품목정보
발행일	2023년 06월 02일
쪽수, 무게, 크기	332쪽 \| 496g \| 14522521mm
ISBN13	9791191842500
ISBN10	1191842509

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*** 말뿐인 다양성 관리가 아닌 진정한 포용으로 넘어가는 방법에 관한 보기 드물게 유용한 책 _애덤 그랜트, [오리지널스],[싱크 어게인] 저자 ***힘들지만 모든 기업이 반드시 ‘가야 할 여정’으로 안내하는 단 하나의 로드맵! _짐 클리프턴, 갤럽 회장 세계 기업은 왜 ESG를 넘어 DEI로 가고 있는가? 끊임없이 혁신에 성공하며 진화하는 조직의 DEI 전략과 실행을 들여다보다! 다양성(Diversity): 인적 구성 및 인지적 다양성을 지향하고 포괄하는 구조 형평성(Equity): 모두가 출발선이 같지 않음을 고려하는 공평하고 공정한 체계 포용성(Inclusion): 환대, 존중, 지지라는 감정과 성취감을 경험할 수 있는 환경 DEI는 우리에겐 아직 낯설지만, 세계적으로는 매우 뜨거운 키워드다. 구글, 메타, 아마존, 넷플릭스 등 유수의 글로벌 기업은 물론이고, 〈포춘〉이 선정한 세계 500대 기업의 80%가 ‘다양성과 포용(Diversity&Inclusion: D&I) 또는 다양성, 형평, 포용(Diversity, Equity, Inclusion: DEI)’을 기치로 내걸고 있을 정도다. 한국은 어떤가? 근래 선도적으로 DEI에 주목하는 기업들이 있긴 하지만, 아쉽게도 글로벌 투자를 의식한 보여주기에 그친다고 평가받는 수준이다. 사실 급박한 경기불황 같은 불확실성과 사투를 벌여야 하는 기업 입장에서, “다양한 인력이 평등하게 일하기 좋은 포용적인 직장”을 만든다는 게 반드시 추구해야 할 최고 가치인지 확신하긴 어렵겠다. 이 책의 저자 엘라 F. 워싱턴은 말한다. “다양성, 형평성, 포용성은 실제로 기업을 더 강하게 만든다.” 40년 넘게 이 분야에서 수백 개 기업을 지원해오면서, 또 최근 수많은 기업이 DEI에 보여주는 진지한 관심으로 이를 확인했다. 책에서 다루는 기업 ‘베스트 바이(Best Buy)’가 대표적 사례다. 자사 주식 가치가 40%나 하락한 위기에서 오히려 DEI 경영을 과감하게 펼치면서, 몇 년 만에 주가가 치솟고 직원 이직률이 감소하며 일하기 좋은 회사로 꾸준히 선정되고 있다. 포용적인 문화에서 혁신의 가능성은 6배나 높다. 생각의 다양성은 팀의 혁신을 20% 높이고 위험을 30% 감소시킨다.	 -본문 중에서 저자는 DEI를 ‘가야 할 여정(Necessary Journey)’이라고 표현한다. 아직 가보지 않은 그 길을 구체화하는 데 어려움을 겪는 이들의 질문에 답하고자 이 책을 썼다. 그 여정의 출발점부터 시작해 여러 실패와 성공을 겹겹이 쌓아온 9개 기업의 이야기를 모았다. ‘인식’, ‘순응,’ ‘전술,’ ‘통합,’ ‘지속’의 다섯 단계로 나누어 분석하며, 각 단계별 도전과제와 실제 해결 사례를 소개한다. 기업마다 회사의 형편과 사정, 조직의 특성에 따라 자신만의 DEI 전략을 구축해야 하는 게 현실이다. DEI 앞에서 막막함을 느끼고 머뭇거렸던 리더라면, 현 위치를 점검하고 다음 단계로 나아가기 위해서 무엇이 필요한지 구체적인 로드맵을 참고하며 도움받을 수 있을 것이다. 첫 번째로 다루는 기업 ‘슬랙(SLAG)’의 글로벌 매니저 레이철 웨스트필드는 업계 4위인 컨설팅 업계를 떠나 당시 스타트업이던 슬랙을 택한 이유가 ‘늘 진정한 나 자신일 수 있겠다는 느낌’ 때문이었다고 말한다. 이렇듯 회사가 나를 지지해준다고 믿고, 회사의 여정을 자신의 일로 여기는 직원을 만드는 비결은 과연 무엇일까? 평생직장이 사라진 사회적 배경에 더해 직원들이 최소한의 일만 하는 ‘조용한 퇴직’이 진지한 화두가 된 오늘날, 새로운 기업 문화와 성장 동력을 진지하게 고민하는 사람들에게 이 책이 풍부한 인사이트를 제공하리라 기대한다.

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저자 소개 (2명)

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나는 이 책을 이야기 모음으로 만들었다. 이야기가 지닌 가르침과 영감의 힘을 믿기 때문이다. 이야기는 인간 경험을 연결하는 데 매우 효과적인, 아니 가장 강력한 도구다. 우리는 이야기를 통해 느끼고 배우고 관점을 바꾸고 심지어는 행동한다. 하지만 그렇다고 해서 이야기만 담은 것은 아니다. 각 장의 이야기에 40년 이상 DEI를 연구해온 내 경험, 수백 개 기업을 지원하면서 깨달은 실용적 교훈을 더했다. 독자들이 이 책의 이야기 속에서 자신의 모습을 발견하길 바란다. 그리고 회사들이 나름의 여정을 발견하는 계기가 되었으면 한다.
---「머리말: 진화하는 기업이 ‘가야 할 여정’, 13~14쪽」중에서

인텔은 지속가능한 DEI를 위한 노력을 보여준 한 사례이다. 그런데 지속가능성은 강력한 리더십 이상을 필요로 한다. 비즈니스가 어려운 시기에도 노력을 계속 이어나가야 하기 때문이다. 2020년 초, DEI 관련 일자리는 60% 줄었는데 이는 전체 일자리 감소의 두 배에 달하는 수준이었다.
---「1장: 다양성?형평성?포용성(DEI), 뉴노멀 비즈니스 경쟁력, 43쪽」중에서

누가 DEI 부담을 지고 있는지, 조직이 어떻게 이들을 인정할지 등의 문제에서 임원들은 입장이 명확해야 한다. 사이먼의 DEI 노력으로 슬랙은 지원 및 인정 방식을 여러 가지로 만들어냈다. 예를 들어 각 ERG에 리더를 두 명씩 두고 이들에게는 코칭과 스폰서십 기회를 제공한다. 월 1회의 코칭 세션에 더해 슬랙은 새로운 ERG 탄생을 촉발하고자 커뮤니티 인큐베이터 프로그램을 운영한다.
---「2장: 슬랙-스타트업의 분권을 적극 활용하다, 62쪽」중에서

미국은 미니애폴리스에서 조지 플로이드가 경찰에게 살해당한 사건으로 들끓었다. 그날 그는 당시 상황이 회사에 큰 영향을 미치고 있음을 깨닫고 충격을 받았다. 그는 직원들이 보이는 감정적 폭발에 대처할 준비가 되어 있지 않았고 슬픔과 불안의 순간에 동료들을 지원할 방법도 알지 못했다. 패커드는 자신이 갈림길에 섰음을, 그의 표현을 빌리면 ‘강력한 자아 탐색 과정’에 놓였음을 깨달았다. 그는 ‘세상의 불의 앞에서 회사는 어떤 역할을 해야 하나?’라는 질문을 스스로에게 던졌다.
---「3장: 아이오라 헬스-훌륭한 미션만으로는 불충분하다, 78쪽」중에서

직면하기를 거부한다면 현상 유지에 어떻게 도전한다는 말인가? 곤란한 대화는 회피해야 할 장애물이 아니라 우리의 목적지이다. ‘다양성, 포용, 투명성’ 보고서를 공개한 PwC의 역량과 결단은 그 자체로 책임을 지겠다는, 곤란한 대화를 나누겠다는 의지와 헌신을 보여준다.
---「4장: PwC 컨설팅-현상 유지 상태에 의문을 제기하다, 111쪽」중에서

저는 특권이나 인종 차별 같은 문제, 모든 DEI 개념이 현실에 존재함을 절실히 느꼈습니다. 우리는 그저 질문지의 답에 체크 표시를 하는 단계를 넘어서야 한다는 사실을 깨달았고 어떤 방향으로 나아가야 할지 고민하며 수치 지표를 달리 보기 시작했습니다. 여러 해 동안 포럼 W 보고서를 통해 이러한 수치를 회사 측에 보고했는데, 이제는 보다 광범위하게 다양성을 추적하는 I&D(포용과 다양성) 보고서가 있습니다.
---「5장: 모스 애덤스-성별 다양성을 출발의 토대로 활용하다, 134쪽」중에서

기존의 현상 유지 상태를 바꾸려는 리더는 격차를 인식하고 이를 해결하려면 시간과 희생이 필요하다는 사실도 깨달아야 한다. 임원진의 다양성을 높이고 싶다면 모집 기간을 평균보다 훨씬 더 길게 잡아야 할 수도 있다. 일반적인 출신 학교를 벗어나 외부에서 사람을 찾아야 할 수도 있다.
---「6장: 엉클 니어리스트-생각의 다양성으로 무장하다, 169쪽」중에서

“저는 순응이 기본이라고 생각합니다. 절대적으로 중요한 기본이죠. 하지만 변화해야 할 강력한 이유도 필요합니다. 즉, 비즈니스 케이스가 핵심 비즈니스 전략에 포함되어야 합니다. 물론 이건 사회 정의의 문제이고 올바른 일입니다. 모두가 그렇게 하고 싶겠죠. 하지만 미션, 가치, 핵심 비즈니스에 내재되지 못하는 한 법적인 순응 범위를 넘어설 수 없습니다.” 아난드의 말이다.
---「7장: 소덱소-내부 성찰에서 글로벌 포용으로 나아가다, 186~187쪽」중에서

책임감은 리더가 약속대로 DEI를 실행했는가의 여부로 대개 평가된다. 하지만 진정으로 DEI에 책임감을 가지려면 직접적인 이해관계를 갖고 위험을 감수할 의지가 요구된다. “측정할 수 있는 문제는 해결할 수도 있다”라는 말은 DEI의 세계에서도 유효하다.
---「8장: 베스트 바이-리더십을 통해 인간십을 불어넣다, 217~218쪽」중에서

쿠마르는 기술과 기술의 빠른 혁신이 낡은 교육과 직업 모델을 무너뜨려 다양성을 촉진하는 역할을 한다고, 그리하여 커뮤니티 칼리지 같은 새로운 기회를 만들어준다고 생각한다. “디지털 기술의 수명이 짧아서 다행입니다. 덕분에 전통적인 4년제 학위 제도가 도전을 받았습니다. 그 결과 학위가 아닌, 학습 능력을 기준으로 인력을 채용하게 되었습니다.
---「9장: 인포시스-포용을 위해 전통을 깨다, 240쪽」중에서

데니스는 다양성 노력을 CDO에게만 떠맡기고 나 몰라라 하는 함정에 빠지지 않았다. 많은 회사가 CDO를 고용하면 모든 문제가 자동으로 해결된다고 생각한다. 이런 단순한 생각은 그야말로 터무니없다. 성공적인 DEI를 위해서는 하향식과 상향식 양쪽의 노력이 필요하다. DEI 전략은 CDO의 초점이긴 하지만 모든 직급과 부서의 리더가 자신을 DEI 여정의 일부로 인식해야만 CDO의 임무가 성공할 수 있다.
---「10장: 데니스-법적 의무를 회사 미션으로 바꾸다, 259쪽」중에서

DEI를 종착점이 정해진 마라톤이라 생각하지 말고 직장 문화에 영구히 통합해야 할 요소라 생각하길 바란다. 회사 인력 구성이 인구학적 다양성을 확보하고 성 평등 정책이 자리 잡았다 해도 해야 할 일은 여전히 많다. 모든 직급의 직원들이 존중받고 가치를 인정받는지 늘 살펴야 한다.

---「맺음말: 멈추지 않고 계속 나아간다는 것, 280쪽」중에서

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DEI, 리더가 알아야 할 새로운 가치 지속가능한 성장을 위해 ‘가야 할 여정’ 나는 스스로에게 질문을 던졌다. ‘명확한 경로를 보지 못한다면 기업이 DEI로 어떻게 성과를 낼 수 있겠는가?’ 그리고 바로 이 질문에서 시작해 이 책을 썼다. 나름의 여정을 걷고 있는 기업들의 모습을 보여줌으로써 도움을 주기로 한 것이다. DEI가 대체 무엇이고 어떻게 실현할 수 있는지, 어떤 난관과 실수를 거쳐 어떤 성공에 이르는지 구체화하고 싶었다. _본문 중에서 DEI 열풍은 2020년 미국에서 흑인 조지 플로이드가 경찰의 총격에 사망한 사건을 계기로 들불처럼 번졌지만, 사실 ‘다양성(Diversity)’에 대한 요구는 전혀 새로운 개념은 아니다. 1960년대 케네디 정부에서 인종이나 성별을 이유로 차별받는 관행을 종식하자는 취지로 ‘적극적 우대조치(affirmative action)’를 제안한 이래, 1980년대부터는 ‘다양성 관리(diversity management)’라는 개념 아래 특히 노동 분야에서 인구통계학적 다양성을 꾸준히 추진해왔기 때문이다. 하지만 이는 ‘역차별, 수혜자에 대한 낙인, 능력 원칙 침해’ 등의 이유로 끝없는 논란에 휩쓸리면서 난관에 부딪히고 좌절되어왔다. 그 결과 기업 노동 구성의 말단은 다양해졌을지 모르지만, 상단으로 올라갈수록 여성과 소수민족 비율이 극적으로 줄어드는 분포는 여전하다. 오늘날 〈포춘〉 선정 500대 기업의 80%가 DEI를 기치로 내걸지만, 그 기업들 최고 경영자 85.8%(2020년 기준)가 백인 남성인 현실만 봐도 자명하다. 이렇듯 실질적 변화 부족에 대한 반성이 뒤따랐고, 단순한 인적 구성 문제를 뛰어넘어야 한다는 문제의식이 제기되었다. 누구든 이질적 문화에서 생존을 넘어 번영할 수 있는 환경을 조성해야 한다는 취지 아래 2000년 즈음 ‘포용(Inclusion)’이라는 가치가 제안되었고, 모두에게 공정한 과정을 제공하기 위해서는 체계적 변화가 필요하다는 인식 아래 2010년쯤에는 ‘형평(Equity)’이라는 개념이 추가되었다. 이에 2020년 말에 이르러 대부분 기업이 다양성, 포용, 형평을 합쳐 DEI라 부르며 주목하기에 이르렀다. 엘라 F. 워싱턴은 대학 시절 학계와 비즈니스 실무 세계의 괴리에 의문을 품고, 일찍부터 연구가 현실을 돕고 현실은 연구에 반영되는 관행을 만들고자 노력해왔다. DEI 개념 정립과 기업 컨설팅에 평생을 바쳐온 저자는 이제는 DEI가 선택이 아닌 필수임을 확신한다. 인구통계학적 다양성을 넘어서 공정하고 포용적인 조직문화를 뿌리내리는 것. 이 길이 힘들지만 우리 모두가 ‘가야 할 여정’이라 믿는 이유를 여기 기업들의 이야기로 증명하고자 했다. DEI는 그저 좋은 말들을 늘어놓는 수사가 아니라, ‘지속가능한 성장’, 즉 미래 생존과 직결되는 치열한 경영 전략과 전술이기 때문이다. 다정한 조직문화에서 혁신의 가능성은 6배나 높아진다 “DEI는 윤리적일 뿐 아니라 효율적이기 때문에 더 절실하다!” ▶ 다양한 정체성을 담고 있는 직원 커뮤니티를 소통과 비즈니스의 핵심으로 삼은 ‘슬랙’ ▶ 내부 문제를 바로잡고 비전을 구체화하고자 감사 결과를 솔직히 공유한 ‘아이오라 헬스’ ▶ 포용과 다양성 정책을 책임지기 위해 매년 자체 다양성 보고서를 공개한 ‘모스 애덤스’ ▶ 사내 차별 집단 소송 패소를 인정하고 전 세계 지사에 DEI 전략을 도입한 ‘소덱소’ ▶ 전통 방식을 깨고 새로운 교육 기관과 플랫폼을 활용해 열린 채용에 도전한 ‘인포시스’ 『다정한 조직이 살아남는다』에서 저자는 기업 스토리와 경영 기법, 즉 DEI 프레임워크를 함께 담고자 노력했다. “인간 경험을 연결하는 가장 강력한 도구”로서 이야기의 힘을 공유하며, 동시에 “수백 개 기업을 지원하며 깨달은 실용적 교훈”을 전하고 싶었기 때문이다. 나아가 DEI가 기업을 얼마나 더 실질적으로 강하게 만드는지 생생히 보여주고 싶었다. 먼저 슬랙(2장)의 이야기를 들어보자. 글로벌 매니저 레이철 웨스터필드는 조지 플로이드 사건으로 숨 쉬기조차 힘들다고 느꼈던 당시를 회고한다. 전 사회적 참사에도 불구하고 사람들은 전장의 병사처럼 평소 업무를 수행해야 했다. 그때 슬랙의 CEO 버터필드가 애도와 공감을 표현하며, 직원들에게 감정 휴가를 비롯한 복지 혜택을 제공했다. “감정적으로 취약해 제대로 업무를 하지 못한다는 낙인을 찍지 않아도 된 것이 정말 고마웠습니다.” _슬랙 경험 전문가 글로벌 매니저 레이철 웨스터필드 이토록 다정한 조직문화는 슬랙의 리더들이 만들어온 문화의 소산이다. 다양한 정체성의 직원 커뮤니티를 소통의 기반으로 삼고 적극적으로 지원하며, 채용 과정을 비롯해 형평성을 확보하는 방법이 무엇일지 늘 고민하며, 끊임없는 피드백으로 포용 범위를 확장하는 노력이 첫 장부터 펼쳐진다. 그렇다고 마냥 핑크빛만은 아니다. 회사 규모가 커지면서 생겨나는 어려움도 그 여정의 하나다. 미국 대표 위스키 브랜드 엉클 니어리스트(6장)의 사례를 보자. CEO인 폰 위버는 흑인 여성으로서 회사를 시작하면서부터 포용의 역사를 이루겠다는 목표를 세웠다. 즉 대표가 흑인이니 다양성은 확보된 것이나 다름없다는 생각을 경계하면서, 다양한 팀 구성을 추구했다. 엉클 니어리스트의 가장 큰 성공 요인은 ‘모든 사람에게 가능한 마케팅’이라고들 하는데, 이는 실제 전 직원의 50%가 여성이고 흑인, 라틴계, 성소수자가 다수 재직하는 인적 구성에서 비롯한다. 나아가 다양한 사람들에게서 나올 수 있는 ‘생각의 다양성’이 기존 거대 브랜드와 경쟁할 수 있던 힘이다. “돈은 제 주요 동기가 아니었습니다. 저는 엉클 니어리스트가 짐 빔, 잭 다니엘스, 조니 워커 등 150년 역사의 브랜드와 나란히 놓이도록 하고 싶었습니다. 다양성을 제한한다면 달성 불가능한 목표지요.” _엉클 니어리스트 CEO 폰 위버 인도에서 시작해 50개 이상의 국가에 26만 명의 직원이 근무하는 인포시스(9장)는 전문성이 중요한 기술업계임에도 4년제 졸업생이 아닌 지역 커뮤니티 칼리지 인력을 적극 채용하는 행보를 보였다. 경쟁사들과 달리 ‘일을 잘하는 데 학위가 꼭 필요한가?’라는 질문을 던진 것이다. 회장 라비 쿠마르는 다양한 고객층을 대상으로 서비스를 제공하려면 다양한 인력과 함께 제품을 만드는 것이 당연하다고 보았다. 인포시스는 2016년 매출 100억 달러, 2021년 매출 150달러를 돌파하며 계속 성장세를 이어가고 있다. “큰 영향을 미치고 싶다면 회사 혼자서는 안 됩니다. 회사, 교육 기관, 정부가 함께 움직여야 합니다.” _인포시스 회장 라비 쿠마르 DEI가 실제 비즈니스에 도움이 될지 여전히 불안하다면, 모스 애덤스의 사례를 보자. 모스 애덤스는 자체적으로 내부 DEI 연구를 진행하고 보고서를 공개한다. 성별 다양성을 목표로 ‘포럼 W’를 개최한 것을 시작으로 여성에게 롤모델을 만들어주기 위한 멘토 프로그램, 여성 파트너 후보군을 늘리기 위한 리더십 개발 프로그램까지 진행하며, 직무 평가표에 DEI를 포함한다. 수많은 반대에 부딪히면서도 DEI를 포기하지 않은 이유는 분명하다. 배타적 태도를 유지하는 회사는 결국 인재 확보 경쟁에서 패배하며, 여성 파트너를 적극적으로 양성하고 능력을 발휘할 장을 만들어줌으로써 경쟁 우위에 설 수 있었다는 믿음이다. 다양성이 비즈니스에 유익하다는 증거를 수집해 항상 비즈니스 케이스를 수립하고 경영진과 공유하는 이유도 마찬가지다. DEI가 도덕적 신념에 머물 때의 한계를 보완하는 전략이기도 하다. 법은 감정을 바꿀 수 없지만 리더는 감정을 바꿀 수 있다 포용적 조직문화를 만들기 위한 단계별 실천 시나리오 사회는 비즈니스의 역할을 새로이 규정해간다. 새로운 세대가 들어오고 이전 세대가 물러난다. 기술 발전으로 업무 현실이 바뀌기도 한다. 그럼에도 우리가 살면서 직장에서 혹은 일을 하며 보내는 시간이 아주 많다는 사실은 변하지 않는다. 저자는 그 공간에서 진정으로 번영하는 것은 인간적 권리이며, 직장은 직원의 인간성을 인정하고 핵심으로 여겨야 한다고 말한다. 그래야 뉴노멀 시대에 조직이 살아남을 수 있고 멈추지 않고 진화할 수 있다. DEI는 이 과정의 일부이다. DEI를 말뿐이 아닌 기꺼이 실천하기에 나선 기업들은 사회적 현상으로든, 개인적 경험으로든 DEI의 필요성을 각성하는 계기가 있었다고 말한다. 좋은 의도만으로는 부족하다. 현실에선 어느 날 모든 것이 달라지는 환상은 일어나지 않는다. 조직문화를 바꾸는 데에는 끊임없는 성찰과 의도적인 실천이 필요하다. 저자는 DEI를 실천하려는 각 기업이 DEI의 어디에 위치하는지를 진단하는 다섯 단계(인식, 순응, 전술, 통합, 지속)의 프레임워크를 제시한다. * 인식: DEI의 핵심은 무엇인가? * 순응: 해야 한다니 DEI를 한다 * 전술: DEI는 우리 목표에 어떻게 들어맞는가? * 통합: DEI는 우리가 하는 모든 일의 일부분이다 * 지속: 조직이 변화해도 DEI는 장기적으로 굳건하다 의도적인 DEI 노력의 필요성을 인식하는 첫 단계부터, DEI를 체화하고 주변 환경에 무관하게 실현해가는 마지막 단계까지, DEI 여정을 이어가는 기업은 다섯 단계 중 하나에 놓인다. 이는 자신이 DEI 여정의 어디쯤에 있고, 다른 기업의 여정과 비교하는 방법을 질문해온 리더들에게 제안하는 실천 시나리오다. 주목할 것은 기업이 이 다섯 단계를 모두 거쳤다 해도 DEI가 완수되는 것은 아니라는 점이다. DEI에 완성이란 없다. 시간이 흘러 기업이 성장하고 세상이 변하면서 전략과 사업이 재평가될 때 DEI도 지속적으로 개선되어야 한다. 저자가 DEI를 ‘여정’이라 표현하는 것도 이러한 이유에서다. 더군다나 시대마다 가치는 바뀌고 언제든 DEI 전략을 수정해야 하는 상황도 생긴다. DEI를 구현하여 다정하고 강한 조직을 만들고자 하는 리더가 완벽이 아닌 진전에 목표를 두어야 하는 이유가 여기에 있다. 저자는 DEI에 새로운 시각을 열어주어 체계나 방법론 중심의 기존 책들을 보완해주길 기대하며 이 책을 이야기 모음으로 만들고자 했다. 이야기가 지닌 가르침과 영감의 힘을 믿기 때문이다. 이 책에는 저자가 기업 리더들과 심층 인터뷰한 자료를 바탕으로 DEI를 실천하는 여정의 각 단계를 통과해가는 회사들의 이야기, 모든 구성원이 번영하도록 환경과 구조를 계속 만들어가는 이야기, 실수와 성공, 오류와 승리를 모두 겪는 인간의 이야기가 등장한다. 그렇다 해서 이야기만 담은 것은 아니다. 각 장의 이야기에 평생을 DEI 연구에 매진해온 저자의 경험, 수백 개 기업을 지원하면서 깨달은 실용적 교훈을 더했다. 각 이야기에 담긴 전술, 프레임워크, 전략은 저자가 해당 기업의 DEI 여정을 도왔듯 리더들이 조직과 기업에서 어떻게 중요한 변화를 만들어낼지 실천적인 아이디어를 줄 것이다.

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