구글의 아침은 자유가 시작된다

2004년 8월 19일 구글이 기업공개를 했을 때 세르게이는 투자 안내서에 편지 한 통을 동봉했는데, 이 편지에는 공동창업자인 자기와 래리가 1,907명의 직원을 어떻게 생각하고 대하는지 자세하게 묘사되어 있다. “스스로를 ‘구글러’라고 칭하는 우리 직원들이 바로 우리 회사의 전 재산입니다. 구글은 탁월한 과학기술자들과 사업가들이 가진 재능을 모으는 능력 그리고 이 재능을 지렛대로 삼을 줄 아는 능력을 바탕으로 조직되어 있습니다. 우리는 운 좋게도 창의적이고 원칙에 충실하며 열심히 일하는 수많은 빛나는 별들을 우리 회사에 불러들였습니다. 앞으로 더 많은 별들을 불러들일 생각입니다. 우리는 모든 직원에게 훌륭하게 보상하고 또 그렇게 대우할 것입니다.” --- p.46∼47

구글에서도 우리는 때로 비슷한 제품들을 내놓는다. 우리는 구글 직원들이 스스로를 잘 알게 함으로써 그리고 왜 사내 경쟁을 허용하는지 설명함으로써 건강하지 않은 경쟁을 최소화한다. 때로 이것은 이른바 ‘레이트 바인딩(late binding)’의 이점을 노리기 위해 활용되기도 한다. 레이트 바인딩은 어떤 결정을 내리기 위해서는 기다리는 것이 오히려 더 가치가 있을 수 있음을 가리킬 때 구글이 사용하는 용어로, 프로그래밍 관련 용어의 의미를 확대해 사용하는 표현이다. 예를 들어 우리는 크롬과 안드로이드라는 두 개의 운영체제를 생산한다. 크롬은 노트북과 웹 브라우저에 주로 사용되고 안드로이드는 스마트폰과 태블릿에 많이 사용된다. 소비자에게 크롬을 노트북에서 사용할 때와 안드로이드를 스마트폰에서 사용할 때의 경험을 비교하라는 요구는 성립되지 않는다. 둘 다 구글에서 만들긴 하지만, 그렇다고 두 개가 동일해야 한다는 논리가 성립하지 않기 때문이다. 그러나 각각의 팀은 서로 다른 역량을 갖고 있으며 각자가 갖고 있는 기술들을 새로운 방향으로 밀고나간다. 크롬은 부팅 속도가 상대적으로 빠르며 보다 튼튼한 근거리통신망(와이파이)을 갖고 있는 반면에 안드로이드는 플레이스토어에서 보다 폭넓은 앱 생태계를 개발해왔다. 그러므로 두 개의 운영체제를 보유함으로써 얻을 수 있는 학습과 혁신의 편익은 둘 가운데 하나를 결정해야 하는 것에 들어가는 비용보다 더 크다고 할 수 있다. --- p.80

사실 구글이 걸어온 역사의 모든 시점에서 구글 직원들은 구글의 문화가 타락하고 있다고 느꼈다. 대다수 직원들이 구글이 청년 시절에 구가하던 평온한 날들을 동경한다. 구글 직원들은 그 시기를 말할 때면 구글이 처음 탄생하고 난 다음부터 몇 달간 이러저러했다는 식으로 얘기한다. 이런 점은 두 가지 사실을 반영하고 있다. 하나는 설립되고 처음 몇 달간 구글이 더할 나위 없이 영감이 넘치고 고무적이었다는 사실이고, 다른 하나는 구글이 앞으로도 계속 엄청나게 빠른 속도로 진화할 거라는 사실이다.
우리는 문화를 잃어버리는 것에 대한 편집증을 갖고 있으며 또한 이 편집증을 즐긴다. 현재의 문화에 만족하지 않는다는 오싹한 느낌까지도 함께 즐긴다. 이것은 좋은 징조다! 우리가 자랑스럽게 여기는 문화를 잃어버릴지도 모른다는 위태로움이 직원들로 하여금 문화에 대해 긴장의 끈을 놓지 않도록 만든다. 나는 오히려 직원들이 이런 염려를 더는 하지 않는다면 그것을 걱정해야 할 거라고 생각한다. 이런 염려를 해소하는 한 가지 방법은 이런 것들을 공개적인 토론의 장에서 논의하고, 좌절감을 느낄 때면 이런 좌절감을 문화를 강화하기 위한 노력으로 전환하는 것이다. --- p.93

구글이 실시하는 면접의 목적은 지원자들이 팀에 합류한 뒤에 어떤 업무 성과를 낼 것인지 예측하는 것이다. 이를 위해 우리는 과학이 옳다고 제시한 방식, 즉 행동 면접과 상황 면접을 인지 능력, 성실성, 리더십 등에 대한 평가와 결합하여 실시한다. 우리는 면접관에게 도움을 주기 위해 큐드로이드(qDroid)라는 구글 내부용 도구를 하나 개발했다. 여기에는 면접관이 직접 검사 대상 업무를 선택해 검사하고자 하는 소양들을 점검하고 확인하며, 그 업무에 대한 성과를 예측하도록 설계된 질문들이 첨부된 면접 지침이 담겨 있다. 이 도구를 활용하면 면접관이 중요한 질문을 찾아내고 묻기가 한층 쉬워진다. 면접관은 또한 그 문서를 동일한 지원자를 면접하는 다른 면접관들과 공유할 수 있는데, 이렇게 함으로써 지원자를 모든 측면에서 종합적으로 평가할 수 있게 된다. 큐드로이드가 특히 뛰어난 부분은, 이미 유효성이 입증된 질문들을 손쉽게 활용하면서 면접관이 필요하다면 얼마든지 자기만의 질문을 던질 수 있게 함으로써 보다 발전되고 보다 신뢰성이 높은 면접이 될 수 있도록 지원해준다는 점이다. --- p.159∼160

구글 직원들은 일 년에 한 번씩 관리자뿐 아니라 동료에게서도 평가받는다. 연례 고과가 진행될 즈음에 평직원과 관리자를 포함한 모든 직원은 자기를 평가해줄 사람으로 동료뿐 아니라 자기보다 직위가 낮은 사람까지 포함해 동료 평가자 명단을 작성한다. 이 평가는 강력한 효과를 발휘한다. 자기 전문 분야가 아닌 쟁점에 적극적으로 달려드는 걸 늘 조심하던 어떤 관리자가 있었는데, 이 사람은 “입을 열 때마다 당신은 새로운 가치를 만들어냅니다”라는 평가를 받았다. 여러 해가 지난 뒤에 이 사람이 내게 말하길, 동료 한 사람에게서 비롯된 아주 작은 통찰이 자기가 팀에서 한층 더 열심히 일하는 구성원이 되도록 격려했다고 고백했다. 그는 상사로부터 보다 더 자신 있게 말하라는 얘기를 자주 들었는데, 같은 내용이라 해도 상사가 아니라 팀 내의 동료가 말할 때 그것이 갖는 의미는 한층 컸던 것이다. --- p.267∼268

우리는 ‘성과가 낮은’ 직원에게 사망선고를 내리는 전통적인 방식 대신 전혀 다른 방식을 택하기로 했다. 우선 하위 5퍼센트에 속하는 사람에게 자기가 그 집단에 속한다는 사실을 알려줬다. 물론 이 사실을 전달하는 대화는 결코 유쾌하지 않지만 우리가 당사자들에게 보내는 메시지는 그 과정을 한결 부드럽게 만들어줬다. 그 메시지는 다음과 같다. “귀하는 구글 전체 직원 가운데 하위 5퍼센트의 성과를 내는 집단에 속합니다. 기분이 별로 좋지 않을 것임은 저도 잘 압니다. 이 사실을 귀하에게 알리는 것은 귀하가 스스로를 보다 더 낫게 개발하고 더 나은 성과를 올릴 수 있도록 돕기 위함입니다.” 다시 말해 “일을 제대로 하지 않으려면 회사에서 나가라”는 식의 강압적이고 일방적인 대화가 아니다. 어떤 사람이 자기 역량을 계발하도록 돕는 방법에 관해 나누는 대화는 민감할 수밖에 없다. 어떤 동료는 이것을 ‘동정적인 실용주의’라고 표현하기도 했다. 무능하거나 나쁜 사람이라서 낮은 성과를 내는 경우는 드물다.--- p.287

다른 한 가지 역량은 이런 보상 체계를 온전히 이해하고 직원이나 다른 사람들이 물을 때 왜 어떤 직원에게 주어지는 금전 보상이 그렇게 높은지 그리고 다른 직원도 비슷한 보상을 받으려면 어떻게 해야 하는지 정확하게 설명할 유능한 관리자들을 확보하는 역량이다. 다시 말해 극단적으로 높고 또 낮은 금전 보상이 합당해야 한다. 그런데 만일 당신이 이런 식의 보상 체계를 시행하면서도 직원들에게 금전 보상의 폭이 직원별로 매우 큰 차이가 날 수밖에 없는 이유를 설명할 수 없다면, 직원들이 그 높은 수준의 성과에 도달하도록 개선할 구체적인 여러 방법을 제시할 수 없다면, 당신은 직원들 사이에 질투와 분노의 씨만 뿌리는 셈이 된다. 어쩌면 대부분의 기업이 굳이 모험을 하지 않는 이유가 여기 있는지도 모른다. 같은 업무를 하면서도 누군가는 다른 사람의 두 배, 심지어 열 배나 되는 금전적 보상을 받아갈 정도로 보상의 차이를 크게 설정하는 일은 결코 쉬운 일이 아니다. 여기에는 엄청난 고통이 동반된다. 그러나 최고의 직원 혹은 최고가 될 자질을 갖추고 있는 직원이 사직서를 내고 당신 회사에서 나가는 모습을 보는 게 훨씬 더 참기 어려운 고통이다.--- p.376∼377

새로 채용된 직원은 실제로 팀이나 회사에서 창출한 가치를 갉아먹는다. 1년에 6만 달러 매출을 올리는 이반이라는 가상의 영업직원을 놓고 생각해보자. 이반이 상품을 팔기 시작하기 전까지 그에게 들어가는 비용은 한 달에 5,000달러다. 또 그가 상품을 팔기 시작한다 해도 그가 창출하는 생산성이 그에게 들어가는 비용을 넘어서기까지는 시간이 걸린다. 그는 교육·훈련 자원과 그에게 조언하며 가르침을 주는 주변 사람들의 시간을 소비한다. (…) 우리는 신입 직원에게 엄청난 교육·훈련 효과를 발휘하면서도 실천에 옮기기에는 그다지 힘들지 않은 몇 가지 과업을 관리자에게 상기시켜 시간 투자 대비 효과를 극대화하기로 했다. 그것은 바로 신입 직원이 첫 출근을 하기 직전 일요일에 관리자에게 신입 직원 교육·훈련 관련 내용을 이메일로 보내는 것이었다. 그것은 성공하는 관리자가 지켜야 할 다섯 가지 행동 지침을 담은 이메일이었다.
1. ‘역할과 책임’에 대한 논의를 하라.
2. 신입 직원에게 동료 짝궁을 붙여줘라.
3. 신입 직원이 인맥을 구축하도록 도와라.
4. 신입 직원이 입사하고 6개월 동안 한 달에 한 번씩 양식화된 점검표로 적응 점검을 실시하라.
5. 공개적인 대화를 권장하라.
이는 상당한 개선 효과를 가져왔다. 이 점검표대로 행동 지침을 실천한 관리자 휘하의 신입 직원은 그렇지 않은 경우에 비해 25퍼센트 빠르게 적응했고, 학습 기간을 온전하게 한 달씩이나 단축시켰다. --- p.449∼450

2006년까지 이 팀은 인적자원 부서로 불렸다. 담당자가 나를 접촉할 때만 해도 내가 맡게 될 직책은 ‘인적자원 담당 부사장’이었다. 그러나 짧지 않은 채용 과정을 거치고 최종 입사 제안을 받았을 때의 내 직책은 ‘사람운영 담당 부사장’이었다. 이런 명칭은 지금도 이상하게 들리지만, 그때는 오죽했을까, 황당했다. 이사라는 직책을 맡고 일하는 사람 가운데 약 3분의 1은 실패한다. 게다가 당시에 나는 내가 다니던 GE 사업부의 CEO가 ‘작고 귀여운 회사’라고 불렀던 회사 구글에 합류하기 위해 가족을 데리고 뉴욕에서 캘리포니아로 거주지를 옮기기 직전이었다. 이런 상황이었던 만큼 나는 구글로 자리를 옮기긴 하지만 만일 사람운영이라는 별난 이름의 부서에 있다가 일이 잘못되어 다른 직장을 새로 구해야 할 때 이 특이한 부서 명칭이 걸림돌이 되지 않을까 자못 걱정스러웠다.
나는 구글의 사업 운영 담당 수석 부사장이던 쇼나 브라운에게 전화해 원래 직책을 그대로 쓸 수 있는지 물었다. 지금에야 솔직히 말하지만, 그때 나는 이유를 밝히지 않았다. 그러자 쇼나는 구글에서는 기존의 부서 명칭을 썩 내켜하지 않는다고 말했다. ‘인적자원’이라는 용어가 어쩐지 행정적이고 관료적으로 들린다는 것이었다. 이에 비해 ‘운영’은 기술을 전문으로 다루는 공학자가 보기에 어쩐지 일을 제대로 해내는 실질적인 능력을 연상시키는 용어고 그래서 믿음이 간다고 했다. 그리고 중요한 점이 더 있다면서, ‘운영’은 또한 수학적인 접근법을 요구하는 말이기도 하다고 덧붙였다. 쇼나와 나는 우선 ‘사람운영’이라는 명칭으로 시작하되, 6개월 뒤에 내가 ‘사람운영’과 ‘인적자원’ 둘 가운데 하나를 선택하기로 합의했다. 그러고 나서 나는 구글에 합류했다.

구글의 아침은 자유가 시작된다

달팽이처럼 느리게, 거르고 또 거르는 채용 시스템. 절대 추측하거나 예단하지 않는 근거 중심 의사 결정. 최고의 인재를 영입하고 최고의 성공을 보장하는 자기복제 문화…. 지금까지 우리가 일하고 살아온 방식을 송두리째 바꿀 구글 내부에 대한 통찰

“무엇이 그들을 일에 미치게 만드는가?”
잠깐 낮잠 자거나 휴식을 취할 수 있는 컬러풀한 빈백 의자가 놓인 사무실. 최고 요리사가 만든 호텔급 유기농 음식을 공짜로 제공하는 식당. 소소한 잡일을 덜어주는 세탁?미용?자동차 오일 교환 서비스. 여기에 업무 시간의 20퍼센트를 자유롭게 쓸 수 있다면….
그렇다고 마냥 자유롭기만 하는 건 아니다. 무한 자유의 이면에는 무한 책임이 따른다. 모든 직원은 철저하게 성과로 평가받고, 팀에서 반드시 자기 몫을 해야 하며, 서로가 서로에게 점수를 매긴다. 놀라운 복지와 최고의 대우 그리고 탄탄한 경력을 보장하는 세계 최고 직장 ‘구글’은 자유분방하고 즐겁게 일하지만 살아남아야 하는 치열한 생존 현장이다. 이곳에서 구글 직원들은 놀면서 혁신적인 아이디어를 쏟아내고 일을 통해 즐거움을 얻는다. 구글 직원들은 어떻게 자유롭게 일하면서도 높은 성과를 올릴 수 있었을까?
[구글의 아침은 자유가 시작된다](원제: Work Rules!)는 구글 인사 책임자인 라즐로 복 수석부사장이 인간 중심적인 조직문화와 인재 등용의 비결을 공개한 책이다. 구글이 직원을 어떻게 대우하고 지난 15년간 무엇을 배웠는지 밝히고, 사람을 우선으로 생각하며 일하고 살아가는 방식을 바꾸기 위해 우리가 무엇을 할 수 있는지 실천적인 지침을 곁들여 명쾌한 문체로 풀어낸다. 직원 채용에서 역량 계발 지원, 동기부여까지 모든 영역을 아우르는 사람운영(People Operations) 부문을 총괄하는 저자는, 최신 경영 이론과 심리학, 행동경제학을 접목해 구글이 어떤 식으로 운영되고 어떻게 인재를 길러내는지 나름대로 해석한 업무 규칙을 내놓는다.
복 수석부사장이 입사한 후 구글 직원은 6,000명에서 5만 명 이상으로 늘었다. 구글은 경제전문지 〈포천〉이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 6년 연속 1위에 오르는 데 이어 전 세계 대학생이 뽑은 ‘가장 일하고 싶은 직장’에서도 1위를 차지했다. 검색엔진에서부터 안드로이드 운영체제, 무인자동차 그리고 헬스케어에 이르기까지 구글 직원은 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화 체계를 구축했다. 구글의 핵심에는 인간은 선하다는 믿음이 있다. 전문성을 갖추고 자기 분야에서 최고의 영향력을 행사하는 직원들은 최선을 다해 업무에 임하고 기꺼이 다른 직원을 돕는다. 그리고 이 모든 과정에서 엄격하게 검증된 자료와 그에 입각해 진행된 연구조사가 바탕이 된다.
구글의 가장 큰 자산인 행복하게 일하는 직원들을 책임지고 있는 저자는 경제적인 동기를 바탕으로 한 기존의 하향식 동기부여 모델은 잘못됐다고 말한다. 직원에게 높은 수준의 자유와 재량권을 줄 때 어떤 이득이 생기는지 구체적인 사례와 실험을 들어 생생하게 보여준다. 그리고 직원 채용, 교육·훈련, 평가, 보상 등과 관련해 이제까지 당연하게 여겼던 여러 금과옥조들이 사실은 잘못된 것임을 밝혀낸다. 33세에 최초로 구글 수석부사장의 자리에 오른 저자는 오늘날 치열한 경쟁 환경에서 기업이 인재와 리더십 그리고 문화에 다가서는 새로운 접근법을 제시한다.
세상을 뒤흔드는 기업의 혁신적인 조직문화를 흥미진진하게 파헤친 이 책은 창의성과 조직 구조 사이에 적절한 균형을 유지하며 수치적인 성과뿐만 아니라 삶의 질에서도 계량화가 가능한 성공을 이끌 수 있는 방법을 알려준다.

똑똑하기만 한 사람은 채용하지 말라
제너럴일렉트릭 인사 담당 부사장과 맥킨지 컨설턴트를 거쳐 2006년에 구글에 합류한 저자는 매년 200만 통이 넘는 이력서를 검토한다. 엄격한 채용 절차를 거쳐 그중 0.25퍼센트인 약 5,000명에게 최종 입사를 통보한다. 2012년 하버드대학 합격률이 6.1퍼센트임을 감안하면 구글은 하버드대학보다 25배나 입사하기 어렵다. 구글은 어떤 인재를 원하고 어떻게 뽑는 걸까?
구글이 원하는 인재는 똑똑한 사람보다 겸손하고 성실한 사람이다. 구글은 스탠퍼드, 하버드, MIT 등 명문대학을 평균 이상 성적으로 졸업한 지원자보다 주립대학을 수석으로 졸업한 학생을 선호한다. 몇몇 직책에서는 대학 교육을 전혀 고려하지 않기도 한다. 중요한 건 그 사람이 회사에 기여하는 정도, 다른 사람에 비해 뛰어난 부분이기 때문이다. 2007년 이전까지만 해도 구글의 채용 정책은 ‘똑똑한 사람을 될 수 있으면 많이 채용하자’였다. 그러나 규모가 커지고 1년에 수천 명씩 채용하면서 지능지수만으로는 창의성이 높은 인재나 팀에 공헌하는 인재를 가려낼 수 없다는 사실을 발견했으며, 이후 고난을 극복하는 능력과 끈기를 보여준 인재를 물색하기 시작했다.
저자는 최고 인재를 채용한다는 건 단지 명성이 높은 사람이나 최고 실적의 매출을 기록한 사람 혹은 머리가 비상하게 좋은 사람을 채용하는 게 아니라고 말한다. 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변 사람까지 성공하도록 끌어줄 사람을 채용하는 의미다. 맹목적으로 똑똑한 사람만 채용하고 이들에게 원하는 걸 마음대로 할 수 있도록 무제한에 가까운 권한을 주는 건 어떤 회사든 망하는 지름길이라고 강조한다.

달팽이처럼 느리게, 거르고 또 걸러라
구글의 채용 과정은 매우 천천히, 오랜 시간에 걸쳐 이뤄진다. 면접관 한 사람의 판단으로 우수한 인재를 놓치거나 형편없는 지원자를 뽑게 되는 실수를 막기 위해 여러 사람이 심사숙고한다. 구글이 자기복제 문화 체계를 구축하고 진화를 거듭하는 까닭은 달팽이처럼 느린 속도로 인재를 거르고 또 거르는, 그래서 때로는 지원자를 지치게 만드는 우직한 방법을 고수하기 때문이다. 그들은 업무가 마비되는 한이 있어도 적임자를 찾을 때까지 수십 번의 면접을 마다하지 않는다.
구체적으로 살펴보면 구글은 서류 전형이 간단한 대신 다른 회사에 비해 면접 과정이 길다. 평균 열 차례에서 스무 차례까지 대면 면접을 한다. 면접 과정도 독특하다. 장차 함께 일할 상사와 동료는 물론 지원한 업무와 무관한 부서 사람, 심지어 장차 부하직원이 될 사람까지도 면접관으로 나선다. 각 면접관은 구글이 자체 개발한 예상 면접 질문 리스트에서 선별한 동일한 질문들을 갖고 개별적으로 지원자를 면담한 뒤 결과를 공유한다. 점검 항목은 종합적인 인지 능력, 리더십, 구글다움(Googleyness)이라는 문화적 적합성 그리고 업무 지식의 네 가지 소양을 살핀다. 면접 평가는 직속 상사가 아니라 채용 담당자가 진행하고 채용위원회와 고위 간부 검토를 거쳐 최종적으로 CEO인 래리 페이지가 채용 여부를 결정한다.
빈자리가 생겼을 때 회사는 최고의 인재를 뽑는 것보다 빨리 빈자리를 채우는 걸 더 중시한다. 저자는 잘못된 채용은 개인의 성과도 떨어뜨리고 주변 사람들의 성과와 사기 그리고 열정까지 함께 떨어뜨린다고 말한다. 반면에 회사가 필요로 하는 인재를 잘 뽑으면, 상위 10퍼센트에 속하는 인재는 최악의 경우라도 입사 이후 1년간 적어도 평균적인 성과를 낸다고 한다. 지원자 모집 방법부터 면접 질문 고르기, 최종 채용 여부 결정까지 구글이 현재 실행하고 있는 채용 시스템을 매우 상세하게 알려준다.

직원이 스스로 결정게 하고 관리자의 권한을 제한하라
거대한 회사를 세우는 데는 여러 가지 길이 있다. 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사도 있고 자유를 적게 주고 성공한 회사도 있다. 구글은 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사다. 직원에게 업무와 회사의 전반적인 사항을 스스로 결정할 수 있는 재량권을 준다. 반면에 관리자가 갖고 있는 권한을 제한해 권력 남용을 방지한다.
인간은 태생적으로 권위를 좇고 위계를 찾는다. 이런 인간의 본성을 완화하기 위해 구글은 권력과 지위를 드러내는 상징물을 없애려고 노력한다. 예를 들어 구글에는 직급이 개별 기여자, 관리자, 감독자 그리고 이사의 네 가지밖에 없다. 꼭 필요한 직급만 구분해놓은 것이다. 구글에서는 또 관리자라 해도 함께 일할 부하직원을 마음대로 채용할 수 없고 다른 사람의 동의 없이는 성과 평가와 승진을 결정할 수 없다. 고위 간부도 신입 직원과 동일한 수준의 복지 혜택을 받는 건 당연한 일이다.
구글은 절대 추측하거나 예단하지 않는다. 모든 의사 결정은 가장 유용한 사실 관계를 토대로 이뤄진다. 새로운 인사 제도나 규정을 만들 때는 반드시 실험을 하고 그 결과를 따른다. 의학계에 ‘근거 중심 의학’이란 말이 있듯 구글은 ‘근거 중심 인사’를 실천한다. 구글의 인사 실험법은 알고 보면 매우 간단하다. 여러 조건이 동일한 두 개의 그룹을 선정한 다음 한쪽 그룹에는 아무런 조치를 취하지 않고 다른 쪽 그룹에는 특정한 조치를 취해 두 그룹 간의 차이를 살피는 것이다.
이 책에서 소개하는 인사 실험의 백미는 ‘관리자의 자질은 팀 성과에 아무런 영향을 미치지 않는다’라는, 직원들 사이에 널리 퍼진 미신을 깨뜨렸다는 데 있다. 최고의 관리자와 함께 일하는 직원들은 최악의 관리자를 모시는 직원들에 비해 좋은 성과를 거두고 이직률도 낮았기 때문이다. 어떤 직원이 사직서를 낸다면 그건 회사를 떠나는 게 아니라 나쁜 관리자를 떠나는 것임을 구글은 엄밀한 실험과 분석을 통해 규명했다.

같은 일을 하는 두 사람의 보상 수준을 달리하라
최고의 직원에게 평균보다 훨씬 많은 보상을 하는 기업과 모든 직원에게 동일한 수준의 보상을 하는 기업, 어느 쪽이 진정 공정하지 않는 걸까? 어떻게 회사가 지키려는 가치를 훼손하지 않으면서 직원에게 공정하게 보상을 할까?
저자는 대다수 기업이 ‘공정함’이란 개념을 잘못 해석한 나머지 최고 성과를 낸 직원과 회사를 떠날 가능성이 가장 높은 직원을 우선적으로 대우하는 보상 제도를 설계한다고 지적한다. 보상의 공정함이란 같은 일을 하는 사람에게 동일한 수준의 보상 혹은 추가 20퍼센트 한도를 벗어나지 않는 수준의 보상을 해야 한다는 의미가 아니라고 말한다. 공정성은 개인이 기여한 몫과 그 사람이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 의미한다는 것. 따라서 개인별로 보상 수준에 엄청난 차이가 존재할 수밖에 없고 또 그렇게 돼야 한다고 주장한다.
구글에서는 같은 일을 하는 두 사람의 성과 차이와 보상 차이가 100배씩 날 수 있다. 예를 들면 어떤 직원은 1만 달러의 스톡옵션을 받는 데 비해 같은 일을 하는 다른 직원은 100만 달러의 스톡옵션을 받는다. 대다수 직급에서 보상의 범위는 세 배에서 다섯 배까지 차이가 날 수 있다. 물론 통상적인 범위를 훌쩍 뛰어넘는 보상을 받는 직원도 존재한다. 저자는 구글에서는 직급이 낮은 직원이 높은 직급의 평균적인 직원보다 훨씬 큰 성과를 내는 경우가 비일비재하다고 말한다. 이는 자연스러운 현상이며 이런 비범한 직원의 성과를 인정하는 보상 체계 역시 당연하다고 강조한다.
저자는 최고의 직원은 회사가 주는 보상보다 더 큰 가치를 지닌다고 말한다. 하위 5퍼센트에 속하는 최악의 직원이 성과 개선의 가장 큰 기회를 갖고 있으며 상위 5퍼센트에 속하는 최고의 직원이 그 기회를 실현할 방법을 전수해줄 수 있다고 한다. 따라서 최고의 직원과 최악의 직원에게 투자하면 엄청난 성과 개선 효과를 얻을 수 있다.

사람이 선하다고 믿는다면 정보 공유를 두려워하지 말라
덩치가 큰 조직에서는 흔히 여러 하부 조직들이 쓸데없는 일을 하면서 자원을 낭비한다. 그러나 정보 공유가 원활하게 이뤄지면 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 소모적인 내부 경쟁을 피할 수 있다.
저자는 단순히 정보를 공유하는 것만으로도 생산성 향상을 도모할 수 있다고 말한다. 관리자는 회사의 방침과 계획을 직원에게 투명하게 공개하고 업무와 관련해 재량권을 주는 걸 두려워해선 안 된다고 한다. 이것은 누구나 할 수 있는 일이다. 사람은 본래 선하다는 믿음, 직원을 기계가 아니라 회사의 주인처럼 대할 용기만 있으면 된다는 것. 기계는 주어진 일만 하지만 회사의 주인은 회사가 성공하는 데 필요한 일이면 무엇이든 하기 때문이다.
저자는 이 책에 소개하는 구글의 접근법이 완벽하다고 말할 수는 없다고 한다. 구글이 모든 해법을 갖고 있지 않다고도 말한다. 하지만 구글은 인재를 발굴하고 키워내며 이들을 자유와 창의성과 놀이로 충만한 환경에서 일하도록 하는 최상의 방법을 발견했다. 달팽이처럼 느리게 인재를 거르고 또 거르는 채용 시스템, 절대 추측하거나 예단하지 않는 근거 중심 의사 결정, 최고의 인재를 영입하고 최고의 성공을 보장하는 자기복제 문화 체계 등등. 저자는 구글의 성공 비결은 다른 기업이나 조직에서도 얼마든지 응용될 수 있다고 강조한다. 모든 회사가 다 무료 식사를 제공할 수는 없지만 구글을 위대하게 만든 원리를 복제해 활용하는 일은 누구나 시도할 수 있다.

직원을 행복하게 만들고 성과를 높이는 실천적 지혜
우리는 살면서 다른 어떤 것보다 일을 하는 데 많은 시간을 쓴다. 그러므로 일을 해본 경험이 일하고 싶은 마음이 사라지고 만들고 사람을 비인간적으로 대하는 건 결코 옳은 일이 아니다. 이 책은 역사상 가장 폭발적인 성공을 거둔 기업 중 하나인 구글 내부로 독자를 인도해 매우 구체적인 실상을 보여주면서, 구글이 매년 세상에서 가장 일하기 좋은 기업으로 선정되는 이유를 밝히고 조직의 규모와 상관없이 누구나 실천할 수 있는 일하는 원칙을 제시한다. 어떻게 직원의 재능을 최대한 이끌어낼 것인가에 대한 참신한 해법을 다양한 사례와 실험을 통해 흥미진진하게 밝혀주는 이 책은, 업무 현장을 재기와 인간성이 넘치는 공간으로 바꾸고자 하는 모든 리더를 위한 필독서다.