프로젝트의 진행과정을 모든 사람이 쉽게 알아볼 수 있도록 도표로 정리한다는 것은 상당히 매력적인 일이다. 내가 알고 있는 기업들 가운데 상당수는 간트차트의 관리 그 자체를 매우 중요한 직무로 보고 있었다. 하지만 문제는 그토록 멋진 차트가 현장의 상황과는 언제나 큰 괴리가 있다는 점이다. 그리고 이러한 괴리를 인식하는 순간 경영자들은 간트차트 혹은 거기에 나타나 있는 계획을 버리는 선택을 하는 게 아니라, 프로젝트가 간트차트에 나타나 있는 대로 추진되고 있는 것처럼 보이기 위해 더 많은 사람을 채용하는 선택을 한다. 결과적으로는 상황을 속이기 위해 더 많은 비용을 지출하는 셈이다.
소비에트연방이 붕괴되기 직전인 1980년대에 소련 공산당의 정치국에서는 이와 같은 분위기가 극에 달해 있었다. 현장의 실상보다 보고서가 더 중요하게 취급됐고, 실상과 보고서 사이에 괴리가 발견되는 경우 문제는 보고서가 아니라 실상에 있다는 식으로 일이 귀결되곤 했다. 외부에서 바라보자면 참으로 이상한 모습인데도 버젓이 그런 일이 일어났다. 웨스트포인트 생도 시절에 내가 지냈던 생활관은 드와이트 아이젠하워 대통령이 생도 시절에 지냈던 생활관이었는데, 그곳에서 잠자리에 들 때마다 나는 ‘드와이트 아이젠하워가 잠을 자던 곳’이라는 문구가 적혀 있는 금속판을 보았다. 아이젠하워는 전투에는 계획이 중요하다는 생각을 갖고 있었지만, 일단 전투가 시작되면 계획은 전장의 연기 속으로 사라진다는 점도 잘 알고 있었다. 어쨌거나 전쟁을 승리로 이끌었던 그는 간트차트 같은 것은 사용하지 않았다. --- p.19∼20

나는 오랜 세월 동안 정상세포가 암세포로 변이되는 과정에서 무슨 일이 일어나는지에 관해 연구했다. 그 과정에서 시스템이론에 대해 많은 것을 배울 수 있었으며, 하나의 시스템이 안정적인 상태를 유지하는 시간은 매우 짧다는 것도 알게 됐다. 세포의 경우는 하나의 안정적인 상태에서 그다음의 안정적인 상태로 변이를 하게 된다. 이때 복잡한 적응시스템이 하나의 상태에서 다음의 상태로 변할 때 어떤 규칙을 적용받게 되고, 다음의 상태를 긍정적인 것으로 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 찾고자 했던 것이 내가 10년 가까이 연구한 주제였다.
사회생활을 하면서 나는 기업, 팀, 조직도 모두 복잡한 적응시스템이라는 것을 알게 됐다. 세포를 하나의 상태에서 다음의 상태로 변이시키는 규칙이 그대로 사람들의 조직에도 적용되고 있는 것이다. 세포를 변이시키기 위해서는 세포시스템에 에너지가 가해져야 한다. 처음 에너지가 가해지면 해당 시스템은 모든 것이 제멋대로 움직이며 질서가 없는 것처럼 보이는 카오스 상태가 된다. 마찬가지로 사람들로 이뤄진 조직을 변화시키기 위해 에너지를 가하면 해당 조직에 속한 사람들은 혼란에 빠져든다. 무슨 일이 일어나고 있는지 이해할 수 없고, 무엇을 해야 하는지 모르는 상태가 되는 것이다. 하지만 세포가 그러는 것처럼 사람들의 조직 역시 빠르게 다음의 안정적인 상태에 다다른다. 다만 문제는 새로운 상태가 그 이전의 상태보다 더 나은 것이냐 하는 점이다. 새로운 상태에 이른 세포는 정상세포인가, 아니면 암세포인가? 사람들의 조직을 더 생산적이고, 더 행복하고, 더 협력적이고, 더 즐겁고, 더 짜릿한 상태로 변이시킬 수 있는 규칙이라는 게 존재하며, 우리가 그것을 찾을 수 있는가? --- p.51∼53

브룩스는 자신의 로봇들에게는 흥미로운 점이 있다며, 로봇의 전원을 끄면 보행과 관련된 기존의 데이터가 모두 지워진다는 얘기를 했다. 기존의 보행정보가 데이터베이스화되는 게 아니라, 이 세상 자체가 데이터베이스라는 것이다. 브룩스의 로봇들은 전원을 켜는 순간 자기 주변의 모든 것을 새롭게 인식하고 반응하는데, 이는 어떤 새로운 환경 하에서도 보행기능을 수행할 수 있음을 의미한다. “한번 보여드릴게요.” 그는 나를 자신의 연구실로 데려갔다. 그곳에서 곤충형 로봇 하나를 골라 칩을 끼워 넣고 파워를 누르자 로봇에 전원이 들어오는 것이 보였다. 처음에 로봇은 머뭇거리고 더듬거리며 조금씩 발을 뗐는데, 그 모습이 마치 이 세상에 처음 태어나 걷기 위해 낑낑거리는 새끼사슴 같았다. 하지만 한 걸음씩 움직일 때마다 점점 더 안정적으로 걷게 됐고, 금세 보조를 맞추며 걷기 시작했다. 그리고 몇 분이 지나자 연구실 내부를 뛰어다닐 정도가 됐다.
그 로봇은 연구실 내부에 대한 데이터베이스를 갖고 있던 것도 아니고, 그 연구실에서 어떻게 움직여야 하는지에 대한 프로그래밍이 돼 있던 것도 아니었다. 대신 서로 다른 프로세서들이 저마다의 명령을 가장 적절한 방식으로 수행하고 있었던 것이다. 각각의 다리들은 복잡하게 생각을 한 게 아니라 저마다의 역할을 수행하며 움직였을 뿐이다. (…) 나는 브룩스에게 이렇게 물었다. “만약 사람들로 구성된 팀들이 저 로봇의 다리들처럼 움직일 수 있다면 어떨 것 같습니까? 로봇이 그러는 것처럼 스스로 판단하고 스스로 최적의 방식을 찾는다면 말입니다.” 그러자 그는 이렇게 대답했다. “글쎄요, 잘 모르겠습니다. 사람들로 구성된 팀들에 직접 적용해보는 게 어떨까요?” --- p.58∼59

조 저스티스가 조직한 팀 위키스피드라는 단체가 있다. 이 단체는 자동차를 개발하는데, 이들의 목표는 가솔린 1갤런당 100마일을 가고, 도로교통법에 어긋나지 않고, 최고 수준의 안전등급을 받고, 최고 시속 140마일까지 달릴 수 있으며, 무엇보다 캠리보다 싼 가격으로 구입할 수 있는 자동차를 개발하는 것이다. 아직까지 위에 나열돼 있는 목표에 도달한 것은 아니지만 현 시점에서 팀 위키스피드의 자동차를 구입하는 것은 가능하다. 팀 위키스피드 측에 2만 5,000달러를 지불하면 3개월 내로 자동차를 출고시켜준다.
팀 위키스피드가 자동차를 개발하면서 사용하는 방식이 바로 스크럼이다. 많은 최고의 팀들이 그러는 것처럼 이들은 스프린트를 한 주로 정해놓고 있으며, 매주 목요일마다 백로그를 검토한다. 그리고 자신들이 앞으로 해야 할 일들과 지난 스프린트 동안 진행된 일들을 확인한다. 여기에는 대시보드의 설계라든지 방향지시등의 작동 테스트 같은 일들이 포함되는데, 이들이 만든 백로그에는 일의 우선순위가 정해져 있다. 매주 목요일마다 이들은 “좋아, 그렇다면 다음 목요일까지는 어떤 일들을 할 수 있지”라는 질문을 통해 다음 스프린트까지의 목표를 정하고, 그런 목표는 반드시 달성하려고 노력한다. 이와 같은 방식은 매우 효과적이다. 이들은 매주 목요일마다, 다시 말해 매번의 스프린트마다 직접 자동차를 운전해본다.--- p.122∼123

사람들이 자신의 멀티태스킹 능력에 대해 자랑하는 것을 종종 듣게 된다. 아마 당신 주위에도 자신의 멀티태스킹 능력을 자랑하는 사람들이 있을 것이다. 동시에 세 개의 프로젝트를 담당하고 있다고 자랑하는 사람, 운전하면서 휴대전화 조작을 능숙하게 한다고 자랑하는 사람, 자신이 하루 동안 처리하는 다양한 업무들을 늘어놓으며 자랑하는 사람들 말이다. 동시에 많은 업무들을 수행하는 것을 자랑하는 분위기는 오늘날 기업문화의 산물이다. 나는 “동시에 다섯 개의 프로젝트들을 안정적으로 관리할 수 있어야 한다”라는 근무조건을 내건 회사도 본 적이 있다.
한 번에 많은 업무를 수행할 수 있는 능력은 매력적인 것처럼 보인다. 업무와 관련된 정보가 수백 개의 경로에서 쏟아져 들어오고, “당장 처리해주세요”라는 요청이 빗발치는 오늘날의 기업 환경에서는 더욱 그렇다. 많은 이들이 초인적인 저글러가 되기를 원하는 것이다. 우리는 스스로에게 그런 사람이 될 수 있다고 말하지만, 사실 누구도 그런 사람이 될 수는 없다. 그리고 초인적인 저글러가 되기를 원할수록 우리의 일은 더욱 망가지게 된다. 가장 흔하게 접하는 멀티태스킹에 대해 생각해보자. 운전하면서 휴대전화를 사용하는 것 말이다. 수많은 연구결과들이 운전 중에 휴대전화를 사용할수록(핸즈프리를 사용한다고 하더라도) 사고위험이 높아진다고 공통적으로 지적하고 있다. 그런데도 미국 고속도로 교통안전국에 따르면 전체 운전자들의 8퍼센트가 운전 중에 휴대전화를 사용하고 있다.--- p.144∼145

무언가를 만드는 데 사용되지도 않는 부품들을 공장에 쌓아두는 것은 불필요한 낭비를 초래한다. 자동차 문짝이 됐든 전기장치가 됐든 간에 사용하지 않는 부품을 쌓아둔다는 것은 그에 상응하는 비용을 계속해서 지불한다는 것을 의미하기 때문이다. 이러한 인식은 재공품을 바라보는 시각을 바꿔줄 것이다. 예를 들어 어떤 자동차회사가 완제품은 하나도 만들지 못하고 재공품만 잔뜩 가지고 있다고 가정해보자. 그렇다면 그 회사는 엄청난 비용과 노력을 투입했음에도 아무런 가치를 창출하지 못한 셈이다. 그래서 린 생산방식에서는 최종 생산품으로 가는 과정에 있는 재공품 수량의 최소화를 추구한다.
이러한 원리는 그 어떤 분야에서도 유효하다. 심지어 미국 부부 사이에서 남편과 아내가 각각 해야 할 집안일을 적어놓은 ‘허니 두 리스트(honey-do list)’에도 적용할 수 있다. 우리 부부의 경우 내가 해야 하는 ‘허니 두 리스트’에는 보통 열 가지에서 20가지 집안일이 올라가는데, 그중에는 욕실에 페인트칠 다시 하기, 강아지사료 사오기, 이번 달 대출원리금 내기, 정원의 낙엽 치우기 같은 것들이 포함된다. 이러한 일들은 사회의 책임 있는 구성원이 되기 위해서는 반드시 해야 하는 것들이다. ‘허니 두 리스트’를 실행하는 방법은 여러 가지가 있지만, 최악의 방법은 다섯 가지 이상의 것들을 동시에 하는 것이다. 이렇게 멀티태스킹을 하게 되면 어느 한 가지도 제대로 끝내지 못하고, 그것은 재공품의 증가로 이어진다. --- p.154∼155

내가 행복감의 중요성을 인식한 것은 최초의 스크럼팀을 만들었을 때부터였다. 좋은 성과를 내기 위해서는 팀원들의 감정상태도 중요하다는 점을 알게 됐기 때문이다. 웨스트포인트를 졸업한 전투기 조종사 출신인 나는 주위의 상황에 내 감정상태를 맞추도록 훈련돼 있었다. 하지만 비즈니스 세계에서 일을 하면서 다른 사람들에게 그와 같은 것을 요구하면 오히려 성과를 해친다는 결론에 이르렀다. 큰 성과는 즐거움에서 나오기 때문에 성공적인 결과를 원한다면 먼저 즐거운 분위기를 만들어줄 필요가 있다. --- p.229

일반적으로 행복의 거품은 팀이 큰 성공을 거뒀다는 평가를 받은 후에 생겨난다. 스크럼을 이용해 열심히 일을 하고 스스로 자랑스러워할 정도의 성공을 이뤄낸 팀에는 ‘이 정도면 됐다’는 분위기가 형성된다. 이런 분위기에서는 “우리는 최선을 다했고, 엄청난 성과를 이뤄냈어. 이보다 더 잘할 수는 없을 거야”라는 말이 아무렇지도 않게 오가게 되고 그 결과 팀 전체가 자만심에 빠지게 된다. 팀이 이와 같은 상태에 이르면 생산성은 정점을 찍고, 더 이상의 위대한 성과는 나오지 않는다. 물론 당분간은 충분히 좋은 성과가 나오기 때문에 불편한 진실을 외면하고 행복하게 지낼 수 있는데, 나는 이런 상태를 행복의 거품 안에 들어가 있는 상태라고 표현한다. 사실 멈춘다는 것은 현상 유지를 의미하는 게 아니다. 미 공군 전투기 조종사 시절, 우리들 사이에는 비행시간이 3,000시간이 넘어가면 제대해야 하며 그렇지 않으면 조종석을 너무 편하게 생각한 나머지 부주의로 죽을 수 있다는 말이 있었다. 물론 현상에 안주한다고 해서 기업이 당장 파산에 이르는 것은 아니지만, 팀 단위의 성과는 대체로 하락하기 시작한다.

<B>최고의 팀은 스크럼 플레이를 하는 럭비팀처럼 움직인다!<br/>“노벨경영상이 있다면<br/>스크럼의 창시자에게 수여돼야 할 것이다”<br/>－[포브스]</B><br/><br/>눈부신 정보경제 시대가 시작됐다. 어쩌면 그 끝에 와있다 할 정도로 세상은 빠르게 변모하고 있다. 하지만 기술이 진보하는 것만큼 제도와 문화가 빠르게 쫓아가지 못하는 게 현실이다. 우리 삶은 갈수록 복잡해진다. 우리가 행하는 일도 어느 것 하나 간단치 않다. 예기치 않게 발목을 잡아채는 돌발 변수가 나타나는 경우가 적잖다. 우리의 일터는 디스토피아를 향해 달려가고 있다.<br/><br/>제프 서덜랜드가 제기하고 있는 문제의식은 이런 현실과 맞닿아 있다. 21세기 경영 환경은 너무 복잡하고 불확실하여 예측 불가능하다. 하지만 여전히 많은 기업에서 컨베이어 벨트의 속도에 맞춰 제품을 대량생산하던 헨리 포드(Henry Ford) 시대의 사고방식으로 일에 접근하고 있다는 것이다. 모든 기업이 시간과 비용의 낭비를 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리고 싶어 한다. 이를 성취해내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 저자는 정해진 계획과 절차에 따라 단계적으로 접근하는 낡은 방식에서 과감히 탈피해 수시로 진행 상황을 점검하고 보완하는 과정을 반복하면서 유연하게 대처하는 노력이 필요하다고 말한다. 관리와 통제에 중점을 두고 최초의 예측을 중심으로 움직이는 조직은 극한 경쟁의 시대에 살아남을 수 없다는 것이다.<br/><B><br/>FBI는 왜 9?11테러를 예측하지 못했을까?</B><br/><br/>지난 2002년 11월, 9?11조사위원회는 미국이 9?11테러를 막지 못한 이유를 밝히기 위한 진상 조사에 나섰다. 이 위원회는 그 이유들 가운데 하나로 미국연방수사국(FBI)의 부실한 정보시스템을 지목했다. 9?11조사위원회는 보고서에서 “FBI 정보시스템은 지독하게도 부실했다. FBI는 자신들이 이미 갖고 있는 정보도 제대로 알지 못하고 있었다. 조직 내의 정보를 파악하거나 공유하는 데 필요한 효과적인 장치가 없었기 때문이다”라고 결론짓는다.<br/><br/>실제로 페이스북, 트위터, 구글의 시대인 2010년에도 FBI는 여전히 대부분의 보고서를 문서로 보관하고 있었다. 테러리스트와 범죄자는 빠르게 움직이는 데 반해 FBI 컴퓨터시스템은 지나치게 느리고 까다로워 요원들에게 외면당하기 일쑤였다. 만약 어떤 FBI요원이 정보제공자에게 수고비를 지급하거나, 테러리스트를 추적하거나, 은행 강도에 관한 보고서를 작성하려면 그가 따라야 하는 업무 절차는 30년 전과 별반 다를 게 없었다. 먼저 워드프로세서로 문서를 작성한 뒤 3부를 인쇄한다. 1부는 지휘체계에 따라 결재를 올리고, 1부는 분실에 대비해 지역본부에 보관한다. 나머지 1부는 작성자가 빨간펜을 들고 데이터베이스에 입력하는 데 필요한 핵심 단어를 표시하는 데 활용된다. 오랜 절차를 거쳐 결재를 받고 나면 해당 문서에는 고유의 숫자가 부여돼 관리된다. 이런 관리방식은 지나치게 느리고 허술해 결정적인 순간 힘을 발휘하지 못했다.<br/><br/>2005년, FBI는 새로운 정보시스템의 도입을 발표했다. FBI의 새로운 정보시스템 구축 프로젝트를 수주한 군수업체 록히드마틴(Lockheed Martin)은 잘 짜인 계획에 따라 움직이기 때문에 프로젝트 진행에 문제가 없을 거라고 말했다. 그러나 2010년에 이르자 그들이 말한 그 ‘계획’이란 게 한낱 도표에 불과하다는 사실이 밝혀졌다. 프로젝트 진행 상황을 파악한 FBI 최고정보책임자와 최고기술책임자는 사태가 너무 심각해 이전 방식으로는 도저히 일을 마칠 수 없다고 판단했다. 진행 과정에서 어떤 오류가 발견되어 그것을 바로잡으면 그 사이 또 다른 오류가 발견되는 식이었기 때문이다. 결국 그들은 미 법무부 감찰국에 정보시스템 구축 프로젝트를 새로운 접근법으로 완수하겠다는 의사를 전달했다. 그들이 제안했던 새로운 접근법이 바로 ‘스크럼(Scrum)’이었다.<br/><br/><B>미 공군 전투기 조종사의 위험통제법에 린 생산방식을 접목한 새로운 경영 기법</B><br/><br/>《스타트업처럼 생각하라》(원제: Scrum)는 손실을 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리는 경영 기법인 스크럼을 소개하고 조직에서 자주 발견되는 비효율적이고 불합리한 행태를 줄이는 방법을 알려주는 책이다. 웨스트포인트 출신으로 미 공군 전투기 조종사를 거쳐 실리콘밸리의 여러 소프트웨어 회사에서 최고기술책임자를 지낸 제프 서덜랜드는 사람들의 일하는 속도가 너무 느리고 비효율적이라는 사실을 발견한다. 베트남전에서 돌아온 그가 일반 기업으로 이직하던 당시, 소프트웨어 개발 프로젝트는 대부분 순차적인 방식으로 진행됐다. 고객이나 사용자에게 결과물이 공급되기까지 기능에 따라 하나씩 단계를 거치며 순차적으로 진행되는 것이었다. 이와 같은 방식은 느리고 예측 불가능할 뿐 아니라 심지어 결과물에 만족하지 못한 고객이나 사용자가 대금 지불을 미루는 일도 잦았다. 자연히 일정은 늦어지고 예산은 초과됐다.<br/><br/>개선 방안을 고민하던 서덜랜드는 도요타의 린 생산방식(Lean manufacturing system)과 미 공군 전투기 조종사의 위험통제법을 접목해 새로운 경영 기법인 스크럼 방식을 고안해낸다. 럭비 용어에서 차용한 스크럼은 하나의 목표를 위해 팀원 모두가 일치단결해 효율적으로 움직이는 모습을 형상화한 표현이다. 스크럼 방식은 소규모 팀을 중심으로 일을 진행하면서 장애물을 감지하고 구체적인 해법을 찾아내고 피드백을 토대로 더 나은 방향으로 진화해가는 프로젝트 관리법을 말한다. 처음 정해진 계획이나 일정을 따르기보다는 일의 진행 상황이나 환경에 따라 유연하게 대처하는 방식을 뜻한다. 복합적인 기능을 갖추고 자율적으로 움직이는 스크럼팀은 속도와 역량 그리고 적응성 면에서 놀라운 성과를 가져다준다.<br/><br/>지난 20년간 IT분야에서 일어난 혁명적인 변화의 근간을 이루는 스크럼은 애자일(Agile) 개발 프로세스 방법론으로 소프트웨어 업계에서 가장 먼저 받아들였다. 최근에는 아마존, 페이스북, 구글, 야후, 세일즈포스닷컴은 물론 미국 국방성과 FBI까지 전 세계 많은 혁신 기업들과 기관들이 앞다퉈 채택하며 식스시그마를 대체할 차세대 경영 기법으로 주목받고 있다. 저자는 스크럼 방식이 소프트웨어 분야에서만 유효한 건 아니라고 말한다. 자동차를 개발하고, 군인을 훈련시키고, 교육법을 개선하고, 결혼식을 준비하는 등 다양한 활동에 스크럼 방식을 적용할 수 있다. 그는 심지어 부인과의 집안일 분담에도 스크럼 방식을 활용하고 있다고 한다. 저자는 소프트웨어 업계 바깥세상에도 스크럼 방식을 알리고 널리 전파하기 위해 이 책을 집필했다.<br/><br/><B>때로는 치밀한 계획보다 순간적인 영감이 더 중요하다</B><br/>전통적으로 어떤 프로젝트에 대해 경영자들이 기대하는 것은 통제와 예측 가능성이다. 경영자들은 실수가 일어나는 것을 막고 예산이 초과되지 않으며 납기를 맞추기 위해 프로젝트를 계획하는 데만 수개월씩 투자하곤 한다. 문제는 아무리 잘 짜인 계획이라 해도 프로젝트가 계획대로 진행되지 않는다는 데 있다. 어떤 프로젝트든 예기치 않은 문제가 발생하게 마련이므로 때로는 치밀한 계획보다 참여자들의 순간적인 영감이 더 중요하다. 저자는 이런 이유로 프로젝트 참여자의 활동 범위를 미리 규정해놓는 시도는 잘못된 것이며 이는 필연적으로 실패로 귀결된다고 말한다. 이런 방식으로 프로젝트 참여자의 아이디어를 활용하여 결실을 맺거나 뛰어난 성과를 올리기는 거의 불가능하다고 덧붙인다.<br/><br/>1967년 미 공군 전투기 조종사로 베트남전에 참전한 저자는 당시 미 공군에서 가장 위험한 임무로 꼽혔던 정찰임무에 투입됐다. 그는 전투기를 타고 적진으로 날아가 아군 폭격 직후 모습을 사진으로 촬영해오는 임무를 맡았다. 작전상 대부분 한밤중에 출격했으며 적군의 레이더에 포착되지 않기 위해 저공비행을 해야 했다. 목숨을 건 위험한 비행이 계속됐지만 저자는 결코 냉정을 잃은 적이 없다고 한다. 그 이유는 다름 아닌 미 공군에서 배운 OODA루프(OODA loop) 이론 때문이었다.<br/><br/>OODA루프는 Observe(관찰), Orient(판단), Decide(결정), Act(행동)의 머리글자를 딴 용어로, 전쟁에서 전술적인 결정을 내려야 할 때 사용하는 프레임워크다. 이론 자체는 간단하다. 전쟁에서 승리하기 위한 핵심 요건은 상대방보다 더 빠르게 적절한 결정을 내릴 수 있는 상황을 유지하는 능력에 달려 있으며, 이를 수행하는 과정을 관찰, 판단, 결정, 행동으로 나눈다. 각각의 과정은 관찰로 피드백을 하는 연결고리를 생성하며 이를 반복하는 방식으로 일종의 리듬을 타게 된다. 이때 더 빠른 템포를 이용해 상대방이 사용하는 OODA루프를 단절하거나 파괴하면 승리하게 된다. 저자는 이 이론을 적용하여 개인과 조직이 비즈니스에서 직면할 수 있는 돌발 상황에 대응하는 프로세스를 정립했다.<br/><br/><B>더 작고 더 민첩하고 더 효율적으로 움직여라</B><br/><br/>비즈니스 세계에서 일을 하는 건 팀이다. 자동차를 만드는 것, 소프트웨어를 만드는 것, 수술을 하는 것, 뉴스를 만드는 것, 테러리스트를 진압하는 것 모두가 팀을 중심으로 이뤄진다. 물론 혼자서 일을 하는 예술가도 있긴 하지만 세상은 대부분 팀을 중심으로 움직인다. 스크럼의 기준이 되는 것도 바로 팀이다. 저자는 기업을 움직이는 원동력인 생산이라는 건 팀 활동의 결과물인데도 불구하고 대다수 기업들이 임직원 개인을 기준으로 업무를 평가한다고 말한다. 그는 성과평가, 승진, 채용 등 모든 게 팀이 아닌 개인을 중심으로 이뤄지는 건 심각한 오류라고 주장한다.<br/>어느 분야에든 최고의 팀이 존재한다. 왜 어떤 팀은 평균적인 성과를 내는 반면에 다른 팀은 빼어난 성과를 올리는 걸까? 저자는 최고의 팀이 갖추어야 할 조건으로 세 가지를 든다. 첫째, 최고의 팀은 높은 수준의 목표를 갖고 있다. 둘째, 최고의 팀은 스스로 계획을 세우고 관리하며 자발적으로 움직인다. 마지막으로 최고의 팀은 목표 달성에 필요한 모든 기능을 복합적으로 수행한다. 저자는 복합적인 기능을 수행하는 팀이 큰 성과를 올릴 수 있다고 해서 기업 내의 모든 기능을 복합기능팀에 집중해서는 안 된다고 경고한다. 복합기능팀은 적정한 규모로 유지될 때 최대한의 역량을 발휘할 수 있다.<br/><br/>여기서 말하는 적정 규모라는 건 일반적으로 7명을 의미하고, 2명 정도는 가감될 수 있다. 연구 자료에 따르면 복합기능팀의 규모가 9명을 초과하는 경우 업무의 속도가 현저하게 떨어지는 것으로 나타났다. 소프트웨어 개발 분야에는 ‘브룩스의 법칙’이 있다. 간단히 말하면 지연된 소프트웨어 프로젝트에 추가적으로 인력을 투입할수록 일의 속도는 더 늦어진다는 것이다. 소프트웨어 개발 분야의 권위자인 로런스 퍼트넘(Lawrence Putnam)에 따르면 하나의 프로젝트에 20명 이상이 매달리는 경우, 5명 이하가 투입된 경우보다 프로젝트가 더 느리게 진행된다. 규모가 큰 팀은 규모가 작은 팀의 작업량을 완수하는 데 다섯 배 이상 걸리는 일도 많다. 이 같은 현상을 목격한 퍼트넘은 신제품 개발과 제품 개선에 관한 프로젝트 491개를 분석해 최적의 팀 규모를 밝혀냈다. 그에 따르면 팀의 규모가 8명을 넘으면서부터 프로젝트를 마치기까지 걸리는 시간이 크게 늘어났다. 같은 양의 업무를 처리할 때 9명에서 20명 규모의 팀이 투입하는 시간이 100이라면 3명에서 7명 규모의 팀은 대략 25의 시간 만에 완수해내는 것으로 드러났다.<br/><br/>집단의 규모가 커질수록 효율성이 떨어지는 것은 인간 사회의 공통된 법칙일 수 있다. 모두가 예상할 수 있듯이 더 복잡해질수록 더 느려지는 것이다.<br/><br/><B>어떻게 생산성을 획기적으로 끌어올릴 것인가?</B><br/><br/>스크럼 방식에는 동양 무술의 원리, 사법적 판단의 흐름, 전투기 공중전의 전개, 로봇공학 이론 등 다양한 개념들이 녹아들어 있다. 저자는 FBI의 첨단수사시스템 구축, 최고 시속 140마일을 내면서도 1갤런으로 100마일을 가는 자동차 개발, 미국 공영라디오방송(NPR)의 이집트 혁명 취재, 새로운 의약서비스의 개발 등 스크럼 방식이 적용된 다양한 사례들을 소개한다. 이를 통해 스크럼이 책임의식을 높이면서 팀원들 간의 협력을 이끌어내고 이를 통해 지속적인 개선과 성과 창출을 이루어낸다는 사실을 입증해 보인다.<br/><br/>스크럼이 수많은 경영 혁신 기법을 제치고 급속도로 세계적인 기업들에게 채택되는 이유는 단순성이 있다. 스크럼을 도입함으로써 많은 기업들이 수백만 달러의 비용을 절감하고 고객 만족도를 높이며 직원들의 사기를 고취시키는 효과를 얻었다. 저자는 스크럼을 제대로 활용하면 폭발적인 생산성 증대와 품질 개선의 단계에 도달할 수 있다고 강조한다. 실제로 스크럼을 도입한 뒤 평균 300퍼센트에서 400퍼센트 생산성이 증가하고 1200퍼센트 품질이 개선된 기업들도 적지 않다.<br/><br/>대표적으로 마이크로소프트는 3,000명의 개발자에게 스크럼을 도입하고 6개월 만에 평균 소프트웨어 출시 기간을 절반으로 단축했으며 불량품을 3만 개에서 3,000개로 줄였다. 아마존은 스크럼을 도입한 뒤 자사 사이트에 매일 새로운 기능과 제품들을 선보일 수 있었다. 스카이프는 스크럼을 적용해 기업 체질을 개선한 결과 마이크로소프트에 80만 달러에 팔릴 수 있었다. 스크럼의 핵심 아이디어만 부분적으로 도입한 기업들도 평균 35퍼센트 이상 생산성 증가세를 보였다. 야후는 150개 엔지니어팀에 스크럼을 부분적으로 도입함으로써 연간 2억 달러의 경비 절감 효과를 얻었다.<br/><br/><B>의미 없는 일에 인생을 낭비하지 마라</B><br/><br/>지금은 느리고 비효율적인 조직은 살아남을 수 없다. 엄청난 속도와 생산성 그리고 목표를 향한 일체적인 힘을 낼 수 있는 조직만이 성공을 거둘 수 있다. 스크럼은 의미 없는 일에 시간과 노력을 낭비하거나, 의사소통이 원활하지 못한 상태에 처하거나, 고질적으로 납기일을 맞추지 못하는 경우에 최상의 처방전이 될 것이다. 직원들에게 확신을 심어주고 개개인이 가진 역량을 최대한 이끌어내며 사회적이고 협동적인 인간 본성을 키워주는 최상의 툴이 될 것이다. 스크럼의 창시자가 직접 쓴 이 책은 스크럼을 대중적으로 소개하는 최초의 책이자 스크럼에 대한 가장 권위 있는 안내서다. 성과 창출을 넘어 일과 삶에서 직면하게 되는 장애물을 극복하는 방법과 이에 대처해나가는 마음가짐을 알려주며, 더 나아가 우리 삶을 더욱 만족스럽고 행복하게 만들어줄 것이다.<br/><br/><br/><B>추천의 글</B><br/><br/>스크럼은 기술 분야에서 가장 널리 사용되고 있는 생산성 증대를 위한 도구다. 이 도구를 다른 분야에도 널리 알리고자 하는 저자의 시도는 매우 성공적이다.<br/>－에릭 리스, 《린 스타트업》 저자<br/><br/>저자는 효율성과 생산성을 높이는 방법을 날카롭게 짚어낸다. 일과 인생에 있어서 장애물을 감지하고, 구체적인 해법을 찾고, 피드백을 토대로 실제 행동에 나서고, 의미 있는 상호작용의 기초가 되는 구성원의 감정을 관리하는 등의 여러 접근법들을 명료하게 제시한다. －존 마에다, 로드아일랜드 디자인스쿨 총장<br/><br/>소프트웨어 분야에서 일하면서 그동안 크고 작은 프로젝트에 스크럼 방식을 이용해왔고, 결과는 언제나 커다란 성공으로 이어졌다. 이는 소프트웨어 이외의 분야에서도 마찬가지일 거라고 믿는다.<br/>－애덤 메싱거, 트위터 최고기술책임자<br/><br/>생산성에 관한 통념을 깨는 책. 린 생산방식, 생산성 운동, 사용자 중심의 디자인 등의 개념들을 활용해 생산성을 획기적으로 끌어올리는 동시에 조직에서 자주 발견되는 불합리한 행태들을 줄이는 방법을 매우 쉽고 재밌게 설명한다. 단연 최고다! －제프리 페퍼, 스탠퍼드경영대학원 교수<br/><br/>지금은 느리고 비효율적인 조직은 살아남을 수 없다. 엄청난 속도와 생산성 그리고 목표를 향한 일체적인 힘을 낼 수 있는 조직만이 성공을 거둘 수 있다. 이제 스크럼 조직만이 살아남을 수 있는 시대다.<br/>－배리 맥카프리, 전 미국 육군사관학교 교수<br/><br/>스크럼 방식의 정수를 담고 있는 책! 기업의 도구로만 활용되던 스크럼 방식이 이제 삶의 도구로 우리에게 다가오고 있다. －히로타카 타케우치, 하버드경영대학원 교수<br/><br/>중요한 것에 더욱 집중하고, 불가능하다고 여겨지는 수준까지 효율성을 끌어올리는 방법을 제시하는 책!<br/>－브라이언 트레이시, 《목표 그 성취의 기술》 저자<br/><br/>중요한 프로젝트를 앞두고 있다면 지금 당장 이 책부터 읽어보라. 당신을 위한 매우 실질적인 방법론이 담겨 있을 것이다. －스티븐 런딘, 《펄떡이는 물고기처럼》 저자<br/>