SCAMPER 알렉스 오스본에 의해 처음으로 제안되었고, 그 뒤 밥 에버럴(Bob Eberle)에 의해 기억하기 쉽도록 정리된 창의적 사고원칙들을 적용함으로써 당신의 아이디어들을 정교하게 만들어라.
S=Subsitute(대체하라)?
C=Combine(조합하라)?
A=Adapt(적용하라)?
M=Magnify(확대하라)? Modify(수정하라)?
P=Put to other uses(다른 용도로 사용해보라)?
E=Eliminate(제거하라)?
R=Rearrange(재배열하라)? Rrverse(뒤집어보라)?

사람들은 브레인스토밍할때 어떤 종류의 판단이나 비판 없이 가능한 한 많은 아이디어를 내놓는다. 이 아이디어는 긍정적인 피드백을 권장하는 환경을 조성한다. 과학에서 "긍정적인 피드백"은 항상 좋은 일은 아니다. 이는 실제로 시스템을 폭파시키거나 통제불능으로 만들어 버린다.

모니터가 장착된 TV카메라는 출연자의 마이크가 너무 가까워지면 긍정적 피드백인 삑삑소리를 통하여 시각적 균형을 맞추도록 한다.

이러한 이유로 과학자들은 두 종류의 상이한 피드백을 구분한다. 과학에서 "부정적인 피드백"은 모든 일을 통제 하에 두는 형태이다. 토마스 와트의 증기 엔진에는 엔진이 빠르게 작동할 경우 밸브가 열려 기계가 폭발하거나 통제할 수 없는 상태가 되지 않도록 증기를 배출시키는 부정적인 피드백이 있다. 자연에서 진화의 부정적 피드백은 변이가 통제권 밖에 나가지 않도록 많은 변수를 제거하는 것이다. 이로 인해서 장기간 동안 안정적으로 종족을 유지할 수 있다.

브레인스토밍을 역전시키는 것은 부정적인 피드백으로 아이디어를 비판적으로 평가·판단하는 것이다. 이는 특정 아이디어의 모든 약점을 극복하는 데 매우 유용한 기법이다. 그 목표는 하고자 하는 계획에 반대하여 그 계획의 약점을 밝히고 난 뒤 가능한 한 해결방안을 브레인스토밍하는 것이다.

21세기 기업의 생존 키워드는 "창의성(creativity)"이라 한다. 많은 기업인들이 이를 인정하고 있다. 신문, 잡지, 방송매체를 통해 수없이 들어왔으며, 새로운 대안을 만들어야 살아남는 비즈니스 세계에서는 창의적인 사고가 절실하기 때문이다.

"앞으로의 산업은 축적된 정보와 지식에 참신한 아이디어와 발상을 불어넣어 새로운 환경에 맞는 부가가치를 창출하는 데 달려있다."

"직원들의 상상력이 곧 기업의 경쟁력이다! 구성원들의 창의적 행동을 통해 새롭고 유용한 제품과 서비스가 지속적으로 산출되어야 기업이 살아남는다."

이처럼 창의력의 중요성은 수없이 강조되어 왔다. 하지만 이를 위해 어떻게 해야하는가? 어떻게 해야 남들과 다른 독창적인 시각을 가질 수 있을까? 어떻게 해야 남들이 보지 못한 잠재시장을 보고, 어떻게 해야 남들이 생각하지 못한 독창적인 아이디어를 생각해 낼 수 있을까?

이 책은 우리의 일과 삶에서 보다 더 창의적이 될 수 있는 방법을 다루고 있다. 즉 기존의 사고방식에서 벗어나 창의적인 시각을 가질 수 있는 여러 가지 기법들을 소개한 것이다. 이러한 기법들은 저자에 의해 단순하게 만들어진 것이 아니다. 아인슈타인을 비롯하여 레오나르도 다빈치, 미켈란젤로, 갈릴레오, 모차르트, 에디슨, 피카소, 프로이트, 다윈 등 역사상 가장 창의적이었던 천재들의 공통적인 사고방식에서 뽑아낸 것이다. 이들의 노트와 서신, 대화, 아이디어 등을 통해 이들이 어떻게 사물을 보고, 어떤 방식으로 생각했는가를 분석했고, 이를 통해 창의적인 아이디어를 창출해 낼 수 있는 9가지 사고전략을 추려냈다.

각 전략은 천재들이 어떤 방식으로 사고(思考)하여 남들이 보지 못한 것을 보고 남들이 생각하지 못한 것을 생각하게 되었는지를 설명하고, 이 방식을 우리의 삶이나 비즈니스에 적용할 수 있도록 구체적인 지침으로 정리하였다.

가령, 아인슈타인이나 프로이트는 어떤 문제에 마주칠 때마다 문제를 포괄적이며 추상적인 개념으로 재구성하였다. 저자는 이와 같은 사고방식을 비즈니스에 적용할 수 있도록 구체적인 예를 들었다. 즉 자동차나 우산을 디자인한다고 가정해보자. 만약 우리가 자동차라는 생각에만 몰두한다면 기존의 자동차에서 크게 벗어나지 못한 디자인이 나온다는 것이다. 이것을 "탈것"이라는 추상적인 문제로 놓고 생각하게 되면 기존의 선입견에서 벗어나 독창적인 디자인을 얻을 수 있다. 우산의 경우도 "비를 막을 수 있는 것"이라는 추상적 개념으로 시작하면 비옷을 포함하여, 지붕이 있어서 우산이 필요 없는 도시까지 다양한 가능성을 모색할 수 있다.

또 다른 예로 자신을 책을 판매하는 사람이라고 구체적으로 단정한 서점주인을 보자. 오늘날 전자미디어의 조류는 그의 사업을 불안하게 한다. 그러나 자신을 정보와 오락을 제공하는 사람이라고 포괄적인 단정을 하면 미디어의 변화는 위협적이지 않으며 오히려 새로운 기회가 된다.

천재들은 우리와 달리 과거의 경험에 기초해 사고하지 않는다. 오히려 다양한 관점에서 문제를 보고, 가능한 한 많은 대안을 만들어 낸다. 이 책은 생각을 시각화하기 위한 다이어그램이나 마인드 맵에서 세계적인 수준의 브레인스토밍 방법까지 이들로부터 배울 수 있는 다양한 사고기법을 집약했다. 그래서 우리에게 관습적인 사고의 틀을 벗고 다른 방식으로 사물을 볼 수 있게 해주며, 독창적인 대안을 찾을 수 있게 해준다. 보다 자유롭게 생각을 확장시키고 우리의 상상력을 자극한다.

천재들의 사고기법과 일화, 그리고 이 기법을 우리의 삶이나 교육, 비즈니스에 적용시키려는 저자의 노력이 어우러져 한 번 잡으면 책 속으로 깊이 빠져들게 된다. 이 책은 단순히 읽고 말 책이 아니다. 책상에 놓고 두고두고 볼 아이디어 백과사전 같은 책이다. 생각이 막힐 때마다, 아이디어가 떠오르지 않을 때마다 이 책을 읽어보자. 막혔던 문제들을 술술 풀 수 있는 단서가 빼곡이 들어차 있다.

이 책은 세계 창의력 대회에서 교재로 쓰이고 있다. 미국 창의력 협회에서 발간하는 포커스라는 책자에 다음과 같은 글이 실려 있다. "지난 10년 동안 드보노의 수평적 사고방식이 지배해 왔다면, 앞으로의 10년 간은 미칼코의 Cracking Creativity가 지배하게 될 것이다"

아무도 보지 못한 것을 보고, 아무도 생각하지 못한 것을 생각하기 위한 9가지 사고전략

전략1. 어떻게 볼 것인가. 우리는 일단 한 가지 관점을 선택하면 다른 관점은 보지 못하고 한 가지 선상에서만 생각하게 된다. 그래서 항상 일상적인 아이디어만을 얻는 것이다. 문제를 보는 관점을 바꾸면 다양한 아이디어와 가능성을 찾을 수 있다. 이 장에서는 관점을 바꿔 다양하게 생각할 수 있는 여러 기법을 소개했다. <에드워드 제너는 "왜 사람들은 천연두에 걸리는가"에서 "왜 낙농에 종사하는 사람들은 천연두에 걸리지 않는가"로 관점을 바꿈으로써 천연두를 종식시킬 수 있었다.>

전략2. 생각을 시각화하기. 우리는 말로 표현할 수 있는 것 이상을 알고 있다. 예를 들어 우리는 제일 친한 친구의 얼굴을 알고 있고 이 얼굴을 수백만 명의 사람 가운데서 알아볼 수 있지만 보통은 이 얼굴을 어떻게 인식하는지는 설명하기 어렵다. 우리가 알고 있는 지식의 많은 부분은 단순히 말로써 옮겨질 수 없다. 이 장에는 문제를 시각적으로 파악해 남들이 보지 못하는 것을 볼 수 있는 기법을 소개했다.
<다윈은 다이어그램을 이용해 진화론을 끌어냈고, 아인슈타인은 시각적이고 공간적인 형태에 근거해 생각함으로써 상대성이론을 도출해 낼 수 있었다.>

전략3. 풍부하게 생각하기. 전 역사에 걸쳐 2,036명의 과학자들을 연구한 딘 케이스 시몬톤은 가장 존경받는 과학자들이 우수한 연구만 한 것이 아니라 "열등한" 연구도 했다는 것을 발견했다. 이들이 이룩한 방대한 양의 연구가 질(質)을 결정지은 것이다. 이 장에는 풍부하고 유연하게 생각할 수 있는 방법을 소개한다. 풍부한 생각이란 많은 양의 아이디어를 의미하며, 유연한 생각이란 관습적인 생각을 뛰어넘는 사고를 말한다.
<토마스 에디슨은 1,093개의 특허를 보유하고 있다. 바흐는 아프고 피곤할 때에도 거르지 않고 매주 한 편의 칸타타를 작곡했다. 아인슈타인은 상대성이론으로 잘 알려져 있지만 248편의 다른 논문들도 발표했다. 셰익스피어는 154편의 소네트를 썼다. 그중 일부는 대작이었지만, 일부는 동시대인들도 썼을 법한 작품에 불과했고 일부는 그야말로 형편없었다.>

전략4. 새로운 조합을 만들기. 일리노이 대학의 그레고리 머피는 개별적인 개념과 그들의 조합에 대한 속성이 얼마나 진실한지를 연구하였다. 각각의 개념에는 "텅 빈"과 "가게"가 있고, 이들의 조합은 "텅 빈 가게"이다. "돈을 잃는다"는 속성을 생각해보자. 돈을 잃는다는 것이 텅 빈 가게의 전형적인 속성이라고 인식하지만, 그렇다고 해서 "가게"나 "텅 빈"것들의 속성은 아니다. 이렇게 개념들을 조합하면 의미가 변화하고, 새로운 조합을 만들어 낼 수 있다. 이 장에서는 새로운 조합으로 독창적인 아이디어를 만들어 내는 여러 가지 기법들을 소개하고 있다.

<구텐베르크는 와인을 짜내는 메커니즘과 동전을 찍어내는 메커니즘을 조합해서 활판인쇄술을 개발하였다. 다빈치는 자신이 관찰하고 체계화한 아름다운 얼굴에서 최고의 부분들을 조합해 모나리자를 그렸다. 프레드 스미스는 값이 인하된 비행기, 야간 스키, 신속한 메신저 서비스를 조합해 페더럴 익스프레스를 만들었다.>

전략5. 서로 관련 없는 것을 관련짓기. 레오나르도 다빈치는 두 개의 사물이나 아이디어들이 비슷하지 않더라도 인간의 뇌가 의도적으로 이 둘에 집중하면 둘 사이의 관련성을 만들어 낸다는 것을 발견했다. 만일 당신이 음식포장에 유효기간을 표시하는 새로운 방식을 찾고 있다고 생각하고 이것을 "가을"이라는 단어와 연관짓는다고 상상하자. 가을에 나뭇잎은 색이 바뀐다. "색이 변한다"와 유효기간 사이의 관계를 통해 음식이 냉동상태가 아닌 곳에서 오래 방치될 경우 색이 변하는 스마트 라벨이라는 아이디어를 만들 수 있다. 이 라벨은 비록 유효기간이 남아있어도 내용물이 변질된 경우 색으로 이를 나타내 준다. 이와 같이 이 장에는 서로 관련 없는 것을 관련지어 풍부한 아이디어를 만들어 내는 기법을 소개했다.
<레오나르도 다빈치는 종소리와 물에 부딪히는 돌을 관련지어 소리가 파동으로 움직인다는 것을 유추해 냈다. 케쿨레는 뱀이 자신의 꼬리를 물고 있는 꿈을 통해 벤젠 분자모양을 알아냈다.>

전략6. 상황의 이면을 보기. 사람들은 일상적으로 문제를 풀어나가면서 해결방안을 가로막는 한계선이 있다고 생각하고 그 한계선 내에서 해결방안을 찾는다. 그러나 많은 경우 그 한계선은 환상일 뿐이고 해결방안은 그 한계선 밖에 놓여있을 수 있다. 이 장에서는 가정을 뒤집어서 생각하고, 시각을 역전시키고, 반대과정으로 브레인스토밍을 시작하여 이면을 바라볼 수 있는 기법을 소개했다.
<알 슬로안은 돈을 내야 차를 살 수 있는 사고를 역전시켜 돈을 내기 전에 차를 살 수 있는 할부구매를 생각해 냈다. 파스퇴르는 병으로 병을 막을 수 있다는 역설적인 사건에서 면역학의 원칙을 찾아냈다.>

전략7. 다른 영역에서 보기. 공간을 뛰어넘는 스파크(spark)처럼 한쪽 세계의 아이디어는 다른 세계에서 새로운 아이디어나 창의적인 해결방안을 만들어 낸다. 이 장에서는 자신의 문제를 다른 세계에서 찾아내 창의적으로 문제를 해결하는 기법을 소개하고 있다.
<그레이엄 벨은 귀의 내부구조와 얇은 철판의 움직임을 비교 관찰한 결과 전화기에 대한 생각을 착안했다. 토마스 에디슨은 장난감 깔때기와 종이의 움직임 그리고 소리의 진동 사이의 유사성을 발견한 후 축음기를 발명했다. 수중건설은 배좀벌레조개가 목재 내에 터널을 만드는 방법을 관찰함으로써 가능했다.>

전략8. 찾고 있지 않는 것을 발견하기. B.F. 스키너는 과학적 방법론의 첫 번째 원칙은, 뭔가 흥미로운 것을 발견한다면 그 이외의 모든 것은 포기하고 그것만을 연구하라는 것이다. 우리가 예상치 못했던 것을 찾아내는 것은 운이 아니라 가장 상위단계에 있는 창의적 직관이다. 보다 많은 정보와 데이터를 보유할수록 우연한 사건을 발견하고 연구할 기회가 많아진다. 이 장에서는 우연히 발견된 사건의 잠재성과 가능성을 인식하고 이를 창의적인 아이디어로 유도할 수 있는 기법들을 소개했다.
<알렉산더 플레밍은 노출된 배양균에서 형성된 곰팡이를 본 첫 번째 의사는 아니었다. 플레밍은 이것의 가능성을 생각했고 이 흥미로운 관찰로 페니실린이 탄생되었다. 존 웨슬리 하이엇은 상아를 대신해 당구공을 만들 수 있는 재료를 찾던 중 셀룰로이드라는 최초의 플라스틱을 발명했다. 토마스 에디슨은 탄소 필라멘트를 만들기 위해 고심하던 중 아무 생각없이 손가락으로 퍼티(창유리 따위의 접합제)를 돌리고 꼬면서 장난을 쳤다. 그 때 탄소를 밧줄처럼 꼬는 아이디어를 생각해 냈다.>

전략9. 합작 정신 일깨우기. 집단의 합쳐진 지능이 한 개인의 지능보다 크다는 주장은 사냥꾼들이 서로 머리를 맞대고 공통의 문제를 논의하고 해결한 원시시대로 거슬러 올라간다. 어려운 점이 있다면 개방적이고도 공정한 협조를 통해 생각이 발전할 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 이 장에서는 그룹 브레인스토밍 과정에서 자신들의 노력과 재능을 그룹 내에서 조합시키면서도 자신들의 개성을 유지할 수 있기 위한 여러 가지 전략들을 설명하였다.
<아인슈타인과 동료들은 자유롭게 만나고 대화하면서 수년간을 보냈다. 이들은 타인의 생각을 바꾸기 위한 노력이나 치열한 논쟁 없이 긴장하지 않고 자유롭게 토론함으로써 오늘날 물리학자들이 당연하게 생각하는 창의적 아이디어를 이끌어 냈다. 당시의 다른 과학자들은 사소한 견해차이에도 서로를 비판하고 상대방을 이용해 자신의 아이디어를 선전하며, 무식하다고 여겨질까 두려워 물리학에 대한 자신의 솔직한 생각을 토론하기 싫어했다. 이들은 어떤 중요한 발견도 하지 못했다.>