서 지나치게 행동 중심적인 사람들이 필요한 질문이 나오기도 전에 일을 중단시키려는 것을 방지할 수 있다. 다른 한편으로는 리프레이밍이 지속되는 기간을 관리할 수 있는 수준으로 제한하고, 항상 앞으로 나아가는 것으로 끝냄으로써 분석에 의한 마비에 빠질 위험을 최소화할 수 있다.
---「11장. 사람들의 저항을 이겨내기」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
“뜻밖에 마음을 사로잡는 이 책은 지혜로운 만큼 실용적이다. 토마스 웨델 웨델스보그는 조직 내에서, 그리고 인생에서 어려운 문제를 해결할 수 없게 만드는, 우리의 눈을 가리는 인지적·문화적 요소들을 어떻게 벗어날 수 있는지 보여주고, 심지어 그것을 재미있게 설명한다.”
- 에이미 에드먼드슨 (하버드 경영대학원 종신교수, 《두려움 없는 조직》 저자)
“이마를 탁 치면서 도대체 왜 내가 이걸 여태 하지 않았을까 하고 질문하게 되는 책을 읽게 될 때가 있다. 이 책을 읽은 후에는 특별히 이마를 더 세게 쳤다. 이 책을 읽고 나면 말 그대로 간단하고 검증된 과정을 통해 매일 더 창의적이고 통찰력 있고 효과적으로 일할 수 있다. 게다가 재미도 얻을 수 있다.”
- 하이디 그랜트 할버슨 (《어떻게 최고의 나를 만들 것인가》 저자)
“문제 해결은 전략, 경영, 리더십을 뒷받침하지만 그것에 대해 어떤 정식 교육을 받는 사업가들은 소수에 지나지 않는다. 토마스 웨델 웨델스보그는 문제를 프레이밍하고, 리프레이밍하는 방법에 대해 현실적이고 이해하기 쉬운 매뉴얼을 만들었다. 이것은 기업이나 정부에서 일하는 사람들에게 매우 가치 있게 쓰일 것이다.”
- 마틴 리브스 (보스턴컨설팅그룹(BCG) 이사, BCG 헨더슨 연구소장)
“이 책의 아무 페이지나 펼쳐서 읽기 시작하라. 즉시 사고 싶은 마음이 강하게 들지 않는다면 당신의 삶이 우리의 삶보다 훨씬 더 재미있는 것이다. 이 책은 정말 즐겁게 읽을 수 있다. ‘복잡함의 반대쪽’에서 발견되는 보기 드문 간단함의 놀라운 힘을 상기시킨다. 최근 몇 년간 읽은 책 중에 가장 유용한 경영서다.”
- 더글러스 스톤 (《일의 99%는 피드백이다》 공동 저자)
“이 책의 아무 페이지나 펼쳐서 읽기 시작하라. 즉시 사고 싶은 마음이 강하게 들지 않는다면 당신의 삶이 우리의 삶보다 훨씬 더 재미있는 것이다. 이 책은 정말 즐겁게 읽을 수 있다. ‘복잡함의 반대쪽’에서 발견되는 보기 드문 간단함의 놀라운 힘을 상기시킨다. 최근 몇 년간 읽은 책 중에 가장 유용한 경영서다.”
- 쉴라 힌 (《일의 99%는 피드백이다》 공동 저자)
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