사람들 대부분은 소 잃기 전에 외양간 고치는 게 더 낫다고 생각한다. 하지만 우리 행동은 그렇지 않다. 사회에서 벌어지는 일들 대부분은 외양간 을 빠르고 효율적으로 고치는 데 최적화되어 있다. 우리는 ‘대응-회복- 구제’ 구조를 찬양한다. 하지만 우리는 그보다 더 대단한 일을 할 수 있다. 상황을 전으로 되돌리려는 노력은 줄이고 더 나은 결과물을 내는 것이다.
--- p.35

‘선수들이 열심히 뛰다 보면 부상을 당할 수도 있다. 그 사실을 바꿀 수는 없다.’ 나는 이런 마음가짐을 ‘문제 불감증’이라고 부른다. 이는 부정적인 결과가 자연스럽거나 불가피하다는 믿음이다. 통제할 수 없다고 생각하는 것이다. 우리는 어떤 문제에 무지하면 그걸 마치 날씨 대하듯 한다. 날씨가 나쁘면 다들 그냥 어깨를 으쓱할 뿐이다. ‘내가 뭘 어떻게 할 수 있겠어? 날씨가 이 모양인 걸.’
--- p.41

업스트림 전략을 성공시키기 위해서는 문제를 조기에 발견해야 하고, 복잡한 시스템을 변화시키기 위해 지렛대로 삼을 부분을 찾아야 한다. 성공적으로 업스트림 활동을 수행 중인지 확인할 방법을 찾아야 하고, 다른 사람들과 어떻게 협업할 것인지도 고민해야 한다. 새롭게 마련한 시스템을 지속시키기 위한 방법 또한 고민해야 한다. 그러나 기억하라. 변화를 일으키기 위해서는 먼저 문제 불감증에서 깨어나야 했다. 문제를 직시하지 않거나 불가피한 것으로 받아들인 뒤(‘풋볼은 거친 경기다. 그러니 선수들은 당연히 다치게 될 것이다.’) 해결하는 건 불가능하다.
--- p.49

터널링 상태는 자기 영속적인 측면이 있을 뿐 아니라 이 상태에 있을 때 우리는 감정적으로도 보람을 느낀다. 마지막 순간에 큰 실책을 면하는 데서 오는 일종의 영광이 있는 것이다. 곤경을 면하는 건 매우 기분 좋은 일이고 영웅주의에는 중독성이 있다. 실제로 중요한 마감일을 맞추기 위해 밤을 새우는 모험을 즐기는 것처럼 보이는 동료가 있을 것이다. 곤경을 면하는 게 나쁘다는 얘기가 아니다. 그런 행동이 반복되는 걸 경계해야 한다는 얘기다. 영웅이 필요하다는 건 대개 시스템이 실패했다는 증거다.
--- p.90

터널에서 어떻게 탈출하겠는가? 이럴 땐 게으름을 피울 필요가 있다. 문제를 해결하는 데 시간이나 자원을 당장 투입하지 말고 일부러 미루는 것이다. 예를 들어, 몇몇 병원에서는 직원들이 아침마다 만나 전날 안전과 관련해 벌어진 일촉즉발의 상황(환자들이 다칠 뻔하거나 실수가 발생할 뻔한 상황)을 검토하고 그날 벌어질 복잡한 일들을 간단히 정리함으로써 여유를 갖는다. 이런 시간이 있다면 보안 태그가 자꾸 떨어진 다고 얘기하기가 아주 쉬울 것이다. 이러한 시간은 그저 여유를 주기 위해 만드는 게 아니다. 오히려 직원들 이 터널에서 나와 문제를 시스템 차원에서 생각할 수 있도록 하는 것이다.
--- p.91

시스템은 확률을 결정하는 기계다. 가장 훌륭하게 설계된 시스템 하에서는(기대수명이 가장 높은 지역처럼) 성공할 확률이 압도적으로 높고 유리하다. 마치 구슬이 빨간색 칸에 멈춰도 이기고 검은색 칸에 멈춰도 이기는 룰렛 게임을 하는 것과 비슷하다. 하지만 결함이 심한 시스템 아래에서도 여전히 룰렛 게임은 진행되고, 이때도 선택과 우연이라는 요소는 작용한다. 그 시스템에서 이길 수 있는 유일한 방법은 ‘0’과 ‘00’이라고 적힌 두 개의 녹색 칸 중 하나에 공이 들어가는 것뿐이다.
--- p.139

잘 설계된 시스템은 최상의 업스트림 개입이다. 자동차에 대한 예를 보자. 1967년 미국에서는 운전자들이 약 16만 킬로미터를 주행할 때마다 5 명 사망했다. 50년 뒤에는 안전벨트와 에어백, 제동기술의 발전, 음주 운전자 감소와 개선된 도로 상태 덕분에 사망자가 16만 킬로미터 당 1명 정 도로 줄었다. 이는 시스템 개선의 효과지만 누군가가 중앙에서 이를 계획한 것은 아니다. 시스템 설계자도 없었다. 시스템을 개조해 수백만 명의 안전을 지킨 건 자동차 안전 전문가와 운송 엔지니어, 음주운전 예방 캠페인 자원봉사자 같은 사람들이다.
--- p.141

첫 번째 유형의 허깨비 승리는 ‘밀물은 모든 배를 뜨게 한다(A rising tide lifts all boats)’는 옛 속담을 반영한다. 한창 사업이 잘되고 있다면 그것이 밀물 때문인 것은 무시한 채 성공했다고 선언하고픈 유혹을 느낄 것이다. 1990년대에 미국 전역에서 범죄가 급격히 감소할 때도 그런 일이 벌어졌다. 어느 도시에서나 경찰서장이 기적을 행한 것처럼 보였다. 모든 곳에서 범죄율이 감소했기 때문이다. 그들이 추구한 다양한 치안 철학이 전부 옳은 것처럼 보였다. 6장에 등장했던 시카고 범죄 연구소의 젠스 루드윅은 “90년대에 경찰서장으로 재직했던 이들은 지금 모두 수익성 좋은 컨설팅 회사를 운영하고 있다.”고 말했다. “하지만 코카인이 유 행하던 80년대 후반에 일했던 경찰서장 중에는 잘나가는 컨설팅 회사를 운영하는 사람이 거의 없다.”
--- p.203

심리학자 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)은 그의 저서 『생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)』에서, 우리 뇌는 복잡한 문제에 직면할 때 종종 눈에 보이지 않는 대체를 진행해 어려운 질문을 쉬운 질문으로 바꾼다고 썼다. “오래전에 포드 자동차 주식에 수천만 달러를 투자했다는 한 대형 금융회사의 최고 투자 책임자를 찾아간 적이 있다. 그에게 어떻게 그런 결정을 내렸느냐고 물었더니, 최근에 자동차 전시회에 갔다가 깊은 감명을 받았다고 말했다. ‘그 사람들, 차를 만들 줄 알더라고요!’
--- p.209

사람들이 일정한 숫자를 달성한 것에 보상을 받고 실패 시 벌을 받게 된다면 그들은 부정 행위를 할 것이다. 통계를 왜곡하고, 대충 넘어가고, 사건을 다운그레이딩할 것이다. 무모하게 목표 달성을 추구하며 조금의 가책도 없이 법이 허용하는 수단을 다 동원할 테고(그것이 목표 정신을 심하게 위반하더라도), 불법적인 일도 더 호의적인 시선으로 바라볼 방법을 찾을 것이다.
--- p.217

중대한 문제에 대비하려면 연습이 필요하다. 이론상으로는 별로 복잡한 문제가 아니다. 그런데 현실로 가면 복잡해지는 이유 는 이런 연습이 앞서 얘기한 터널링 본능에 위배되기 때문이다. 기관들은 계속해서 긴급한 단기적인 문제들을 다룬다. 추측에 근거한 미래 계획을 세우는 건 당연히 시급한 일이 아니다. 그러다 보니 사람을 모으기가 어렵 자금을 인가받기도 어렵다. 고난이 눈앞에 닥치지도 않았는데 협조해 달라고 사람들을 설득하기란 쉬운 일이 아니다.

<b>상류로 가서 문제를 정말로 해결할 것인가<br/>하류에서 같은 일을 반복하는 데 만족할 것인가?<br/><br/>눈앞의 상황만 모면하려는 본능을 이겨내야 한다!<br/>편안한 나약함을 극복하고 진짜 문제와 대면하는 방법, 업스트림</b><br/><br/>친구와 강가로 소풍을 나간 당신. 살려달라는 외침과 함께 아이가 떠내려온다. 한 명을 건지니 또 한 명이 내려오고, 한 명을 건지고 나니 또 한 명이 떠내려온다. 분명 상류(upstream)에 무슨 일이 일어난 게 틀림없다. 상류로 가서 문제를 해결할 것인가, 아니면 끝없이 떠내려오는 아이들을 건져내기만 할 것인가? 『업스트림』은 『스틱!』 『스위치』 등으로 전 세계 300만 독자의 사랑을 받은 작가 댄 히스의 신작이다. 댄 히스는 『업스트림』을 위의 일화로 시작한다. 이 이야기를 들으면 사람들 대부분은 상류에 가서 어떤 일이 벌어진 건지 알아봐야 한다고 말할 것이다. 하지만 우리는 실제로 그렇게 하지 않는다. 우리는 상류(업스트림)로 가는 대신 아이들을 건져내는 작은 해결책에만 집중한다. 원인이 남아 있으므로 문제는 반복되고, 우리는 가짜 문제만 치우다가 지치고 만다. 이것이 저자가 모든 조직과 인생의 발전을 가로막는다고 말하는 ‘다운스트림’ 문제다. <br/><br/>저자는 이렇게 코앞만 보고 있는 우리에게 아픈 질문들을 던진다. 반복되는 작은 문제를 치우는 데에 시간을 낭비하고 있지는 않는가? 꼭 해결해야 하는 문제를 더 급한 일이 있다는 핑계로 미루고 있지는 않는가? 돈이나 시간, 환경 때문에 시야나 사고가 터널 안에 갇혀 있는 건 아닌가? 혹시 내 문제가 아니라고 착각하고 있는 건 아닌가? 이 책은 이처럼 온 사회와 개인에 만연한 근시안적인 미봉책을 넘어 보다 근본적인 ‘업스트림’ 방식을 택한다면 아주 다른 결과가 가능하다고 말한다. 박스에 비싼 TV 그림을 인쇄해 물품 파송률을 80% 낮춘 자전거 회사(142쪽), 서비스를 해지할 고객을 예측함으로써 해지율을 50% 낮춘 링크드인(180쪽), 고등학교 1학년(9학년)에 자원을 집중함으로써 졸업률을 20% 이상 올린 고등학교(42쪽) 등, 조직의 함정에 빠졌지만 이를 극복한 사례가 가득하다. <br/><br/>그러면서 우리가 계속해서 같은 문제에 시달리는 3가지 이유(문제 불감증, 주인의식 부족, 터널링 증후군)와 진정한 문제 해결을 위한 7가지 업스트림 전략(인재, 시스템, 개입지점 탐색 등)을 제시한다. 작은 문제만 해결하면서 진짜 문제를 피하는 자신의 나약함을 깨닫게 하고, 현실적인 업스트림 해법을 건넨다. 전작 『스틱!』과 『스위치』에서 그랬듯이, 저자는 개인과 사회의 변화를 위한 가장 근본적인 지점을 정확하게 짚어준다. <br/><br/><b>어째서 직원들은 수동적으로 행동하기만 하는 걸까?<br/>똑똑한 사람들도 모이기만 하면 멍청해지는 이유는?<br/><br/>진짜 문제를 데이터로 찾아내고<br/>조직의 자원을 타깃에 집중하라!</b><br/><br/>『업스트림』은 기업 혹은 조직을 이끄는 리더에게도 도움이 된다. 직원 개개인을 살펴보면 장점과 능력을 가진 인재인데, 모여 일하게 되면 장기적인 시야와 비전을 잃고 근시안적으로 변하는 일이 다반사이기 때문이다. 가장 큰 문제는, 조직을 혁신하기 위해 내건 목표 달성 자체에만 집중하느라 원래 의도했던 혁신 자체를 왜곡하는 경우다. 힘들여 교통사고를 예방하기보다는 교통 위반을 잡아내는 ‘경찰 놀이’에 열을 올리는 경찰을 어떻게 할 것인가? 범죄 감소 실적을 위해 강간을 ‘서비스 절도’로 축소 은폐하는 경찰 간부를 어떻게 막을 것인가? <br/><br/>졸업률을 높이기 위해 부적응 학생을 전학시키기에 급급한 학교장의 경우는? 구체적인 목표를 제시하면 원래 의도와는 달리 수치만 달성하는 조직 분위기를 어떻게 바꿀 수 있을까? 이 책은 업스트림 행동 방식을 이용해 어떻게 조직 문화를 혁신할 수 있는지, 그걸 어떻게 성과로까지 이어갈 수 있는지 생생한 사례들로 보여준다. 거창한 목표를 내걸고 달성률만 높이며 자화자찬하는 ‘회사 놀이’의 함정에 빠지지 않으려면 무엇에 주목해야 하는지 여러 무기들을 얻을 수 있다. <br/><br/>저자가 건네준 이 무기 중 특히 흥미로운 것은 ‘이중 측정법’이다. 『업스트림』은 단순한 데이터는 문제를 제대로 바라보지 못하게 하므로, 질과 양이 모두 고려된 이중 측정법을 사용해야 함을 알려준다. 예를 들어 보스턴시에서는, 보도블럭 손상이 심각한 가난한 동네가 아니라 멀쩡한 부자 동네에 보도블럭 수리가 집중되는 기현상이 발견됐다. 가난한 사람들은 정부가 자기들을 돕지 않을 거라 생각해서 민원을 넣지 않았고, 정치인들은 부자들의 말에만 귀 기울였기 때문이다. 이런 현상은 민원 전화 처리 건수라는 잘못된 데이터에만 의존해선 발견할 수 없다. <br/><br/>하지만 대부분의 리더들은 데이터를 상벌용 채찍으로만 활용함으로써 조직원들을 노예로 만들고 결국 문제를 키우고 만다. 그 외에도 『업스트림』은 조직의 성과를 정확하게 확인하는 법, 잘못된 대책으로 인한 부작용을 방지하는 법, 문제 해결을 위한 적절한 개입 지점을 찾는 법 등 문제를 해결하려는 리더와 조직이 겪는 수많은 난관에 대한 해결책을 제시한다.<br/><br/><b>매일 반복되는 사소한 잡무부터<br/>의료, 복지, 교육 등 우리 모두를 위한 공공 영역까지<br/>근본적인 문제를 상대하는 방법은 따로 있다</b><br/><br/>『업스트림』은 개인의 삶뿐만 아니라 회사의 운영, 공공의 문제 등 수많은 사회 현상을 꿰뚫어 보고 문제를 찾아낼 수 있는 ‘프레임’을 준다. 예를 들어 저자는 공공 영역의 문제 사례로 미국 의료 시스템을 자주 거론한다. 미국은 약간의 돈을 들여 큰 병을 예방하는 효율적인 방식(업스트림)을 놓아두고, 병이 난 뒤에야 천문학적인 돈을 쏟아부어 고치는 기형적인 시스템(다운스트림)을 갖고 있다는 것이다. <br/><br/>반면에 한국은 지나친 건강검진 때문에 (별로 치명적이지도 않을) 갑상선암 발병률이 15배나 치솟는 등의 부작용을 겪었다. 아마 가장 좋은 업스트림 해결책 사례는 켈리 던과 재클린 캠벨의 ‘20개 항목 설문지’일 것이다. 이들은 남편에게 학대받다가 여성이 살해당하게 되는 과정에 여러 가지 패턴이 있음을 눈치 채고, 이를 방지할 설문지를 만들어서 참사를 미연에 방지할 수 있게 했다. 또 엘리베이터 문이 닫히는 시간이 느려지는 것을 체크해, 고장이 나기 전에 수리기사를 보내는 스마트 엘리베이터 역시 좋은 예일 것이다. <br/><br/>‘업스트림’이라는 프레임은 문제의 진정한 근원을 정직하게 바라보고, 개입할 지점을 정확하게 찾아낼 수 있게 돕는 보편적인 문제 해결 프레임이다. 우리는 종종 작은 해결책을 찾아냄으로써 오히려 큰 문제를 외면하곤 하지만, 모두가 그렇게 나약한 선택을 하기 때문에 인생이 망가지고 건물이 무너진다. 지금 당신의 결정은 정말 문제의 업스트림을 향하고 있는가? 얄팍한 만족의 문을 닫고 싶을 때 다시 한번 머릿속에 떠올려야 하는 것, 자신의 인생과 우리 사회를 위해 꼭 익혀야 할 사고법, 바로 ‘업스트림’이다.

모든 리더의 책상에 반드시 이 책이 있어야 한다.

문제가 일어난 뒤에야 수습하는 악순환에서 벗어나고 싶다면 꼭 읽어라!

문제에서 도망치고 싶은 기분이 드는 리더들에게 필요한 책!

다루기 어려운 문제에 직면할 때 더 나은 의사결정을 하도록 돕는다.

이 책을 읽은 뒤 회사 모토를 ‘씽크 업스트림, 고 글로벌 & 디지털’로 삼았다. 수많은 기업들이 혁신을 부르짖는 지금, ‘업스트림’은 핵심이 되는 키워드다. 변화를 기대해도 좋을 것이다.