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무인양품은 90%가 구조다

: 노력을 성과로 직결시키는 구조의 힘

리뷰 총점8.4 리뷰 13건 | 판매지수 4,155
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2021 우량 투자서 35선 “최고의 주식 책을 소개합니다!”
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품목정보

품목정보
출간일 2014년 10월 10일
쪽수, 무게, 크기 207쪽 | 382g | 153*224*20mm
ISBN13 9791156755258
ISBN10 1156755255

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책소개 책소개 보이기/감추기

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경기 불황이라는 외부적인 요인과 ‘허세와 무사안일주의’라는 내부적 위협 요소가 맞물려 절체절명의 위기를 가져온 때, 본질에서 답을 찾는 노력으로 독보적인 위치에 오른 기업이 있다. 1991년부터 2000년까지 “거품 경제 후의 잃어버린 10년”, “경제성장률 0%”의 일본에서 매출 440퍼센트, 경상이익 1만 700퍼센트 상승하며 ‘무인신화’를 써내려가던 무인양품. 그토록 잘나가던 무인양품도 2001년, 38억 엔의 적자를 내며 창설 이래 18년 만에 처음 위기를 맞는다.

‘이 회사도 이제 끝인가’라며 포기하는 분위기가 만연하고 있을 때 지금은 회장이 된 마쓰이 타다미쓰가 사장에 취임한다. 그가 가장 먼저 착수한 일은 조직의 풍토를 바꾸기 위한 ‘구조’를 만드는 일이었다. 그는 “기업의 힘을 결정하는 것은 디테일이고, 그것이 바로 구조”, “어떤 작업이라도 ‘잘 할 수 있는 법칙’이 있다. 이를 발견하고 표준화한 것이 구조”라며 조직과 업무를 구조화하는 작업에 집중했다. 《무인양품은 90%가 구조다》는 무인양품의 본사인 양품계획 회장 마쓰이 타다미쓰가 무인양품의 경영 비밀을 직접 밝힌 최초의 책으로, 그가 사장에 취임한 2001년부터 지금까지 조직의 구조와 풍토를 바꾸면서 어떻게 성장해왔는지 소개한다.

또한 무인양품의 성장 발판이 담긴 [무지그램]을 처음으로 공개한다. 이 책은 출간 당시 일본 아마존 종합 베스트셀러 1위를 하며, 오랜 경제 불황 가운데 돌파구를 찾던 기업들로부터 뜨거운 관심을 모았다. 더욱이 단순히 매출 1위 기업, CEO 성공기를 내세우는 게 아니라 겸허한 태도로 위기 극복의 핵심인 사내 매뉴얼을 공개했다는 점에서 호평을 받았다. 마쓰이 회장은 한국어판 서문을 통해 업종과 업태를 넘어 모든 기업이 공통적으로 안고 있는 문제점과 그 구체적인 답을 이 책을 통해 발견할 수 있을 거라 말한다.

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목차 목차 보이기/감추기

한국어판 서문 어떻게 하면 효율적으로 일할까
들어가는 말 ‘노력’을 ‘성과’로 직결시킨다

1. V자 회복을 달성하는 구조의 비밀 - ‘사람을 바꾸는’ 게 아니라 ‘구조를 만든다’
38억 적자에서 V자 회복을 실현하다 | 이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이 | 경험주의가 회사를 망친다 | 문제를 해결하는 구조의 힘 | 부하 직원의 의식을 저절로 바꾸는 방법 | 아이디어는 어떻게 현실이 되는가 | 고객의 소리로 히트작 만들기 | 허울뿐인 돌파구에 주의하라 | 우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라 | 두 번 실패해야 제대로 배운다 | 달리면서 생각하라

2. 결정한 것을, 결정한 대로 반드시 실천하라 - ‘경험’과 ‘감’을 배제하라
매뉴얼을 만드는 것이 일의 시작이다 | 왜 구조를 만들면 실행력이 생길까? | 연간 440건의 현장 지혜를 놓치지 않는다 | 좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다 | 어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가 | 소모적인 일은 줄이고 생산성은 높이기 | 당신의 작업 방식은 최신판입니까? | 왜 상담 메모를 부서 전체가 공유하나? | 민원 7천 건을 1천 건으로 줄인 위기관리법 | 매뉴얼로 ‘인재를 육성’한다 | 매뉴얼로 ‘인재를 육성하는 사람을 육성’한다 | 가시화 → 제안 → 개선이라는 순환 | 오래 걸리더라도 자기만의 매뉴얼을 만들어야 하는 이유

3. 회사를 강하게 만드는 심플한 원칙 - ‘타자’와 ‘타사’로부터 배워라
기본이 무너지면 실적도 무너진다 | 왜 인사를 철저히 하면 불량품이 줄어드나? | 부장도 사장도 씨를 붙여 불러라 | 제안서의 도장은 ‘세 개’까지 | 지혜는 다른 회사로부터 빌린다 | 우리 회사의 상식은 다른 회사의 비상식 | 반대 세력은 개구리 삶기로 적응시킨다 | 간부는 3년간 자리를 지키게 한다 | 부하 직원에게 동기를 부여하는 방법 | 컨설턴트는 조직을 바꿀 수 없다 | 망설여질 때는 어려운 길을 선택하라 | 성격이 아니라 행동을 바꿔라

4. 생산성을 세 배로 늘리는 구조 - ‘보상받지 못하는 노력’을 없애는 방법
결과를 내는 노력에도 방법이 있다 | 경험과 감을 데이터로 축적하라 | 원인을 찾는 순간 문제의 80퍼센트는 해결된다 | 책상 위가 깨끗한 회사가 성장하는 이유 | 업무의 데드라인을 가시화하라 | ‘보·연·상’이 사람의 성장을 막는다 | 6시 30분 퇴근을 칼같이 지키는 이유 | 오후 늦게는 새 업무를 맡기지 않는다 | 제안서는 A4 한 장으로 | 회의를 위한 회의는 그만

5. 자기 일을 구조화하는 힘을 키워라 - ‘기본’이 있으면 ‘응용’할 수 있다
자신을 항상 업데이트하는 방법 | 자신만의 〈무지그램〉을 만들어라 | 좋은 커뮤니케이션도 매뉴얼로 만들 수 있다 | 집안일도 기본이 있으면 응용이 쉽다 | 지속적인 이익 창출의 원동력, 매뉴얼

6. 무인양품에 2천 페이지의 매뉴얼이 있는 이유 - ‘표준’이 없으면 ‘개선’도 없다
상품 개발부터 경영까지, 모든 일의 노하우 | 무인의 매뉴얼 ① 모든 일을 표준화한다 | 무인의 매뉴얼 ② ‘상품명을 어떻게 붙일 것인가’로 알 수 있는 것 | 무인의 매뉴얼 ③ 일의 효율을 높이는 방식 | 무인의 매뉴얼 ④ 계속 이기는 구조를 만드는 법 | ‘이렇게 하는 편이 더 나은데’를 모은다

맺는 말 초조해하지 말고, 머무르지 말고, 자만하지 말고

저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 마쓰이 타다미쓰 松井忠三
무인양품의 본사인 주식회사 양품계획良品計? 회장. 1949년 일본 시즈오카 현 출생. 1973년 도쿄교대 교육학과를 졸업한 후 세이유西友에 입사, 재직했던 18년 중 15년을 인사부에서 일했다. 1991년에 양품계획으로 자리를 옮긴 후 HR 인사부장, 무인양품 사업부장을 거쳐 2001년, 사장에 취임했다. ‘무인신화’라는 말이 생길 정도로 수직상승 매출을 이뤘던 무인양품이 38억 엔 적자라는 창설 이래 최초 위기에 놓여 있는 상황이었다. ‘이제 이 회사도 끝인가’라는 분위기가 만연하고 있을 때 마쓰이 회장이 가장 먼저 착수한 일은 조직의 풍토를 바꾸기 위한 구조를 만드는 일이었다. 그는 “기업의 힘을 결정하는 것은 디테일이고, 그것이 바로 구조”, “어떤 작업이라도 ‘잘 할 수 있는 법칙’이 있다. 이를 발견하고 표준화한 것이, 구조”라며 조직과 업무를 구조화하는 작업에 집중했다. 이는 결과적으로 무인양품만의 브랜드 파워 구축, 디자인의 일관성, 매출 신장 모두를 달성시킨 탁월한 전략이었다. 2008년에는 회장에 취임했고, ‘살아 있는’ 구조를 만들기 위해 여전히 애쓰고 있다. 이 책에서는 그가 어떤 철학과 노력을 통해 조직의 풍토를 바꾸고 구조를 만들었는지 소개하며, 무인양품만의 매뉴얼 [무지그램MUJIGRAM]을 최초로 공개한다.
역자 : 민경욱
1969년 서울에서 태어나 고려대학교 역사교육과를 졸업하고 전문번역가로 활동하고 있다. 인터넷 관련 회사에 근무하며 1998년부터 일본문화포털 ‘일본으로 가는 길’을 운영했으며 현재는 전문번역 가로 활동하며 일본 문화 블로그 ‘분카무라 (www.tojapan.co.kr)’로 일본 마니아들과 교류하고 있다. 옮긴 책으로는 요시다 슈이치의 《거짓말의 거짓말》 《첫사랑 온천》 《여자는 두 번 떠난다》, 이사카 고타로 《SOS 원숭이》 《바이, 바이, 블랙버드》 누마타 마호카루 《유리고코로》 《 9월이 영원히 계속되면》 《핸드메이드 레시피》, 이시카와 나오키 《최후의 모험가》, 야마자키 료 《커뮤니티 디자인》, 히가시노 게이고 《11문자 살인사건》 《브루투스의 심장》 《백마산장 살인사건》 《아름다운 흉기》 《몽환화》 등이 있다.

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

회사에서 한바탕 격렬한 논쟁을 벌이고 나면 일을 다 한 것 같은 느낌이 들지 않나요? 저는 회의 자리에서 논쟁은 어울리지 않는다고 생각합니다. 회사에서는 사원들이 열심히 논쟁을 벌여 방향성을 결정하는 게 아니라, 방향은 위에서 결정하고 방향이 결정되면 사원들이 실행에 모든 에너지를 쏟아부을 수 있도록 몸을 가볍게 해둬야 합니다(물론 실행을 위한 논의는 필요하지요). 그 속도와 판단력은 구조를 통해 쌓입니다. [이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이]

실적이 좋은 시기에, 다이소와 홈 인테리어 전문 업체 니토리 Nitori는 무인양품의 상품을 사들여 이리저리 연구했습니다. 같은 질의 상품을 30퍼센트 싸게 만들어 파는 노력을 한 것입니다. 하지만 위기의식이 전혀 없었던 무인양품에서는 그때까지의 방식을 바꾸려 하지 않았습니다. 오히려 당시 거래처들이 위기의식을 느끼고 “니토리에서 이런 상품이 나왔으니까 무인양품도 만들면 어떻겠느냐?”며 제안해올 정도였죠. 그런 조언을 듣고도 담당자가 감사하는 마음을 갖기는커녕 “무인양품은 가만히 있어도 팔리니까 이대로도 괜찮습니다”라고 일축해버리는 상황이었습니다. 회사 내에 허세와 나태가 만연했던 것입니다. 이것은 대기업이나 오랜 전통을 자랑하는 기업, 실적이 좋은 기업에서 자주 보이는 광경이죠. ‘우리 회사는 괜찮아’라며 안심하고 위기감을 전혀 느끼지 않는 것입니다. [부하의 의식을 저절로 바꾸는 방법]

실적이 부진한 현장에서 아무리 리더가 판매 향상을 독려해도 사원은 움직이지 않죠. 우선은 현장과의 틈을 메우고 불만의 소리에 귀를 기울여 함께 해결책을 모색해야 합니다. 이 시대의 리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 현장에서 자유롭게 말할 수 있는 풍토를 만들고 그 의견을 구조로 만드는 힘입니다. [아이디어는 어떻게 현실이 되는가]

무인양품도 실적이 악화되었을 때는 혼돈이 극에 달했습니다. 일례로 한때 빨강이나 오렌지색이 들어간 조합이 화려한 색의 의류를 판매한 적이 있습니다. 원래 무인양품 상품 제작 콘셉트는 자연의 색과 천연 소재만을 사용하는 것이었습니다. 그렇기 때문에 상품의 색은 자연스럽게 흰색, 베이지색, 회색 같은 기본적인 색조가 중심이 됩니다. 그런데 이따금 고객에게서 “모노톤만 있으니까 질려요. 좀 더 컬러풀한 옷이 있었으면 좋겠어요”라는 요구가 들어오기도 합니다. 그때도 그런 요구가 있었습니다. 그러자 상품 개발자가 ‘혹시 이게 실적 회복의 돌파구가 되지 않을까’ 하는 생각에 화려한 색의 상품 개발에 뛰어든 겁니다. 사원도 실적 악화를 극복하는 일에 필사적이었기 때문에 새로운 스타일의 옷이 완성되자 홍보에도 열을 올렸습니다. 평소의 무인양품과는 다른 신선함이 있었기 때문인지 분명 한동안은 잘 팔렸습니다. 그러나 순조로운 판매 상황이 오래 지속되지는 못했습니다. 많은 고객이 다른 매장에는 없는 것을 찾아 우리 매장을 찾아오는 것인데, 다른 매장에는 없는 ‘무인양품다움’을 잃어버렸으니 굳이 무인양품을 찾을 의미가 없어진 것이죠. [허울뿐인 돌파구에 주의하라]

무인양품의 의복 잡화 부문 실적이 부진했을 때의 일입니다. 이런 결과에 책임지는 의미로 사원 몇 명이 사직을 했습니다. 그 빈자리를 메우기 위해 구인 광고를 내고 의류업계 경험자를 모집했지요. 그러자 유명 브랜드에서 개발을 담당했던 화려한 경력의 소유자들이 모여들었습니다. ‘자, 이제 어떻게든 되겠구나’ 하고 생각한 것도 잠시, 상황은 오히려 더 혼란스러워졌습니다. 조금 전 얘기했던 것처럼 무인양품의 원래 콘셉트에서 완전히 벗어난 상품을 만들거나, 다른 회사의 상품을 베끼는 등 지금까지 유지해온 무인양품의 풍토가 경시된 것입니다. 그중에는 거래처에 리베이트를 요구하는 사람도 있었습니다. 이런 경험에서 배운 것이 있습니다. ‘우수한 인재는 간단히 모을 수 있는 게 아니다.’ 애당초 우수한 인재라면 그 회사가 절대 놓아주지 않았겠죠. 우수한 사람을 스카우트하기 위해 비용을 지불하는 게 아니라 우수한 인재를 기를 수 있는 사내의 인재 육성 구조를 만드는 것이 시간은 오래 걸리더라도 조직의 골격 자체를 튼튼하게 합니다. [우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라]

많은 회사에서 흔히 매뉴얼은 윗사람들이 작성하는 것이라 여깁니다. 결정 사항을 만들어 하향식으로 현장에 전달하는 것이라고 생각하는 거지요. 무인양품에서도 처음에는 매뉴얼을 본사의 주도로 만들었습니다. 하지만 자주 사용하고, 모든 점포의 업무를 통일하는 매뉴얼을 완성하지는 못했습니다. 왜냐하면 ‘현장을 모르는 사람’이 만들었기 때문입니다. 현장의 문제점을 아는 것은 역시 현장 사람입니다. 먼지가 잘 쌓이는 곳이 있다든가 선반 모퉁이가 튀어나와서 작업이
어렵다든가 하는 아주 사소한 문제점은 본사 사람이 이따금 시찰을 나가는 정도로는 좀처럼 알아차릴 수 없습니다. 매뉴얼을 만들 때는 이런 지혜를 끌어 모으는, 즉 상향식 구조를 정비하는 것이 무엇보다 중요합니다. 매뉴얼은 그것을 활용할 사람이 만들어야 하는 것입니다. [연간 440건의 현장 지혜를 놓치지 않는다]

더 나아가, 얼마나 구체적으로 설명하느냐가 매뉴얼에 ‘피를 통하게 하는’ 최대 열쇠가 됩니다. 예를 들어 “고객에게 정중하게 설명한다”라는 문장에서 ‘정중’의 의미는 저마다 다르게 해석할 수 있습니다. 어떤 사람은 ‘태도를 정중하게 하는 것’이라고 생각할 수도 있고, 또 어떤 사람은 ‘자세히 설명하는 것’이라고 판단할지도 모릅니다. 이처럼 이해하는 내용이 사람마다 달라진다면 그 업무 방법은 기준이 될 수 없습니다. 따라서 매뉴얼은 철저히 구체화하지 않으면 안 됩니다. [좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다]

무인양품에서는 상품을 진열할 때 버드나무 바구니를 사용하는데, 버드나무의 거친 부분에 상품이 손상되는 경우가 있습니다. 그 점을 알아차린 현장 스태프가 “바구니 안쪽에 시트를 깔면 좋겠다”는 개선점을 제안했고 〈무지그램〉에 반영됐습니다. 이 역시 ‘상품을 소중히 다뤄야 한다’는 가치관이 구체적인 형태를 갖게 된 예입니다. 이러한 가치관을 바탕으로 진열 방식을 의식적으로 다시 검토하다 보니 문제점을 하나 둘 발견하게 됩니다. 그리고 마침내 팀의 이념을 공유하게 되겠죠. ‘모든 사원의 마음을 하나로 만들자!’라는 슬로건을 내세우기보다, 모든 사원이 같은 작업을 하면 마음도 자연스럽게 하나가 됩니다. [어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가]
--- 본문 중에서

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

“무인양품 제품을 사용한다는 것은
유명 브랜드 이상의 더 만족스러운 가치를 추구하는 것과 같다”
_데이비드 아커, UC버클리 경영대학원 명예교수

일본 아마존 종합 베스트셀러 1위!
38억 엔 적자 기업을 성공적으로 회생시킨
무인양품 회장이 최초로 공개하는 경영 철학!


“뭔가 획기적인 아이디어 없어?”, “어디 괜찮은 사람 없어?” 위기가 닥치면 기업들은 대부분 창의적 생각이나 새로운 인재에서 해결책을 모색한다. 그러나 일류 기업들은 그런 방법이 근본적인 돌파구일 수 없다는 것을 알고 있다. 오랫동안 자신의 분야에서 최고의 자리를 유지해온 기업들은 그들만의 비책이 있기 마련이다. 경기 불황이라는 외부적인 요인과 ‘허세와 무사안일주의’라는 내부적 위협 요소가 맞물려 절체절명의 위기를 가져온 때, 본질에서 답을 찾는 노력으로 독보적인 위치에 오른 기업이 있다. 1991년부터 2000년까지 “거품 경제 후의 잃어버린 10년”, “경제성장률 0%”의 일본에서 매출 440퍼센트, 경상이익 1만 700퍼센트 상승하며 ‘무인신화’를 써내려가던 무인양품. 그토록 잘나가던 무인양품도 2001년, 38억 엔의 적자를 내며 창설 이래 18년 만에 처음 위기를 맞는다. ‘이 회사도 이제 끝인가’라며 포기하는 분위기가 만연하고 있을 때 지금은 회장이 된 마쓰이 타다미쓰가 사장에 취임한다. 그가 가장 먼저 착수한 일은 조직의 풍토를 바꾸기 위한 ‘구조’를 만드는 일이었다. 그는 “기업의 힘을 결정하는 것은 디테일이고, 그것이 바로 구조”, “어떤 작업이라도 ‘잘 할 수 있는 법칙’이 있다. 이를 발견하고 표준화한 것이 구조”라며 조직과 업무를 구조화하는 작업에 집중했다. ‘구조’를 구축하자 단 1년만인 2002년에 바로 흑자로 전환했고, 2005년에는 매상고 1401억 엔, 경상이익 156억 엔으로 과거 전성기의 모습을 되찾았다. 뿐만 아니라 사장으로 재직한 마지막 해인 2007년에는 매상고 1620억 엔, 경상이익 186억 엔을 달성하며 역대 최고 기록을 갈아치웠다. 나아가 한국을 비롯한 세계 20개국, 500개 이상의 매장을 두며 해외시장에도 본격적으로 진출해 성과를 거뒀다. 수많은 경영전략 중에서 마쓰이 회장이 선택한 ‘구조’는 결과적으로 무인양품의 부활을 이끈 탁월한 전략이었다.
《무인양품은 90%가 구조다》는 무인양품의 본사인 양품계획 회장 마쓰이 타다미쓰가 무인양품의 경영 비밀을 직접 밝힌 최초의 책으로, 그가 사장에 취임한 2001년부터 지금까지 조직의 구조와 풍토를 바꾸면서 어떻게 성장해왔는지 소개한다. 또한 무인양품의 성장 발판이 담긴 [무지그램]을 처음으로 공개한다. 이 책은 출간 당시 일본 아마존 종합 베스트셀러 1위를 하며, 오랜 경제 불황 가운데 돌파구를 찾던 기업들로부터 뜨거운 관심을 모았다. 더욱이 단순히 매출 1위 기업, CEO 성공기를 내세우는 게 아니라 겸허한 태도로 위기 극복의 핵심인 사내 매뉴얼을 공개했다는 점에서 호평을 받았다. 마쓰이 회장은 한국어판 서문을 통해 업종과 업태를 넘어 모든 기업이 공통적으로 안고 있는 문제점과 그 구체적인 답을 이 책을 통해 발견할 수 있을 거라 말한다.
저성장을 넘어 마이너스 성장 시대를 맞이한 상황에서 위기를 극복하기 위해서는 ‘새로운 성장 동력’, ‘신사업’에서 돌파구를 찾아야 한다는 것이 경영계의 오랜 불문율이었다. 그러나 일의 본질, 업의 중심축을 똑바로 세워 탄탄한 구조를 만든 후에라야 새로운 사업을 일으켜도 사상누각으로 끝날 일이 없다. 그동안 별 것 아닌 일, 경험에 의존해온 일로 여겨왔던 것에서 엄청난 비용이 낭비될 수 있으며, 그로 인해 한 쪽에서는 벌더라도, 한 쪽에서는 써버려 ‘앞으로 남고 뒤로 밑지는 장사’를 하기 십상이다. 따라서 ‘일하는 방식에 누수는 없는가’를 살피는 것이 구조를 구축하는 일의 시작이다. 그러기에 이 책은 또한 ‘일하는 방식’에 대한 책이라고 할 수 있다. 획기적인 전략, 혁신적인 아이디어를 다루지는 않지만, 그동안의 일을 점검하고, 낭비를 줄이며, 결국 수익률을 높이는 가장 쉽고 단순한 방법을 알려준다. 어찌 보면 기본 중의 기본을 강조하는 이 책이 더 혁신적이게 느껴지는 이유는, ‘기본과 본질’을 지키는 일의 어려움을 반증한다.

구조를 만들면 왜 실행력이 강화될까

무인양품에 대해서 여러 가지 분석들을 내놓지만 마쓰이 회장이 직접 밝힌 성공 요인은 바로 ‘구조’였다. 그는 구조가 제대로 구축되어 있지 않으면 아무리 구조조정을 해도 부진의 근본 원인이 제거되지 않아 기업은 쇠퇴할 수밖에 없다고 말한다. 마쓰이 회장이 무인양품에 구조가 필요하다는 것을 절감한 사례가 있었다. 무인양품 사업부장 시절, 개점 전날 신규 매장을 방문했을 때였다. 저녁 시간이 되고, 대충 매장 정리가 끝날 때쯤 다른 매장 점장이 응원차 들렀다. 그는 매장을 보더니 “무인양품답지 않다”며 진열을 다시 바꿨다. 얼마 후 또 다른 곳의 점장이 들러 자신만의 방식으로 다시 매장을 정돈시켰다. 결국 밤 12시가 지나서야 작업이 끝났다. 그 상황을 지켜보던 마쓰이 회장은 ‘이렇게 가다간 무인양품의 미래는 없어’라는 불안감과 함께 매뉴얼의 필요성을 절감했다. “점장 숫자만큼의 정답이 있다면 회사가 지향하는 매장 분위기를 만들 수 없습니다. 그럼 비효율적인 조직이 되고 경쟁에서 이길 수 없죠.” 마쓰이 회장이 구조 구축에 몰두한 이유가 여기에 있다. 그 결과 지금 우리가 무인양품하면 떠오르는 매장 분위기부터 태그 카피까지 ‘무인양품다운’ 분위기가 조성되었다. 이제 갓 입사한 신입사원이나 아르바이트생도 무인양품의 이미지를 이으며 업무를 수행할 수 있는 건 “사람을 바꾸는 게 아니라 구조를 만든다”, “우수한 인재는 저절로 모이지 않는다, 그러니 키우는 구조를 만든다”라는 마쓰이 회장의 철학으로 완성된 매뉴얼 덕분이다.

굳이 무인양품의 비밀을 공개하면서까지
구조의 소중함을 역설하는 이유


마쓰이 회장이 사장이 되자마자 제일 먼저 한 일은 전국 직영점 107곳을 빠짐없이 현장을 도는 일이었다. 점포를 수없이 찾아가 사원들의 의견을 직접 들었다. 직접 눈으로 보고 귀로 들어 문제점을 발견한다, 그것이 문제 해결의 첫걸음이라고 생각했기 때문이다. 문제점을 찾은 뒤, 이번에는 그런 문제를 낳은 구조를 찾기 시작했다. 반드시 어딘가에 그 문제를 만드는 구조가 있기 때문이다. 경영에 요행이란 없다는 것. 실적이 좋은 데는 반드시 어떤 이유가 있다는 것. 실적이 악화되는 것 또한 ‘경기가 나빠졌기 때문에’, ‘사원의 의욕이 부족해서’와 같은 막연한 원인 탓이 아니라 내부에 문제가 되는 ‘구조’가 은폐되고 있다는 걸 인식해야 한다고 말한다. 그러한 구조를 찾아 재정비할 때야 비로소 그 기업의 새로운 출발이 가능한 것이다.
그런데 그가 굳이 무인양품의 핵심인 매뉴얼을 공개하면서까지 구조의 소중함을 역설하는 이유는 무엇일까. 무엇보다 어떤 업종, 어떤 위치에 있더라도 ‘구조를 소중히 여기는 업무 방식’은 일을 하는 데 매우 유용하다는 걸 무인양품이라는 예를 통해 알려주고 싶기 때문이다. ‘노력이 성과로 이어지고’, ‘경험과 감을 축적하고’, ‘낭비를 철저히 줄이는’ 최강의 도구가 매뉴얼, 즉 구조를 구축하면 저절로 이뤄지는 거라는 걸 무인양품의 위기를 통해 배웠기 때문이다. 또 다른 이유로는 경제 불황 가운데 버티기 위해 노력하고 있는 후배들에게 부진의 늪에 빠졌던 무인양품 이야기를 해야 할 때라고 여겼기 때문이다. “안이한 성공 법칙 같은 것은 없다. 고통이 따르지 않는 개혁도 없다.” 마쓰이 회장은 언젠가 한 조직의 리더가 될 독자에게 리더의 단단한 결심이 필요한 순간, 자신의 말이 생각났으면 하는 바람을 전하며 “초조해하지 말고, 머무르지 말고, 자만하지 말라”라는 따뜻한 당부의 말도 잊지 않았다.

“이런 것까지 매뉴얼로 만듭니까”
무인양품을 만든 2천 페이지 매뉴얼의 비밀


어느 기업이나 ‘직원의 아이디어’, ‘고객의 클레임’을 중요시하지만 무인양품에서 이것이 묻히지 않고 현실화될 수 있었던 건 마쓰이 회장과 무인양품 사원들이 지속적으로 구축해온 구조화의 결과다. 무인양품에는 매장에서 쓰는 2천 페이지 매뉴얼 [무지그램]과 본사에서 쓰는 6천 페이지 매뉴얼 [업무기준서] 두 가지가 있다. 이 책에서는 ‘무인양품의 모든 것’과 같은 [무지그램]의 일부와 [업무기준서]의 바탕이 되는 기업 철학을 공개한다.
가령 우리가 익히 아는 무인양품의 상품 태그에는 ‘상품명’과 ‘내용’이 기록되어 있다. 무인양품의 상품명은 “무엇보다 고객이 이해하기 쉽게 지을 것”, “화려한 문구는 사용하지 않는다. 정직한 상품을 말하는 데는 정직한 언어로”, “유행어 혹은 지나치게 감각적이고 정서적인 표현은 피한다” 등 작은 태그 하나만으로 읽는 사람이 무인양품의 이념을 알 수 있도록 구성한다. 이외에도 센스와 경험의 영역으로 생각되던 마네킹 코디네이터도 누구나 해볼 수 있게, 어느 매장이나 통일된 분위기를 연출할 수 있도록 연출 매뉴얼을 한 페이지에 담았다. 또한 무인양품 매장에는 다섯 종류의 행거를 사용하고 있는데 각각의 행거에 양복을 걸 때 알아야 할 주의할 점까지 사진을 넣어 매뉴얼을 완성한다. “이런 것까지 적습니까”라며 놀랄 만큼 세부 사항을 정리해야 한다. 그래야 매장 내의 구조, 상품 진열 방식, 스태프의 태도, 청소 방법 등의 통일되고, 이것이 무인양품의 어떤 점포를 가더라도 고객들이 같은 분위기, 같은 서비스를 받을 수 있는 근간이 되기 때문이다. 이처럼 매뉴얼은 그 회사가 중요하게 생각하는 것이 명확히 드러나게 작성되어야 한다.
언뜻 매뉴얼이 있으면 ‘너무 판에 박힌 업무가 될 것 같다’고 생각하는 사람이 있을 수 있다. 하지만 매뉴얼 때문에 업무가 늘어난다면, 그것은 옳은 매뉴얼이 아니다. 더욱이 무인양품은 한번 정한 매뉴얼을 오랫동안 지키는 것이 아니라 직원 모두가 매뉴얼 아이디어를 낼 수 있고, 이것을 반영해 매달 갱신되기에 오히려 작업에 활기를 더해준다. 또한 완성된 무인양품 매뉴얼의 각 항목에는 무엇을 위해 그 작업을 하는지, ‘작업의 의미와 목적’을 명시해둔다. 이는 ‘자신이 왜 일하는가, 어떻게 일하는가’를 되짚어볼 수 있는 나침반이 된다. 단지 매뉴얼을 따르는 기계가 아니라, 매순간 업무의 본질을 돌아보게 하는 지침이 되는 셈이다.

매뉴얼은 사람을 소외시킨다?
노력한 만큼 성과로 보상받는 이직률 5%의 직장, 무인양품


[무지그램]과 같은 매뉴얼은 누구나 원하지만 마음 한구석으로는 완벽한 매뉴얼이 만들어지면 자신이 대체 가능한 부품이 되지 않을까, 염려되기 마련이다. 하지만 무인양품 매뉴얼은 현장에서 실무를 겪으며 새로운 아이디어의 필요성을 절감하는 사람이 있기 때문에 완성된다. 더욱이 무인양품의 시스템은 직원의 목소리를 투명하게 반영하기 때문에 직원들도 과도한 자기검열이나 불필요한 눈치 없이 보완했으면 하는 지점들을 솔직하게 제안한다. 그렇기에 무엇보다 무인양품을 가장 잘 아는 ‘무인양품 사람’이 제일 큰 재산인 것이다. 서로에 대한 이러한 신뢰는 이직률 5%라는 놀라운 수치가 증명하고 있다. 무인양품의 점장은 “무지는 도전했다가 실패한다고 해서 책임을 묻는 곳이 아니다 오히려 많은 도전을 시킨다”라고 말하며 “자유로운 분위기 속에서 서로의 의견을 말할 수 있고 다양한 기회가 누구에게나 주어지는 곳”이라고 회사의 업무 환경에 만족해했다. 마쓰이 회장 역시 “구조를 만들고 조직 풍토를 바꾸어도 결국 실행은 사람이 하는 것입니다. 자신만의 방식으로 생각하고 리스크를 가지고 움직이는 사원의 육성이 무엇보다 중요하죠”라고 말하며 사람의 귀함을 강조했다. 또한 “이 시대의 리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 현장에서 자유롭게 말할 수 있는 풍토를 만들고 그 의견을 구조로 만드는 힘”이라고 강조하며 함께 무인양품을 일구는 사람들을 잃지 않기 위해서도 매뉴얼이 필요하다고 역설했다.

회원리뷰 (13건) 리뷰 총점8.4

혜택 및 유의사항?
포토리뷰 [무인양품은 90%가 구조다] 기승전매뉴얼 이야기 내용 평점3점   편집/디자인 평점3점 기*연 | 2020.04.24 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
다 읽고 보니 꽤 오래전에 쓰여진 책이라는걸 알았다. 그럼에도 불구하고 와닿는 부분이 꽤 많았는데- 현재의 코로나 사태때문에 휘청휘청하고 있는 기업들의 상황과 2001년 당시 38억엔의 적자를 보고 있던 무인양품의 상황이 묘하게 겹쳐지는 것 같기도 하고. 마쓰이 타다미쓰는 무인양품의 본사인 '양품계획' 회장으로, 검색해보니 이 책에 이어 2019년에도 [기본으로 이기다, 무인양;
리뷰제목



다 읽고 보니 꽤 오래전에 쓰여진 책이라는걸 알았다. 그럼에도 불구하고 와닿는 부분이 꽤 많았는데- 현재의 코로나 사태때문에 휘청휘청하고 있는 기업들의 상황과 2001년 당시 38억엔의 적자를 보고 있던 무인양품의 상황이 묘하게 겹쳐지는 것 같기도 하고. 마쓰이 타다미쓰는 무인양품의 본사인 '양품계획' 회장으로, 검색해보니 이 책에 이어 2019년에도 [기본으로 이기다, 무인양품]이라는 책을 냈다.


한동안 같은 일본 기업인 츠타야 관련 도서 ([지적자본론], [취향을 설계하는 곳, 츠타야] 등) 이 엄청난 인기였는데, 뭐랄까.. 두 오너의 이야기는 굉장히 비슷한 결로 다가왔다. 일본 특유의 문화나 정서가 반영되어서 그런 것 같기도 하고, 참 '정갈하고 반듯한 경영'이라는 생각이 들었다.


이 책에서 강조하는 건 바로 "전체가 공유하고 실행할 수 있는 구조, 즉 매뉴얼을 만들어야 한다"는 것이었는데, 내가 기존에 생각했던 매뉴얼과는 완전 다른 거였다. 나는 "이렇게 따라하시면 돼요"라는 내용들을 정리한 것이 매뉴얼이라고 생각하고 있었는데, 무인양품의 매뉴얼은 끊임없이 업데이트하면서 자신들의 업무에 대한 의미와 목표를 이해한다는 것이다.




p. 20

무인양품 위기 뒤에 숨어있는 근본적인 원인이 무엇인지를 연구하기 시작했습니다. 그리고 무인양품이라는 브랜드가 출범하고 20년이 지난 그 시점에서야, '브랜드의 혁신이 고객의 요구에 미치지 못한 게 가장 큰 원인이 아닐까' 라는 생각에 이르렀습니다.

(중략)

모기업으로부터 경험과 감에만 전적으로 의존하는 체질을 이어받은 탓에 사원이 상사나 선배만 그대로 따라하면 배우는 경험지상주의가 만연해 있었던 겁니다. 업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기 때문에 담당자가 없어지면 다시 처음부터 기술을 구축해야만 했던 것입니다.


p. 23

"안전한 곳에서 수없이 회의를 하고 논의를 계속하지만 행동은 하지 않는다. 이것이 실행력 있는 기업과 실행력 없는 기업의 차이점 중 하나다."



마쓰이 회장은 '경험'을 경계하라고 얘기한다. 개인의 능력에 집중된 업무 방식은 절대 효율적일 수 없고, 누가 가르치고 누가 업무를 해도 동일한 성과를 낼 수 있는 시스템(구조)를 만들어야 한다고, 그리고 그에 필요한 것이 바로 "매뉴얼"이라고 책의 본문 내내 강조하고 있다.


그럼 이런 생각이 들 수 있지.

"매뉴얼에만 의존해서 일을 한다면 사람들이 수동적으로 변하지 않을까? 누군가는 뛰어난 업무 능력으로 포텐을 터뜨릴 수도 있을텐데??"


그건 '매뉴얼'에 대한 정의를 다르게 가져가면 간단해진다. 일반적으로 매뉴얼이라 하면 '보고 따라하는 것'에서 끝나지만, 무인양품의 매뉴얼은 회사의 모든 구성원들이 참여하여 끊임없이 수정하고 보완해나가는 문서라는 점.




p. 56

<무지그램>도 <업무기준서>도 목적은 '업무를 표준화'하는 것입니다.

(중략)

원래 매뉴얼은 사원이나 스태프의 행동을 통제하기 위해 만든 것이 아닙니다. 오히려 매뉴얼을 만드는 과정의 중요성을 알리고 모든 사원과 스태프가 문제점을 발견해 개선하는 자세를 갖게 하는 것이 목적입니다.


p. 68

단순한 작업이나 간단한 업무의 경우, '왜 그것이 필요한지'를 파악하지 못해 잠깐 게을리 하면 엉망이 되는 일이 종종 있습니다.

(중략)

눈앞의 작업이 어떤 큰 업무와 연결되는지를 이해하면 시야가 넓어지고 새로운 관점을 갖게 됩니다. 게다가 제일 먼저 업무의 목표를 공유하면 누구나 일의 전체적인 상을 내려다볼 수 있겠죠. <무지그램>에서도 각 카테고리의 맨 처음에는 반드시 '왜 이 작업이 필요한가?'를 기록하고 있습니다.


p. 74

매뉴얼을 만드는 데 완성이란 없습니다. 아무리 열심히 만들었다고 해도 만든 시점부터 내용은 진부해지기 시작합니다. 그 때문에 중요한 내용은 수시로 업데이트할 필요가 있습니다. 최소한 한 달에 한 번은 다시 살펴보아야 하죠.

(중략)

매뉴얼은 사용하는 게 아니라 만드는 것입니다. 그런 의식이 생기면 각 사원의 업무 태도도 바뀌게 됩니다.



우리 회사 역시 업무 매뉴얼을 갖고 있었다. 그냥 보고 따라하는.

전에 업무를 하던 직원이 자신의 주관적인 관점으로 현장 업무 매뉴얼을 제작했고, 이후 입사한 직원들은 로봇처럼 그대로 따라했다. 2017년에 만들어진 매뉴얼은 이후 단 한 번도 수정된 적이 없었다. 한동안 정신없다는 이유로 현장에 나가질 못하고 있다가 오랫만에 나갔을 때의 현장은 그야말로 '처참'했던 기억이 난다. 직원들의 편의에 의해 업무 방식이 달라졌고, 사용하는 장비들은 어느 것 하나 성한 게 없었다.


게다가 직원들은 눈 앞에 있는 단순한 업무를 처리하면서 본인들이 공장의 부품처럼 사용되는 것 같다고 불만을 제기했다. 본인들이 하는 일의 의미를 쉽고 얕게 평가했다. '왜 그것이 필요한지' 파악하지 못했기 때문에 일이 제대로 돌아가질 못했다.


너무 화가 나서 그 당시에는 계속 현장에 나가면서 잘못된 것을 직접 바로잡았다. 새로운 직원들을 현장에서 가르쳤고, 매뉴얼은 기본적인 내용들만 남기고 폐기시켰었다.


이 책을 읽어보니 이제서야 이해가 간다. 우리 회사의 매뉴얼은 만드는 매뉴얼이 아니라 그냥 사용하는 매뉴얼인 거였다. 한 번 만들어놓고 "아 뿌듯해. 자 이제 이거 보면서 일하세요." 라고 했으니 당연히 제대로 될 턱이 없지.




p. 109

같은 환경에서 같은 정보를 접하는 사람들끼리는 아무리 새로운 생각을 하려고 해도 한계가 있는 법입니다. 그렇기 때문에 비슷한 사람이 없는 '밖'에서 지혜를 찾아야 하는 것입니다.


우리 회사에, 나에게 없는 DNA. 그래, 좀 밖으로 나가자....




p. 135

일을 대하는 자세 중의 최악은 마치 소년 야구팀의 아이들처럼 막연히 '나는 열심히 하고 있습니다' 식의 자세입니다.

(중략)

무인양품에도 "알겠습니다, 열심히 하겠습니다"라고 대답하는 사원이 적지 않습니다. 그런 사람은 노력하는 것 자체를 중시해 '어떤 면을 어떤 수준으로 노력하면 결과가 나올까?"를 생각하지 않는 경향이 있는 듯합니다.

당연한 얘기지만 성과를 내야 비로소 일은 성립됩니다. 노력해도 어떤 성과를 내지 못한다면, 그것은 역시 노력의 방법이 잘못된 것이겠죠.


p. 151

PDCA 사이클이란 '계획 plan', '실행 Do', '평가 Check', '개선 Act'의 과정을 순서대로 따르는 매니지먼트의 하나입니다.

상사가 '기획을 생각해두라'고 지시를 내릴 때 급한 게 아니라면 데드라인을 설정하지 않는 경우도 있습니다. 그런데 데드라인이 없으면 기획이 얼마나 진척되고 있는지를 알 수 없기 때문에 실행, 평가, 개선으로 이어질 수 없습니다. 데드라인을 꼭 설정하고, 더 나아가 그것을 가시화하면 모든 일이 계획대로 이루어져 실행으로 이어집니다. 그런 방식으로 PDCA 사이클이 돌아가게 됩니다.

(중략)

정신없이 바쁜 상사는 자신이 내린 지시를 종종 잊어버리죠. 하지만 이를 가시화하면 모두가 정보를 공유함으로써 지시 사항이 누락되는 것을 미연에 방지할 수 있습니다.



예전 직장의 답답한 결제 방식에 지쳐서인지 나는 페이퍼 만드는 걸 그다지 좋아하지 않는다. 웬만한 것들은 메일이라든지 드롭박스, 잔디와 같은 공유 플랫폼을 활용하는 편이다. 솔직히 말하면 그래서 "깜빡"을 잘 한다. 눈 앞에 가시화, 명문화 되지 않다보니 놓치는 것들이 종종 발생한다는 점. 중요한 것들은 페이퍼로 정리해두는 편이 좋을까.




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"엄청난 인사이트를 얻었어!!" 라기 보다는 다 알고 있는 이야기들의 총집합 같은 느낌이었지만, 그래도 한 번씩 뼈때리는 문장들이 나와서 뜨끔해하며 읽었다. 100% 우리 회사에 적용할 수 있는 이야기는 아니었지만, 그리고 어떻게 보면 요즘 스타일은 아닌 것 같은 내용들도 꽤 있었지만, 내가 진행해오고 있던 업무 방식에 대해서도 한 번 돌아볼 수 있었던 것 같다.



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구매 무인양품은 90%가 구조다 내용 평점4점   편집/디자인 평점4점 K***i | 2020.03.30 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
유니클로 정도 까지는 아니지만, 한떄 우리나라에서 핫했던 브랜드, 지금은 얄궂은 운명에 처하게 된 무인양품. '무인양품은 90%가 구조다' 는 2001년 38억엔이라는 큰 적자를 낸 이후 마츠이 타다미츠 (현 회장)가 사장에  취임하며 불황 속에서도 회사를 살린 노하우를 담은 책이다.보통은 역발상, 신사업 등으로 위기를 극복해 나가려고 하는데, 이 책이 하고 싶은 말은,탄;
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유니클로 정도 까지는 아니지만, 한떄 우리나라에서 핫했던 브랜드, 지금은 얄궂은 운명에 처하게 된 무인양품. 


'무인양품은 90%가 구조다' 는 2001년 38억엔이라는 큰 적자를 낸 이후 마츠이 타다미츠 (현 회장)가 사장에  취임하며 불황 속에서도 회사를 살린 노하우를 담은 책이다.

보통은 역발상, 신사업 등으로 위기를 극복해 나가려고 하는데, 이 책이 하고 싶은 말은,

탄탄한 '구조' '메뉴얼' 을 강조하는 것, 기본기를 충실히 해야 한다는 원론적인 이야기가 아닌가 싶다.


다만 이런 구조나 메뉴얼을 강조하여 만들어진 경직성으로 인해 잃게되는 혁신에 대해서는 따로 생각해 볼만 하다.

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구매 포토리뷰 무인양품은 90% 가 구조다 내용 평점4점   편집/디자인 평점4점 심****거 | 2019.12.08 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
무인양품은 90% 가 구조다 오랜만에 구입한 책!!책 읽고나면 저만 뿌듯한 거 아니죠뭔가 생산적인 일을 한 것 같아 좋았던 시간을 가졌습니다 이케아 팝업스토어를 방문한 후에 무인양품 매장도 둘러보고 가구 인테리어에 관심이 생겨 구입한 책입니다마케팅 측면으로 배울점이 많았던 것 같습니다자세한 내용은 서평 카테고리에 들어가면 추가적으로 살펴보실수 있어요 ㅎㅎ&n;
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무인양품은 90% 가 구조다

 

오랜만에 구입한 책!!

책 읽고나면 저만 뿌듯한 거 아니죠

뭔가 생산적인 일을 한 것 같아 좋았던 시간을 가졌습니다

 

이케아 팝업스토어를 방문한 후에

무인양품 매장도 둘러보고 가구 인테리어에 관심이 생겨 구입한 책입니다

마케팅 측면으로 배울점이 많았던 것 같습니다

자세한 내용은 서평 카테고리에 들어가면 추가적으로 살펴보실수 있어요 ㅎㅎ

 

 이런식으로 공간을 활용하면서

이차 판매품을 계속해서 구입할 수 있게 하는 아이디어 좋은 것 같아요!

여기 일층은 책상공간으로 이층은 침대로 구성해서 공간배치도 구웃!

 

 

 

 

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한줄평 (8건) 한줄평 총점 8.6

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무인양품
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K***i | 2020.03.30
구매 평점3점
유익하긴 하나 특별하지는 않음
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심****거 | 2019.12.07
구매 평점4점
잘 읽겠습니다.
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s********5 | 2019.02.08
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