자, 여기서 잠시 상상 속 미지의 세계로 떠나보자.
당신은 지금 망망대해를 항해하고 있는 대형범선의 선장이다. 선원들과 함께 기회의 땅, 미지의 신대륙을 찾아 나선 길이다. 가야 할 목적지도 정해지지 않았고, 앞으로 이 망망대해에서 어떤 일들이 벌어질지 아무도 모른다. 갑자기 폭풍우가 몰아닥치지는 않을지, 배가 암초에 부딪치지는 않을지, 해적들을 만나지는 않을지, 식량이 떨어지지는 않을지, 우리가 안착할 풍요로운 땅은 과연 있기나 한 것인지!
모든 이들의 운명이 오로지 당신의 판단과 선택에 달려 있다. 자, 당신은 어떻게 할 것인가

당신이 현명한 선장이라면 우선 앞으로 어떤 일들이 일어날 것인지 모든 ‘징후’를 예측하고 파악해볼 것이다. 그중에서도 당신의 의지로 선택할 수 없는 것, 즉 앞으로의 기후와 바다 상태에 대한 예측이 필요할 것이다. 따라서 날씨에 대한 과거 데이터를 모으고, 이 데이터들을 바탕으로 다음 시간, 다음 날의 기후와 바다 상태의 변화를 ‘가정’할 수 있는 당신만의 전제조건을 만들 것이다. 영리한 당신은 이 일을 혼자 처리하지 않는다. 풍부한 경험을 가진 베테랑 선원이나 날씨전문가에게 조언을 구할 것이다.
이 단계에서는 오직 경험과 관찰, 논리적 사고를 통한 추론만이 가능하다. 상상은 설 자리가 없다. 앞으로 날씨가 어떻게 될지는 아무리 창조적으로 생각해본들 전혀 도움이 되지 않기 때문이다. --- 프롤로그 중에서

비행기시장에서는 10여 년 전부터 미래시장에 대한 경쟁이 계속되고 있다. 이 시장에서는 10억 달러에 이르는 투자 규모와 10만 여개에 이르는 일자리가 중요한 문제다.
특히 격렬한 경쟁을 치르고 있는 것은 두 곳의 항공기 제작회사, 미국의 보잉(Boeing)과 유럽의 에어버스(Airbus)다. 그런데 1990년대 중반 두 회사의 경영진은 각각의 제품전략을 수립하는 상황에서 아주 극명하게 차이가 나는 미래에 대한 가정을 보여주었다.
당시 에어버스는 “비행기시장을 결정하는 가장 중요한 요인은 시간이 아니라 비용이 될 것”이라고 가정했다. 이에 에어버스는 ‘cost will count’라는 모토 아래, 항공사와 공항의 생산성 향상에 포커스를 맞춰 A380을 개발했다. A380은 최고 800명까지 탑승할 수 있는 초대형여객기이다. 에어버스는 향후 공항들이 대형 허브(Hub)를 형성하는 추세로 갈 것이고, 따라서 공항의 비행기 수용능력이 주요 문제로 대두될 것이며, 이는 새로운 대형항공기를 도입해야만 해결될 수 있다고 생각한 것이다.
그런데 같은 시기에 보잉의 경영진은 근본적으로 다른 가정을 내놓았다. 그들은 “미래에는 작고 빠른 비행기가 항공사의 경쟁우위를 안전하게 지켜줄 것”이라고 여겼다. 이에 ‘time will count’를 모토로 소규모 공항 간의 고속 논스톱 비행을 가능케 하는 비행기 소닉 크루저(Sonic Cruiser) 개발에 집중했다.

승리의 여신은 두 라이벌 중 누구의 손을 들어주었을까
불행하게도 속도에 중점을 둔 보잉의 미래에 대한 가정은 곧 오류로 판명되었다. 고객들, 즉 항공사들의 관심을 끌지 못함에 따라 소닉 크루저의 개발을 중단해야 했던 것이다. 이와는 반대로 에어버스의 경영진이 제시한 미래에 대한 가정은 적중했다. 경쟁사 간의 강력한 경쟁에 근거해서 보면, 가장 중요한 성공요소는 비용이었던 것이다! --- 2부 ‘미래를 가정하는 푸른 안경’ 중에서

푸른 안경은 현실적이다. 이 때문에 미래에 세계와 시장이 어떻게 발전할지 상상하는 것은 별 의미가 없다. 이에 비해 초록 안경은 우리에게 훨씬 낙관적 관점을 요구한다. 그 결과 당신이 구축하려는 미래를 가능한 한 더 넓고 멀리 밝힐 수 있게 된다.
우리의 현재는 과거에 예상했던 미래보다 훨씬 발전되어 있다. 관광객들까지 수영을 즐기는 라인강은 불과 한 세대 전만 해도 유럽의 하수처리장이라 불렸다. 독일의 숲은 예상과는 달리 죽지 않았다. 3차 세계대전도 아직 발발하지 않았다. 과거 생각과는 달리 청소년들의 현재도 그다지 어둡지 않다.
물론 미래의 발전 가능성에 대해 회의적인 시각들도 많이 있다. 미래의 상황이 현재보다 악화될 것이라고 생각하는 사람은, 자신과 주변 환경 그리고 세계를 개선하기 위한 노력이나 시도 자체를 하지 않는다. 하지만 초록 안경은 근본적으로 낙관적인 사고를 요구한다. 최소한 목적 달성이라는 측면에서만 봐도 초록 안경은 낙관적이다.--- 2부 ‘기회를 읽는 초록 안경’ 중에서

“우리는 내년 말까지 광전자공학 분야에서 새로운 사업 분야를 확립한다.” 경영 팀은 전략적 목표를 이렇게 표현할 수 있다. 전략적 목표는 보라 안경의 관점에서 아주 특별한 역할을 수행한다. 전략적 목표는 비전과 일상의 사업을 연결하는 요소이기 때문이다. 필자는 전략적 목표를 다음과 같이 정의한다.
하나의 전략적 목표는 구축하고자 하는 분야에서의 소망하는 상태를 의미한다. 이때 소망하는 상태에 대한 특성이나 구축하고자 하는 시기가 다음 사항에 주의하여 명확히 서술되어야 한다.

목표명 : 관찰한 미래를 바탕으로 원하는 시점에 소망하는 상태를 한 문장으로 서술해야 한다.
측정 기준 : 목표를 달성했는지 알아볼 수 있는 기준을 명확하게 해야 한다.
목표 이미지 : 목표는 하나의 그림으로 시각화되어야 한다.
목표 달성 방법 : 목표를 달성할 수 있는 근본적인 방법을 결정하는 것도 목표를 서술하는 일에 속한다.
자원 : 목표를 달성하려면 자원이 투입되어야 한다.
목표 관리자 : 각각의 목표는 경영에 대한 열정과 전문지식이 있고 단호하며 그것을 촉진시킬 수 있는 사람을 필요로 한다.

<b>10년 후, 당신은 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 먹고살 것인가?</b><br/><b>광속으로 변하는 불확실성의 시대, 미래를 내다보고 준비하는 도구와 전략이 절실하다!</b><br/><br/>“삼성, 10년 후 준비 턱도 없어… 까딱하면 10년 전 구멍가게 된다.”<br/>이건희 삼성전자 회장은 경영현장 복귀와 동시에, ‘10년 후를 준비하는 장기 미래전략’을 강조하며 화제를 모았다. <br/>사실 미래경영이 삶과 비즈니스의 화두로 떠오른 것이 어제오늘의 일은 아니다. 하지만 미래경영을 강조하면서도, 늘 눈앞에 닥친 문제 해결에 급급하면서 장기전략에는 소홀해지는 것이 대부분의 개인과 조직이 처한 현실. 더욱이 미래전략에 대한 개념도 명확치 않아, 미래상품을 개발한다고 하면서도 고작 1년 후 출시할 상품 개발 정도에 그치는 기업이 적지 않다. <br/><br/>성공적인 기업경영의 핵심이 무엇보다 미래경영을 얼마나 잘하느냐에 달려 있음은 부연의 여지가 없다. 단적인 예로, 미국에서 시작된 전 세계적인 금융위기는 단기적 성과 위주의 경영이 얼마나 위험한지, 장기적인 미래를 읽고 기업을 이끌어나는 것이 얼마나 중요한지 명확히 입증하지 않았는가! 광속으로 변화하는 불확실성의 시대, 내일은 오늘과 전혀 다른 ‘판’이 벌어져 코앞의 미래도 예측하기 힘든 요즘. 근시안적인 사고와 준비로는 ‘10년 후’는 고사하고 ‘1년 후’도 보장받을 수 없다. <br/>지금 우리에게 필요한 것은, 먼 미래를 명확히 내다보고 효과적으로 준비할 수 있는 도구와 전략이다! <br/><br/><b>성공적인 미래경영을 위한, 미래를 읽는 5가지 안경</b><br/>미래예측에 있어서 그간 수많은 기법이 대두되어왔다. 우리 주변에는 미래를 예측할 수 있는 정보와 지식이 차고 넘친다. 이미 많은 미래전문가들이 20년 후까지의 트렌드와 화젯거리, 신기술을 예측해놓았고, 지금 이 순간에도 미래에 대해 엄청나게 많은 예측과 시나리오들을 쏟아내고 있다. 그러나 경쟁자보다 먼저 기회를 인식하고 얻으려는 경영자들과 조직의 리더들이, 그 정보와 지식을 유용하게 이용하기 어려운 게 현실이다.<br/>일례로 대표적인 미래예측 툴로 알려진 ‘시나리오 기법’은 대개 미래를 지금보다 나은 미래, 비슷한 미래, 지금보다 못한 미래의 3가지로 나누곤 한다. 하지만 그 구분이 다소 모호하여 구체적인 미래예측에 어려움이 따르는 것이 사실이다. 더욱이 ‘시나리오 기법’은 ‘스토리’로 미래를 그려냄에 따라 대부분 ‘극적인 전망’이 제기되는 경향이 있는데, 전망이 극적이면 극적일수록 실현 가능성은 떨어지는 문제 또한 발생한다. <br/><br/>우리에게 무엇보다도 시급한 것은 얼마나 많은 양의 정보와 지식을 얻느냐보다, 그것들을 어떤 방법으로 기업이나 조직에 맞게 판단하고 결정하여 영감과 혁신의 소스로 이용하는가 하는 문제일 것이다. 어떻게 하면 더 의미 있고 합리적이며 효과적인 방법으로 미래에 대해 더 많은 것을 보고 영감과 혁신의 소스로 이용할 수 있을까?<br/><br/>이에 대한 답을 제시하는 것이 바로 이 책 《프리즘》이다. 《프리즘》은 우리 곁에 존재하는, 또는 앞으로 우리에게 곧 닥칠 수많은 미래들을 유용한 몇 가지 유형으로 명확하게 구분하고, 그 미래를 볼 수 있는 도구로 각각의 미래안경을 제시하고 있다. <br/>5가지 미래안경은 ‘가정 분석-기회 발견-비전 개발-리스크 관리-전략 수립’, 각각의 단계에서 별도로 여러 대상을 관찰하고 분석하는 방식이다. 또한 각각의 관점에서 끝나는 것이 아니라 궁극적으로 ‘엘트빌러 모델’이라는 전략모델을 통해 서로 다른 견해를 일관성 있고 실현 가능한 결과로 도출해낸다. <br/>즉, ‘프리즘’은 5가지 미래안경이라는 미래예측 툴과 이를 통합하는 엘트빌러 모델로 이루어진, 미래를 읽는 혁신적인 기술이다. 각 안경의 특색을 살펴보면 다음과 같다. <br/><br/>? 푸른 안경 : 가정 분석 - 미래의 변화를 가정하고 분석하는 툴로서, 개연성이 높은 주변 환경의 미래를 인식하는 데 유용하다. <br/>? 초록 안경 : 기회 발견 - 당신이 잡을 수 있는 미래의 기회들을 분석하고 비교 평가하는 도구로, 미래의 가능성과 기회를 판단하는 데 매우 유용한 척도를 제공한다.<br/>? 노란 안경 : 비전 개발 - 당신이 원하는 미래, 수많은 기회 중 당신의 최종 목표가 될 미래를 결정한다. 즉 비전을 보는 도구라고 할 수 있다. <br/>? 붉은 안경 : 리스크 관리 - 돌발사태 같은 당신을 놀라게 할 미래를 분석하고, 그에 대해 어떤 준비를 해야 하는지에 대한 그림을 제시한다. <br/>? 보라 안경 : 전략 수립 - 기획하고 창출하고자 하는 미래를 어떻게 수립할 것인가에 대해 구체적인 방안을 제시한다. 다시 말해 전략적 비전을 달성하기 위해 어떻게 전략을 수립해야 하는지에 대한 답을 제시하는 것이다. <br/><br/>특히 미래경영을 중시하는 기업가들에게 이 책은 매우 유용하다. 현재 자신의 기업과 시?을 넓고 깊이 들여다보고, 좀더 체계적으로 미래시장을 개발하며, 예측 불허의 변화에도 안정적으로 기업을 이끌고자 하는 이들에게는 금과옥조처럼 꼭 필요한 책이다. <br/>실제로 ‘프리즘’은 250여 회가 넘는 지도층 인사들과의 인터뷰, 여러 분야에서 크고 작은 기관을 이끌어가는 리더들과의 무려 800회에 이르는 워크숍 및 세미나를 통해 도출해낸 결과물이다. 그리고 5가지 미래안경과 엘트빌러 모델은 보쉬(BOSCH), 콘티넨탈(Continental), 도이체방크(Deutsche Bank), AXA, 바이엘(BAYER), 네슬레(Nestle), 바스프(BASF) 등 수많은 기업과 단체에서 활용되며, 그 유용성과 효과를 입증했다.

“내가 아는 한, 미래경영에 관한 가장 완벽한 책! 페로 미킥이 제시한 5가지 미래안경과 엘트빌러 모델은, 지금껏 없었고 앞으로도 없을 강력한 미래분석 도구이다.”
피터 비숍(미국 휴스턴대 교수, 미래학자)

“우리 회사 미벨레가 성공할 수 있었던 모든 공을 ‘미래안경’에 돌리고 싶다. 우리는 5가지 미래안경을 활용해 미래를 예측하고 전략을 구축함으로써, 뛰어난 성과를 이루어냈다.”
스벤 스트룬크(스위스 화장품회사 미벨레 전 CEO)

“프리즘처럼 충분한 가치가 있는 시스템은 아주 단기간 내에 유용한 결과를 이끌어내는 데 도움이 된다. 미래경영에 있어 괄목할 성과를 기대하는 경영자에게 반드시 필요한 시스템이다.”
게오르크 오엔브링크(독일 화학 전문업체 데구사 수석 부사장)

“페로 미킥은 아주 명료하고 이해하기 쉽게 설명하는, 엄청난 재능을 갖고 있다. 그의 힘을 빌면 복잡하고 복합적인 미래가 놀라울 정도로 명확하게 보일 것이다!”
울리히 비커트(법학자, 독일 인기 앵커)