“그래서 말인데, 자네가 드라이브 스루 창에 찾아온 손님을 웃게 할 때마다 이를 기록해두는 게 어떻겠나?”
브라이언의 제안은 칼에게는 마치 창에 올라가 손님이 보는 앞에서 우스꽝스럽게 엉덩이로 이름이라도 쓰라고 요구하는 것과 다를 바 없었다.
“만약 자네가 손님 한 명을 웃게 한다면 이는 네 명을 웃게 하는 것과 다름없는 일일세.”
“글쎄요.”
칼은 자신이 과연 그런 일을 할 수 있을지 확신이 서지 않는 듯 보였다. 더군다나 시간당 1달러나 인상되는 급여가 이런 일에 달렸다는 사실조차 기억하지 못하는 것 같았다.
“좋네, 그럼 저기 있는 커다란 식탁 매트를 하나 가져가서 먼저 뒷면에 평가기록표를 만들어보게나. 그리고 창 옆에 두고 주문받은 음식을 손님에게 실수 없이 건네거나 그들을 웃게 할 때마다 기록해두게나.”
“그런데 기록은 다른 사람이 해야 하는 것 아닌가요? 제가 거짓으로 기록할지도 모르는 일이잖습니까?”
“자네가 그런 사람이라고는 생각하지 않네.” 그리고 그는 마치 비밀 이야기라도 하는 것처럼 주위를 살피는 척하며 칼에게 속삭였다.
“게다가 내가 이미 식당 곳곳에 몰래카메라를 설치해뒀거든. 그러니 자네의 일거수일투족을 지켜볼 수 있을 걸세.”
그 순간 브라이언은 칼이 처음으로 미소 짓는 모습을 볼 수 있었다. 물론 아주 짧은 순간이었지만 말이다.
---pp.163~165 변화의 저지선, 칼을 변화시켜라

“우리 레스토랑에도 미고라는 청년이 보조역할을 하고 있지.”
“그 청년을 잘 본 모양이군요. 그렇죠?”
“참 대단한 청년이야. 하지만 그가 하는 일은 뭐라고 딱 꼬집어서 말하기가 어려워. 하는 일이 여간 많은 게 아니라서 말이야. 그런데 놀라운 사실을 알았지 뭐요. 그가 가장 크게 돕는 사람이 바로 나였다는걸. 그가 아니었다면 나는 훨씬 더 힘들었을 거요. 그래서 어떻게 했는지 아오?”
“어떻게 했는데요?”
“그에게 말했지. ‘미고, 자네가 있어서 정말 다행이야. 자네 덕분에 편하게 일하고 있어.’라고 말이야.”
“그러니까 뭐라던가요?”
“환하게 웃으면서 그렇게 말해줘서 고맙다는 거야. 그러고는 그때부터 더 일찍 출근하고 더 늦게까지 남아서 전보다 훨씬 더 열심히 일하기 시작했지. 자신이 얼마나 중요한 사람인지 깨달은 덕분에 더 열심히 일하게 된 셈이야. 정말 멋진 일 아니오?”
---pp.233~234 타인의 삶에 영향을 미쳐라

남편의 질문에 레슬리가 흥미롭다는 듯 관심을 보였다.
“그러니까 종업원들에게 근무지 밖에서의 당신 모습을 보여주려고 여기 온 거란 말이죠?”
“그렇다고 할 수 있지. 직장에 아는 사람이라고는 없는데 일하러 갈 맛이 나겠느냐는 말이야. 당신 같으면 자신을 염려해주는 사람이라고는 하나도 없는 일터에 가고 싶겠어?”
“여보, 저 청년이 미고라고 했던가요? 그리고 저기 키 작은 청년은 이름이 뭐라고 했죠?”
“살바도르.”
“미고와 살바도르는 원래 잘 아는 사인가 보죠?”
“그런 것 같더군. 그런데 정작 매니저인 내가 그들을 잘 모르고 있으니 어디 말이나 되는 소리요? 예전에 나도 자동차 제조 공장에서 일했을 때 캐스린이 보여준 개인적인 관심 덕분에 일을 더 좋아할 수 있었다오.”
“하지만 직장과 개인 생활은 별개여야 하지 않겠어요? 매니저라는 사람이 어째서 종업원의 근무 외 생활까지 신경써야 한다는 건지 모르겠네요.”
“직장생활과 평소 생활이 꼭 다를 필요는 없지 않겠소? 직장과 개인 생활에 굳이 구분을 두려고 하니까 사람들이 불행해지는 거지. 요컨대 직장 상사는 이력서상에 나타나는 것 외에도 자신의 부하가 어떤 사람인가를 알아야 한다는 말이오. 소위 매니저가 이런 일을 소홀히 한다면 변명거리가 안 되는 거지.”
---pp.239~240 진심 어린 관심을 보여라

이제 진앤조스는 새로운 열정과 헌신의 기운으로 가득해졌다. 브라이언은 이런 변화의 기운이 사그라지지 않도록 어떤 체계를 정립해야 할 때라고 믿었다. 그래서 간단한 스프레드시트를 만들어 종업원 각자의 ‘업무평가’ 사항을 비롯해 이들이 영향을 주는 사람과 개인 관심사를 기록했다. 그리고 이를 인쇄한 다음, 몸에 지니고 다니면서 출근 전 5분씩 내용을 다시 한 번 점검했다. 물론 필요할 때마다 추가 사항을 기록하거나 변경하기도 했다. 내용은 비록 단순할지라도 일에 대한 종업원의 만족도를 높여주고 진앤조스의 매출을 높이는 데 핵심이 되었음은 두말할 나위가 없었다. 지난 몇 주 동안 진앤조스의 매출은 꾸준히 상승했으며 종업원이 받는 팁 또한 급등했다. 이런 두 가지 금전적인 지표 외에도 눈에 띄는 것이 또 있었다. 비록 보잘것없는 작은 레스토랑이지만 이곳에서 일하는 종업원이나 손님한테서 느껴지는 열기는 날이 갈수록 ?거워지고 있다는 것이다. 더욱이 점점 더 많은 단골손님이 생기고 있다는 것도 중요한 변화였다.

<b>하나만 무너져도 끝이다!<br/>최악의 레스토랑이 최고가 되기까지…… 변화와 혁신의 진짜 비밀은?</b><br/> <br/><b>녹슨 바퀴가 굴러가지 않는 것처럼 변화하지 않으면 살아남을 수 없다!</b><br/><br/>피터 드러커, 짐 콜린스 등의 뒤를 잇는 이 시대 경영 구루는 누구일까? 미국의 경제전문지 포춘은 대공황을 방불케 하는 세계 최악의 경제 상황에 “위기 때 꼭 알아야 할 경영 구루 10인”을 발표했다. 그중 한 명으로 비즈니스 방식을 새롭게 바꾸고, 기업 성공의 비결을 제시한 『트라이앵글 법칙』의 저자 ‘패트릭 렌시오니’가 선정되었다. 패트릭 렌시오니는 사우스웨스트항공, 마이크로소프트, 페덱스 등 미국 내 유수기업의 경영컨설턴트로 활동하고 있으며, 아마존닷컴 경영서 분야 베스트셀러 작가로 유명하다.<br/>치명적 위기를 강력한 기회로 만드는 『트라이앵글 법칙』은 출간 당시 뉴욕타임스 선정 베스트셀러에 올랐으며, 최악의 레스토랑 진앤조스를 최고로 만드는 흥미로운 변화와 혁신의 과정을 탄탄한 스토리와 이론(패트릭 렌시오니의 컨설팅 노트)으로 담아낸 경영우화다. <br/>존폐 위기에 놓인 레스토랑 진앤조스. 말단직원부터 CEO까지 그들을 변하게 만든 경영 천재 브라이언의 ‘트라이앵글 법칙’은 직장을 끔찍하게 만드는 세 가지 징후, 즉 ‘익명성’(부속품으로 전락한 개개인), ‘무관함’(관계에서 소외된 고립감), ‘무평가’(객관적이고 올바른 평가의 결여)를 찾아내 모든 직원들이 스스로 동기유발 에너지를 끌어내어 일과 삶을 성공으로 이끄는 전략이다. 『트라이앵글 법칙』은 소설처럼 정교하고 아슬아슬한 이야기 속에 자신의 일을 좀더 만족스럽고 보람 있게 만드는 단순하면서도 힘 있는 깨달음이 들어 있다.<br/><br/>최악의 위기 상황에는 한 명의 뛰어난 개인보다는 모든 직원들 스스로 주인의식과 자부심, 열의를 갖는 것이 중요하다. 열정과 자신감으로 무장한 개인은 생산성 향상을 가져오며, 결국 조직을 강력하게 만드는 경쟁력이 된다. 비용이 들지 않을 뿐더러 즉각적인 혜택을 주는 ‘트라이앵글 법칙’을 잘 활용하는 개인과 조직은 누가 시키지 않아도 최선을 다해 즐겁게 일한다. 이는 개인의 업무 만족도를 높이는 것은 물론, 조직의 경쟁력을 강화해 치명적 위기를 오히려 강력한 기회로 만든다. <br/><br/><b>신입사원에서 CEO까지, 생존을 향한 도전에 지금 합류하라! </b><br/><br/>세계 최대의 경제 위기 속에 기업들은 무차별적으로 구조조정의 칼날을 휘두르기보다는 일자리 나누기, 혁신문화 만들기, 인턴 채용 등을 통해 조직 운영을 독려하고 있다. 최악의 위기 상황에는 뛰어난 스타플레이어보다 모든 직원이 똘똘 뭉쳐 강력한 팀워크를 발휘해 조직을 강하게 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 살아남은 자들이 구조조정 없이 즐겁고 열정적으로 일할 수 있는 비법이 있다면 개인의 발전은 물론, 조직도 이에 따른 효과를 톡톡히 누릴 수 있다. 현 시점에는 신입사원부터 CEO까지 살아남은 자들이 생존 위기를 극복하기 위해 건강한 조직문화를 만들고 팀워크를 강화해야 한다. <br/>그렇게 하기 위해서는 일과 삶을 불행하게 만드는 세 가지 징후를 없애고 트라이앵글 법칙을 잘 활용해야 한다. 트라이앵글 법칙을 제대로 활용하는 조직은 업무 만족도가 높다. 이러한 조직은 ‘자발적인 생산성 향상’을 가져온다. 주인의식과 자부심을 느낄 뿐 아니라 열의를 다해 일하고 자신의 일에 정성을 쏟는다. 그뿐 아니라 자신의 업무능력을 높일 방법을 연구하며 책임감 또한 강하다. 그리고 ‘종업원 관리 비용을 절감’할 수 있다. 이들은 주위 사람에게 자신의 일이 얼마나 만족스러운지 표출하고 더 나아가 적극적인 구인 활동을 펼치는 일도 마다하지 않는다. 결국 회사는 종업원을 모집하고 채용하는 과정에서 비용을 절감할 수 있다. 또한 ‘경쟁력 있는 기업 문화’를 만든다. 경쟁사와 차별화를 이루는 기업에는 괄목할 만한 기회가 주어진다. 종업원들이 서로 더 많은 관심을 보이게 되고 업무에서 의미와 관련성을 찾도록 도우며 자신의 업무를 평가할 수 있는 방법을 찾으려고 애쓴다. <br/>이처럼 ‘트라이앵글 법칙’은 큰돈을 들이지 않으면서도 최대의 효과가 있다. 브라이언의 냉혹한 평가와 코칭으로 눈부신 발전을 일궈낸 진앤조스 레스토랑처럼, 특히 종업원들이 매니저의 지시 없이도 이런 모든 일을 스스로 한다는 데 주목해야 한다. 이는 경쟁사들이 부러워하면서도 감히 따라 하지 못하는 기업 문화를 주도할 뿐 아니라 종업원 스스로 더 큰 의미를 부여한다는 데 그 가치가 있다. <br/>트라이앵글 법칙이야말로 지옥 같은 직장생활을 하고 있는 개인과 조직에게 강력하면서도 실용적인 아이디어를 제시해 일과 삶을 성공으로 이끌 수 있도록 해준다. 트라이앵글 법칙을 통한 효율적인 경영을 통해 기업은 경쟁력을 높여 더 강한 기업으로 거듭날 수 있다. <br/><br/><b>조직을 변화시키는 단순하고 명쾌한 세 가지 법칙!</b><br/><br/>의욕 없이 돈만 벌면 그만이라는 종업원들, 팁을 주지 않는다며 손님을 함부로 대하는 배달원, 모든 게 직원들 탓이라며 불평만 늘어놓는 사장. 심지어 진앤조스 레스토랑의 종업원들은 한마음으로 똘똘 뭉쳐 단체손님을 쫓아내고 열광하기까지 한다. 최악의 레스토랑 진앤조스의 주말 매니저가 된 브라이언은 상상을 초월하는 이 기막힌 상황을 어떻게 해결해나갈 것인가? 브라이언은 결코 직원들이 무능해서가 아니라고 말한다. 그렇다면 말단직원부터 CEO까지 의욕을 상실하고 자신의 일을 끔찍하게 여기며, 조직을 파탄에 이르게 하는 세 가지 징후와 이를 해결할 수 있는 브라이언의 트라이앵글 법칙은 무엇인가? <br/><br/>▶ 트라이앵글 법칙 1 - 진심이 담긴 관심을 기울여라<br/><br/>첫 번째 징후는 ‘익명성’이다. 자신이 누군가의 눈에 띄지 않으며 남들과 다를 바 없는 ‘익명의 인간’이라고 느끼는 한 어떤 일을 하든지 상관없이 자신의 일에 만족하지 못한다. 이때 매니저는 종업원을 제대로 알려고 노력해야 한다. 종업원을 효율적으로 관리하려면 그들이 추구하는 삶의 목표가 무엇인지, 무슨 생각을 하고 사는지, 그들을 돕는 방법은 무엇인지에 호기심을 느껴야 한다. 예를 들어 어떤 종업원의 딸이 춤을 좋아한다는 사실을 단순히 아는 것과 딸의 춤 발표회가 어땠는지 묻는 건 별개의 문제다. 시간을 내 그들과 마주 앉아서 그들의 살아가는 이야기를 청해 들어라. 간혹 어떤 매니저는 종업원과 면접하는 동안 사생활에 관련된 질문은 피하라고 지시받았기에 이런 행동을 불편하게 여긴다. 하지만 자신이 이끄는 종업원에게 인간적인 호의를 보이지 않는 행동이야말로 불합리하다는 것을 알아야 한다. <br/><br/>▶ 트라이앵글 법칙 2 - 타인의 삶에 영향을 미쳐라<br/><br/>두 번째 징후는 ‘무관함’이다. 자신의 일이 다른 사람을 만족스럽게 한다는 사실을 깨닫지 못하는 한 어떤 일을 하든지 즐거움을 느끼지 못한다. 사람은 자신이 누군가에게 필요한 존재이며 다른 사람의 삶에 중요한 영향을 준다는 사실을 알 때 행복과 만족을 얻는다. 반드시 돈이 중요한 게 아니다. 반대로 자신이 어느 누구의 삶에도 영향을 주지 못하거나 심지어는 전혀 도움이 되지 못한다고 생각할 때 정서적으로 병들기 시작한다. 자신이 하는 일이 타인의 삶과 관련이 있다는 사실을 각인하기 위해 첫째, 누구를 돕고 있는지, 둘째, 어떻게 돕고 있는지 질문을 해보라. 매니저가 종업원에게 그들이 하는 일의 중요성을 깨닫도록 도와주지 않는다면 이는 곧 그들이 성취감을 느낄 기회를 박탈하는 것과 같다. 중요한 것은 일 그 자체가 아니다. 바로 경영 문제와 결부된다. 종업원이 하는 일이 누군가에게 왜 중요한지를 이해시키는 것이야말로 매니저의 가장 중요한 역할이다. <br/><br/>▶ 트라이앵글 법칙 3 - 객관적이고 올바르게 평가하라<br/><br/>세 번째 징후는 ‘무평가’이다. 자신의 업무를 평가하는 수단이 없거나 성공이나 실패가 타인의 의견이나 일시적인 감정에 좌우된다면 어느 누구도 일에서 만족감을 느끼지 못하며 동기를 상실하고 스스로 무능력하다고 판단하게 된다. 이때 인위적으로 엄격한 통계수치를 할당해 무리하게 과도한 업무평가 기준을 세우는 것이 무의미할 수도 있다. 반면에 행동주의에 기반을 두어 가장 효율적인 업무평가 방법을 찾을 수도 있다. 이는 고객을 대상으로 한 비공식적인 조사를 통해서도 가능하다. 또한 만족도를 나타내는 행동을 관찰함으로써 평가할 수도 있다. 한편 종업원의 업무평가를 굳이 보상과 연결 지을 필요는 없다. 이들의 업무 능력과 이에 따른 금전적인 보상을 연결하는 일이 실질적으로 종업원의 열의를 꺾을 수도 있기 때문이다. 이것의 진위 여부를 떠나서 중요한 점은 종업원이 평가를 통해 얻고자 하는 바는 다름 아닌 성취감이라는 사실이다. <br/><br/>직장을 지긋지긋할 정도로 싫게 만드는 세 가지 징후는 일의 종류를 막론하고 모든 직종에서 찾을 수 있다. 브라이언은 마른 행주 짜듯 직원들을 쥐어짜지 않는다. ‘트라이앵글 법칙’을 활용해 시니컬한 직원들 스스로 변화하게 만든다. 브라이언의 ‘트라이앵글 법칙’은 단순하면서도 명쾌하다. 이미 모두가 알고 있지만 그래서 더 간과하기 쉬운 기본적 원칙이다. ‘트라이앵글 법칙’은 일과 삶을 불행으로 이끄는 세 가지 징후를 파악하고 개선해 모든 개인과 조직이 행복하고 만족스러운 인생을 살 수 있게 한다.