'아침형''저녁형'이라고 구별하기보다는 하루 중 집중할 수 있는 시간을 얼마나 가지는가가 중요하다. 나는 두 시간만 집중해도 아주 잘했다고 생각한다. 하루의 일을 프랑스 요리의코스 메뉴라고 봐도 좋을 것이다. 갑자기 '집중'이라는 메인 요리가 나오지는 않는다. 우선 전채 요리나 수프, 이어서 생선 요리가 나와서 위가 준비됐을 때 비로소 메인 요리가 등장한다. 그리고 요리를 즐긴 뒤 마지막으로 디저트가 나온다.

바꿔 말하면 하루 중에 지금 어떤 요리를 먹고 있는지를 점검하는 것도 중요한 일이다. 전채 요리일까, 아니면 수프일까, 그리고 이제부터 '집중'이라는 메인 요리에 들어가는지, 혹은 별로 의식하지 않은 채 어느새 메인 요리가 지나가버리고 디저트를 먹고 있는지. 그런 식으로 오늘 하루를 돌아보아 얼마만큼 집중하는 시간을 가졌는가 반성한다.

이런 일을 매일 계속하면 한 가지 경향을 알아차리게 될 것이다. 자신은 '아침형'인가, '오후형'인가, '저녁형'인가. 집중하는 방법은 '짧은 시간 피크형'인가 '긴 시간 플랙형'인가 하는 것이다. 이제 자신의 경향을 알았다면 집중력이 정점에 이르렀을 때 중요 안건을 기획해보자. 그러면 일이 좀 더 효율적이고 멋지게 될 것이다. 자신의 집중시간을 아는 것은 일 잘하는 사람의 필수조건이라고도 할 수 있다.

물고기는 잡어일수록 무리를 지으려고 한다. 송사리가 그렇고, 정어리가 그렇고, 전갱이가 그렇고, 숭어가 그렇다. 그러나 도미, 넙치, 잿방어 등은 절대 무리를 짓지 않고 유유히 바다를 헤엄쳐간다. 무리를 만들지 않는다는 것은 다른 물고기들과도 구별되지 않고 공생하고 있음을 말한다. 바꾸어 말하면 무리를 짓는다는 것은 다른 물고기들을 배제하는 것과 다름없다. 비즈니스도 그와 마찬가지다.

누구도 구별 없이 대할 수 있는 사람은 비즈니스 세계에서도 여러 유형의 사람과 공생할 수 있기 때문에 조금이라도 더 많은 정보를 얻을 수 있다. 그에 비해 무리 짓는 사원, 곧 배타적인 인간은 정보량이 적은 데다가 편협하다. 우물 안 개구리는 우물 안 정보밖에 얻지 못한다. 따라서 누구와도 솔직하게 구별 없이 사귈 수 있는 사람은 일도 잘한다.

누구든지 좋아해서 인망이 높다고 평가받는 사람이 어느 직장에도 반드시 한 사람은 있게 마련이다. 성격이 밝고 사람을 잘 사귀며, 남이 상담을 해오면 그 사람 처지에서 잘 이해해 준다. 직장 내에서 인간관계가 이 사람을 중심으로 움직이는 듯 보이기도 한다. 그러나 자세히 관찰해보면 인망이 있는 대신 일은 잘 못한다. 게다가 회의가 시끄러워진다든가 할 경우 이 사람이 수습하려고 나서면 왠지 이야기가 정리되지 않는다. 좋은 사람이지만, 어쩐지 이거다 싶지가 않다. 이런 사람은 실은 '인망가'가 아니라 '남 비위를 잘 맞추는 사람'이다. 적이 없기 때문에 좋은 사람이라고 생각하면 큰 오산이다. '인망가'와 '남 비위를 잘 맞추는 사람'은 비슷한 듯하지만 엄연히 다르다. '남 비위를 잘 맞추는 사람'은 자신의 의견은 없고 상대에 따라 변하는 사람이다. 그래서 처음에는 인기가 있다. 인망가로 보이기도 한다. 그러나 "A씨 의견도 옳아, B씨 의견도 옳아, C씨 의견도 옳아"해서는 일이 전혀 진척되지 않는다. 이런 사람은 적이 적을지도 모르지만, 결국 신용을 잃어버리기 쉽다.

기업 환경이 급변하고 있다. 1997년 말 구제금융시대를 맞은 뒤 은행이 쓰러지고 기아와 대우 같은 대기업이 차례차례 공중분해되며, 주가는 등락을 거듭해왔다. 각광받던 벤처산업은 아직 불안하기만 하고, 잠시 주춤하던 실업률도 올해 들어서는 다시 가파른 상승곡선을 그리고 있다. 이렇게 급박하게 돌아가는 상황은 지금 내가 일하는 회사가 1년 후 오늘, 과연 살아남아 있을지도 의문스럽게 만든다. 급변하는 기업 환경을 위한 돌파구가 필요한 것이다. <br/><br/>이미 기존의 기업 시스템은 급변하는 환경에서 유효하지 않음이 드러났다. 그렇다면 21세기에 기업이 살아남기 위해서는 어떤 돌파구를 찾아야 할까? 바로 회사의 주체인 사원 한 사람 한 사람이 변화를 받아들여야 한다. 이미 노력만으로 평가받는 시대는 지났음을 깨닫고, 이제까지의 상식을 철저히 부정해야 한다. 21세기는 주객이 전도된 시대, 곧 '회사가 있고 사원이 있는' 것이 아니라 '사원이 있고 회사가 있는' 시대이기 때문이다. 기업의 장래는 이러한 사원들을 얼마나 포용할 수 있느냐에 달려 있다. <br/><br/>이 책은 새로운 기업 환경이 요구하는 '일 잘하는 사람'의 유형을 100여 가지에 걸쳐 꼼꼼히 제시하고 있다. 더불어 기존의 사고방식을 고수하는 직장인들을 '일 못하는 사람'으로 규정하고 신랄하게 비판한다.

엊그제까지도 세계경제의 우등생으로 칭송받던 일본기업의 경쟁력이 만성적인 침체기를 지나 급기야 일본발 세계경제 위기설이 나올 정도로 추락한 것은 일본 따라잡기로 일관해온 우리에게도 이미 강 건너 불이 아니다. IMF 경제위기는 외환 유동성 부족에 기인한 일시적인 사고가 아니고 우리 산업 전반의 경쟁력에 빨간 불이 켜진 구조적인 대형사고임에 틀림이 없다. 그런데 지금 우리 사회는 달라져야 한다는 구호만 난무하고 구체적이며 실질적인 변화의 상은 아직 정립하지 못하고 있다.

일본 경제성장 신화의 원동력은 종신고용, 연공서열, 기업내 노조라는 소위 일본기업의 3대 신기라고 한다. 이러한 기업풍토가 결과적으로 조직에 대한 충성과 애사심만 강조하는 회사인간을 키워온 것도 사실이다. 유교라는 같은 문화적 뿌리와 유사한 산업구조를 가진 우리 기업에도 이러한 관행은 구석구석 짙게 배어 있다. 미국식 신경제를 그대로 적용하기도 쉽지 않은 우리에게 일본의 변화와 개혁은 좋은 모델이 될 수 있다.

이 책을 쓴 호리바 마사오 회장은 오래 전부터 일본 비즈니스맨들의 경직된 사고와 행동양식을 비판하고 경계해왔다. 약관 23세에 호리바제작소를 창업하여 자동차 배기가스측정기로 세계시장을 석권한 탁월한 경영자이기도 하지만, 사원들에게 업무와 병행하여 박사학위 취득을 권유하고 스스로 의학박사 학위를 취득한 이색적인 경영자다. 현역 은퇴 후에는 교토경제동우회의 벤처육성위원장을 맡아, 70대 후반인 고령임에도 교토를 세계의 벤처기업 메카로 만들자고 동분서주하는 모습을 보면 우리 같은 후배들에게 새로운 각오를 다지게 한다.

그분은 과거에 환영받던 회사인간은 도리어 회사에 필요없는 존재라고 단언한다. 사원 한 사람 한 사람의 기개가 살아 있는 기업이 성공할 수 있다는 것이다. 상사가 요구하는 것을 충실히 따르기만 하는 사원이 아니고 스스로 고민하고 끊임없이 도전하는 사람만이 성장하고 성공할 수 있고 결과적으로 회사를 발전시킨다고 한다.

호리바 회장은 이 책에서 일 잘하는 사람들을 두루 만나보고, 어느 회사에나 있을 법한 직장인 유형 100여 가지를 특유의 명쾌하고 직설적인 문장으로 재미있게 구분하여 '일 잘하는 사람 일 못하는 사람'에 대한 우리의 고정관념을 뒤집는다.

이제는 새로운 눈으로 자기 자신과 회사를 봐야 할 때다. 이 책은 100여 년간 축적된 기반이 있어 여유로운 개혁을 할 수 있는 일본에 비해 이미 발등에 불이 떨어진 우리 경제를 재건해야 할 수많은 젊은 직장인들에게 더 큰 자극을 줄 것이라 기대한다.