회사가 돈벌이 한다는 행위 자체가 사회에 공헌하는 것이고, 이 공헌은 직접적으로 납부하는 세금으로 나타난다. 또 돈을 많이 벌면 설비에 투자해 관련 산업을 활성화하고, 종업원들의 월급도 많이 줄 수 있다. 돈벌이도 제대로 못하는 회사가 사회적 책임을 의식해서 기부금을 많이 내다가 부도가 난다면 오히려 사회적 책임을 다하지 못하는 것이다. 돈벌이를 잘하는 회사가 많은 돈을 써가면서 사회적 봉사활동을 하는 것은 당연히 존경받아야 할 일이지만, 이는 돈 많이 번 회사의 특권이다. 수익성이 회사 존재목적 전부가 될 수는 없어도, 존재목적의 가장 중요한 출발점인 것은 분명하다. 다시 말해 회사는 경제발전이나 고용창출, 분배정의를 위해서 존재하는 것이 아니라 돈벌이를 제대로 하는 것이 우선이다. 돈벌이를 해야 기업이 생존할 수 있고, 일단 생존해야 사회적 책임이든 경제정의든 의미가 있는 것 아닌가. _p.23~24

창의성과 인지과학을 연구하는 전문가들은 ‘10년 법칙’을 이야기한다. 개인이 특정 분야의 지식을 습득해서 창의적인 성과로 연결시키는 데 필요한 준비기간이 대략 10년이라는 의미다. 이런 점에서 대개 10년 이상의 업무경험을 가진 팀장은 ‘상인의 지식’으로 무장한 신지식인의 출발점에 서 있다고 볼 수 있다. 팀장은 변화와 혁신의 주역이 되는 자신과 팀원의 업무경험을 체계적으로 지식화해 조직 전체의 성과를 높일 수 있는 사람이다. 기업현장의 최일선에 있는 팀장으로서 전통적 지식인이 가지고 있는 추상적 이론의 무게에 짓눌릴 필요가 없다. 전통적 지식인들은 언뜻 대단한 논리체계를 가지고 있는 듯 보이지만 형식논리의 오류에 빠져 현실과 동떨어진 주장을 하는 경우가 많다. 붕어빵에 붕어가 없듯이 경제문제 진단에 현실이 빠져 있고, 기업문제를 논하면서 경영의 개념은 찾아볼 수 없는 예가 허다하다. _p.40~41

팀장이 받는 월급은 자신의 생산성만이 아닌 팀원들의 생산성을 포함한 것이다. CEO의 월급도 모든 임직원의 생산성을 반영한 것이다. 조직의 크기에 비례해서 리더가 가진 생산성의 범위도 커지고, 월급도 기하급수적으로 높아지는 것이다. 팀장은 팀원 전체의 생산성을 올리는 것이 기본 임무임을 직급에 따른 급여상승의 이론을 봐도 알 수 있다. 또한 사람을 관리하는 것은 팀장의 중요한 책무다. 흔히 예단하는 것처럼 외향적이고 털털한 사람이라고 사람을 잘 다루는 것이 아니라, 공정함을 유지하고 원칙을 지키는 팀장이 사람을 잘 다룬다. 기업조직이 친목회가 아니기에 결국 실적에 따른 대우, 성과에 따른 보상이 조직을 움직이는 기본적 동인이기 때문이다. _p.48~49

팀장으로서 목표를 정할 때도 마찬가지다. 한 가지에 집중해야 한다. 매출을 늘리고, 수익성 있는 고객을 확보하고, 신규사업을 구상하고, 팀원의 사기를 높이고, 우수한 직원을 채용하는 모든 것이 팀장이 추구해야 할 바지만, 이 모두를 한꺼번에 이룰 수는 없다. 따라서 일정한 기간 내에 집중적으로 추진해야 할 단순한 목표를 설정해서 조직의 역량을 집중시키고, 다음 단계에서는 목표를 바꾸는 식으로 이끌어갈 필요가 있다. 그래야 방향이 분명해지고 팀장 자신의 사고도 정리된다. 이것저것 늘어놓으면 심리적 위안은 받을지 몰라도 실질적인 추진력은 가지기 어렵다. _p.77

팀장이라면 회사에서 형식적으로 팀원을 평가하는 것 이외에 나름의 기준과 방법을 가지면 유용하게 활용할 수 있다. 팀원의 성실성과 신뢰성은 시간을 두고 관찰하면 알 수 있지만, 늦지 않게 팀원들에 대한 판단을 내릴 수 있다면 더욱 좋기 때문이다. 특히 돈을 다루는 부서의 팀장이라면 신뢰성을 확인할 수 있는 나름의 방법이 중요하다. 돈을 다루는 부서에서는 사람에 대한 사소한 판단미스도 커다란 재앙으로 발전할 수 있다. 직장생활 하는 사람들보다 사업하는 사람들이 상대방의 신뢰성 여부를 훨씬 중요하게 생각하며, 믿고 거래할 수 있는 사람인지를 예민하게 판단한다. 사람에 대해 오판한다는 것은 곧 금전적 손실을 의미하기 때문일 것이다. 그래서인지 사업을 오래 하고 사람을 많이 다루어본 사람은 사람을 평가하는 나름의 노하우가 아주 풍부하다. 이런 점은 팀장 이상의 간부가 되어 사람을 다루는 일의 중요성이 커진다면 반드시 배워야 할 점이다. _p.87~88

변화의 방향성이 없을 때, 회사는 우왕좌왕하거나 사소한 변화에 만족할 수밖에 없다. 변화가 무엇인지도 모르는 회사는 이미 망했을 것이다. 변화의 중요성은 알지만, 어떤 변화가 필요한지를 모르는 회사는 이미 망해가고 있는 것이다. 안되는 회사는 변화해야 한다는 강박관념은 있으나, 변화의 방향성을 모르기 때문에 사소한 변화에 집착한다. 비용절감 운동을 하면서 이면지 사용에 목숨 걸거나, 30분 일 더하기 운동 따위를 하면서 출근시간을 앞당기는 등 실체도 없는
좋은 직장 만들기 운동을 열심히 하는 것이 대표적인 경우다. _p.90~91

팀장에게 필요한 정보감수성을 가지려면 많이 읽고 생각하는 것이 핵심이다. 정보감수성이란 미각이나 청각과 같은 단순한 감각이 아니라, 정보해석에 대한 훈련의 산물이기 때문이다. 훈련과정이란 꾸준히 관련된 정보를 접하고 생각해보면서, 가능하면 아이디어가 현실에 적용되는 과정까지 지켜보는 것이다. 정보감수성을 키운다는 관점에서 가장 좋은 방법은 신문을 꼼꼼히 읽는 것이다. 어떤 사회에서나 정상급 신문을 만드는 사람들은 가장 우수한 인재들이다. 이 사람들이 하루 동안 생긴 일을 압축해서 정리한 결과가 신문이고, 신문에는 매일매일 정치에서 스포츠까지 다양하고 방대한 분량의 정보가 실린다. _p.115

회사에서도 나름의 분업구조가 있다. 각자의 역할에 따라 다양한 명령체계를 가지고, 직급에 따라 구분되는 구조가 정교하게 형성되어 있기에 조직으로서 기능한다. 여기서 조직 내 역할의 차이는 불가피하지만, 이것이 개인의 인격과는 별개라는 점을 잊지 말아야 한다. 회사의 최고경영자와 말단 사원이 분업구조 속에서 같을 수는 없다. 각자의 역할이 다르고 책임이 다르기에 이에 따른 구분은 당연한 것이다. 그러나 인격까지 차이가 나는 것은 아니다. 독립된 인격체라는 면에서 보면 최고경영자나 말단 사원이나 똑같이 평등한 존재이기 때문이다. 상하관계 속에서 생활하는 현실에서는 조직 내 역할과 인격이 별개라는 극히 당연한 사실이 무의식중에 간과되기 쉽다. 그러나 이 점을 분명히 인식하는 것은 지시하는 사람이나 지시 받는 사람이나 조직생활의 기본자세다. _p.138

팀원들에게 신뢰를 얻을 수는 있지만, 단기간에 지식을 확 충하기가 어렵다면 부족한 지식은 다른 방식으로 보완하고 팀원들의 신뢰를 얻는 방법을 택할 수 있다. 반면 지식역량에 자신 있으면 이 부분에 주력해서 조기에 지도력을 확보하고 장기적으로 신뢰기반을 구축하는 방법을 택하면 된다. 시대에 따라 요구하는 인재상이 달라지듯이 리더십도 마찬가지다. 과거 고도성장시대에는 추진력이 강한 권위적 리더십의 가치가 분명 있었다. 그러나 이제는 합리성에 근거한 리더십의 시대다. 조직의 주류가 전화기를 쓰던 세대에서 인터넷 세대로 변한 것처럼 리더십의 모습도 변할 수밖에 없다. _p.163~164

팀장이라면 지시를 하거나 의견을 말할 때는 아주 신중해야 한다. 생각나는 대로 내뱉고 토론하자고 나서는 것은 아주 위험하다. 팀을 완전히 망가뜨릴 수도 있다. 팀장 자신이야 열린 마음으로 이야기한다고 생각하겠지만, 이를 액면 그대로 받아들일 조직원은 없다. 입장을 바꿔 생각해보면, 사장이 열린 마음으로 토론하자고 한다고 해서 직원들이 부담 없이 솔직하게 의견을 말할 것이라고 믿는 사람은 없을 것이다. 지시를 남발해 팀장의 말에 신뢰성이 떨어지면, 정작 지시가 필요한 시점에서 팀원들에게 먹히지 않는다는 것을 알게 될 날이 올 것이다. _p.187~188

팀원들을 질책할 일이 있을 때는 철저하게 일에 집중해야 한다. 특히 공개적인 자리에서는 더욱 그렇다. 성격과 태도에 대해서 지적하는 것은 자칫 감정적으로 흐르기 쉽고, 이는 받아들이는 사람도 마찬가지다. 팀원입장에서도 조직생활을 하면서 업무라면 몰라도, 성격과 태도까지 상사가 이래라 저래라 통제하는 것은 부당하다고 생각할 수 있기 때문이다. 만약 팀장이 진심으로 팀원을 위하는 입장에서 성격과 태도에 대해 조언하고 싶다면 신뢰가 쌓인 가까운 사이에 국한하는 것이 좋다. _p.200

평론가들이 득세한 조직에서 가장 손쉬운 생존방식은 ‘남의 뒷다리를 잡는 것’이다. 내가 성취하기에는 어려워도 남의 성취를 비난하기는 쉽기에, 조그만 실적도 인정하기보다는 폄하하면서 평준화를 이루는 것이다. 이런 조직에서는 ‘모난 돌이 정 맞는’ 문화가 지배적이다. 평론가들이 득세하기 시작하면 아무리 잘되는 기업도 쇠락의 길로 들어설 수밖에 없다. 말은 많아지는 반면, 행동은 뒤따르지 않기 때문이다. 정상적인 조직에서는 끊임없이 문제를 제기하고 다른 사람을 논평하는 직원도 환영 받지 못하지만, 팀원이 아니라 팀장이라면 더욱 그러할 것이다. 평론가인 부하직원이 상사를 비난하는 것은 개인의 취향이지만, 평론가인 상사가 부하직원을 폄하하는 것은 리더십의 문제와 연결된다. 행동보다 말이 앞서는 상사에 대해 신뢰감과 존경심을 가지기는 어렵다._p.216

한편 팀장이 되었다면 허영에 빠지는 것을 조심하기 시작할 때다. 칭찬받고 싶어하는 허영심은 모든 사람의 기본적 특성이고, 잡초처럼 끈질기게 뿌리박고 있다. 그러나 이를 경계하고 조심하는 정도는 사람에 따라 다르다. 다른 사람의 호평에는 고마워하되 자신의 중심을 잃지 않아야 한다. 한 번 허영심에 물들기 시작하면 사람들의 시선과 인기를 필요 이상 의식하게 되고 아부에 약해진다. 팀장급은 연령적으로도 최소한 30대 중반을 넘어서는 나이다. 20대 후반부터 쌓아온 나름의 경험을 바탕으로 팀장이 되었다는 것은 연부역강年富力强, 즉 시간도 충분하고 역량도강하다는 뜻이다. 자신만의 영역을 확보한 최고의 전문가가 되겠다는 목표를 세워 현실화할 수 있는 출발점에 섰다. 이 시점에서 지나간 성취에 매몰되고 다른 사람의 칭찬에 휘둘리기 시작하면 더이상 발전은 없다. 다시 출발선에 섰다고 생각해야 한다. _p.230~231

만약 팀장이 상사가 시키는 일이나 열심히 하는 실무적 역할에 국한되어 있다면, 충실한 부하는 될 수 있으되, 문제를 같이 고민하고 해결해나가는 파트너는 될 수 없다. 다시 말해 상사의 의사결정에 참여하지 못하고, 결정된 사항의 실행자로만 역할이 제한된다. 팀장의 기본임무가 실행자이기는 하지만, 의사결정에 참여하는 실행자와 그렇지 않은 실행자는 경험의 폭이나 조직 내 역량 면에서 확실히 다를 수밖에 없다. 팀장이 되었다면 상사의 입장을 이해하는 수준이 아니라, 상사의 시각에서 고민하는 방법을 배워라. 그래야 상사와 함께 문제를 이해하고 해결해나가면서 의사결정과정에 참여할 수 있다. _p.242~243

팀장으로서 인간에 대해 생각해보고, 자신의 리더십에 고민해볼 수 있는 기회를 가진다면, 이는 조직생활을 계속하든 조직을 떠나든 상관없이 앞으로 평생을 살아가는 데 값진 경험이 될 것이다. 성인이 되어서도 학생시절처럼 인간에 대한 막연한 기대감을 가지고 있는 것은 인생의 커다란 위험요소를 안고 사는 것이다. 그렇다고 인간에 대한 불신과 적대감으로 가득 차 살아가는 것도 삶의 폭을 엄청나게 줄이는 길이다. 물리적인 나이와 상관없이 진정한 성인이 된다는 것은 사람을 제대로 이해하는 데서 출발한다. 믿을 사람 믿고, 못 믿을 사람 멀리하면서 살아가는 법을 체득해야 한다. 그리고 이러한 힘은 이론적 학습이 아니라 현실의 경험과 고민 속에서 배워진다. 마찬가지로 팀장으로서의 역량도 고민의 폭과 깊이만큼 채워지는 것이다. _p.263

<b>어떤 팀장이 최고의 리더가 되는가</b><br/><br/>이 책은 대개 10년 이상의 업무 경험을 가지고 부의 창출에 결정적으로 기여하는 실제적 지식을 갖춘 팀장들이 변화와 혁신의 주역이 되어, 조직 전체의 성과를 높일 수 있도록 하는 기본적 관점을 제공한다. 조직과 인간을 이해하는 통찰력, 팀원들에게 비전을 제시하고 현실적으로 인솔하는 리더십의 발현, 살벌한 기업현장에서 살아남기 위한 냉철한 인식 등 부하에게 존경받고 상사에게 인정받아 조직의 핵심으로 도약하기 위해 반드시 필요한 지침들이 잘 정리되어 있다. 저자는 특유의 직설화법으로 회사의 중추가 되는 팀장급 인력이 조직에서 성공하는 비결에 대해 명쾌하고 실질적인 60가지 조언을 들려준다. 조직운영이란 측면에서도 팀장들은 절대적으로 중요한 사람들이다. 조직 내 의사결정의 출발점이고, 현재의 조직을 실질적으로 이끌어가면서 미래의 관리자와 경영진 풀(Pool)을 이루기 때문이다. <br/> 세계적인 경영컨설팅 회사 딜로이트 컨설팅의 대표이사인 저자의 힘 있는 문장과 생생한 사례가 ‘팀장 리더십 매뉴얼’로서의 설득력을 더하는 이 책은 팀과 팀장의 존재 의미에 대해 진솔하고 냉철하게 알려준다. 중견간부인 팀장이 되면 팀장이 되기 전과는 전혀 다른 차원의 일을 해야 한다. 사원 시절에는 직장생활에 대한 회의, 다른 업종에 대한 부러움, 자신이 선택하지 않은 길에 대한 동경이 용납된다. 그러나 중견간부인 팀장이 되었다는 것은 리더십의 대상자에서 리더십의 주체자로서의 역할이 시작됨을 의미한다. 즉 팀장이라면 세상을 인식하고 조직과 인간을 이해하는 수준을 한 단계 높여 바라보는 시점을 가져야 한다. 저자는 실제로 조직생활을 거치면서 얻은 경험과 시각을 솔직하고 허심탄회하게 털어놓으며 중견간부인 팀장의 리더십에 관해 냉철한 조언을 아끼지 않는다.<br/><br/><br/><b>최고의 팀장이 되기 위한 60가지 노하우</b><br/><br/> 팀장이 된다는 것은 그간의 노력과 성과를 조직에서 인정받았다는 징표다. 매사 지시를 받으면서 말단 기능만을 담당하다가 이제 일정 영역을 책임지고 이끌어 가야 하는 입장이 됐음을 의미하는 것이다. 운동경기에 비유하자면 신입사원 입사는 아마추어 스포츠 입문이고, 팀장 승진은 프로리그 데뷔전이라고 할 수 있다. 다만 뛰어난 사원이었다고 해서 인정받는 팀장이 되는 것은 아니다. 실적은 좋지만 리더십이 부족한 팀장, 부하직원들은 좋아하지만 권위가 없는 팀장, 아이디어는 많은데 추진력이 부족한 팀장 등 팀장의 직급이 요구하는 역할을 잘 수행하기란 쉽지 않다. 그리고 팀장 역할의 실패는 조직에서 관리자로 올라설 수 있는 기회가 멀어짐을 의미한다. 고객을 만족시켜 이익을 창출하는 것은 회사의 가장 큰 사명이고, 팀은 회사에 돈을 벌어주기 위해 존재한다. 팀장이란 이 기본적인 개념을 자신은 물론 팀 구성원들 속에 살아 숨 쉬게 하는 사람이다. <br/> 이 책은 총 5장으로 구성되어 있다. 먼저 1장 ‘팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자’에서는 팀과 팀장의 존재의미에 대해 정의를 내린다. 팀은 이익이라는 목표를 지향하며 지극히 합리적이어야 한다는 것, 팀장은 조직을 떠받치는 등뼈이자 실적을 판매하는 세일즈맨이며 경영자이고 혁신가여야 한다는 것의 당위성을 설파한다. 이어서 2장 ‘팀 역량을 극대화하는 팀장이 되어라’에서는 팀의 역량을 극대화하기 위해 팀장이 가져야 할 마인드를 알려주며, 3장 ‘팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 되어라’에서는 팀원들을 효과적으로 다루기 위한 실천 방법들을 제시한다. 4장 ‘유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다’에서는 팀을 이끌고 조절하는 커뮤니케이션 방법을, 5장 ‘위로부터도 인정받는 팀장이 되어라’에서는 조직 내에서 인정받고 한 단계 높이 상승하기 위한 세부 지침을 제공하고 있다. 팀장이 됨으로써 비로소 리더십의 주체자가 된다. 한 팀의 운명을 책임진 팀장이라면 이 책에서 제시하는 실천적 방안들을 시도해보는 것도 좋을 것이다. 나 홀로 잘하는 것만으로는 팀이 성공하기 어렵기 때문이다. <br/><br/>