문제해결의 사고력 편

우리는 우선 가설을 만들고, 그 타당성과 유효성을 시험해 봐야 한다. 제대로 안 되거나 마음에 들지 않으면 버리면 된다. 그런 후 마음을 다잡고 다시 새로운 가설을 만들어 시도해야 한다. 그런 과정을 몇 번이고 반복하는 작업을 인내심 있게 계속해야 최초의 가설이 유치해 보일 정도로 단련된, 아무나 쉽게 생각해 내지 못하는 가설에 도달할 수 있다. 문제해결 디자인이란 귀납적이지도 연역적이지도 않으며, 하물며 학문도 아니다. 대학원에서 박사학위를 딸 수 있는 분야도 아니지만 긴 훈련이 필요한, 고도의 전문적 기능이다. 그 가설 검증형 추론은 ‘경험지(experiential knowledge)’적 훈련을 통해 반복 연습해야 한다. 통합은 방법론이 없는 작업이지만 통합을 이룰 수 있는 유일한 접근법은 반복 작업이다.
---「여는 말」중에서

우리는 수학자들과 물리학자들의 협력을 통해 연구를 진행합니다. 우주에는 수수께끼가 많습니다. Kavli IPMU는 ‘우주는 어떻게 시작되었는가?’, ‘우주는 무엇으로 이루어져 있는가?’, ‘우주는 앞으로 어떻게 될까?’, ‘우주의 기본법칙은 무엇인가?’, ‘우리는 어째서 우주에 존재하는가?’라는 다섯 가지 의문을 최첨단 과학을 결집해 해명하려 합니다. 이런 물음은 대단히 기본적이고 중요하면서, 참으로 어려운 문제이기도 합니다. 아인슈타인도 ‘통일장(統一場) 이론’을 꿈꾸었지만 실현하지 못했지요. Kavli IPMU에서는 수학, 물리학, 천문학 세 분야를 융합해서 우주의 통일장 이론에 접근하려 합니다. 그중에서 제가 가장 흥미롭게 여기는 것은 암흑물질과 암흑에너지입니다.
---「패러다임 변화에 대응하는 자세 ― 소립자물리학 」중에서

“자네 내 말 잘 듣게. 아무리 어두운 밤에도 ‘멍’ 하고 짖는 소리만 들으면 개라는 걸 알 수 있지 않나. 그렇게 단번에 와 닿는 발견으로 이어지는 연구가 중요한 거야. 핑계나 대고 그저 편하게 실험한 내용을 가설로 연결해도 죽이 되건 밥이 되건 결과야 나오겠지만 그런 건 아무것도 아니라고”라는 이야기를 술자리에서 들은 기억이 납니다. 이학부와는 참 많이 다르다는 생각을 했지요. 그런데 지금 생각해 보면 그런 장벽을 만들어 주셨기 때문에 오히려 딴 생각 하지 않고 실험에만 매진할 수 있었던 것 같습니다. 그 과정에서 사고의 중요성을 깨달았지요.
---「다양한 현상으로부터 보편성을 찾는 힘 ― 식물병리학」중에서

원래 생명은 DNA에 의해서만 지배되는 시스템이 아닙니다. 생명은 다양한 시스템이 어우러진 이른바 ‘슈퍼 시스템’입니다. 슈퍼 시스템이라 부르는 이유는 개개의 시스템을 개별로 이해하고 있어도 전체를 이해하지 못한 상태이기 때문입니다. 관련 있는 모든 시스템을 총칭해서 부르는 것이지요. 슈퍼 시스템의 가장 중요한 기능은 시스템이 시스템 자체에 명령을 내려 스스로 조직화 작업을 한다는 것입니다. 인간이 벌이는 모든 활동, 환경에 대한 적응 등을 이해하려면 시스템끼리 어떻게 영향을 주고받는지에 관해 이해할 필요가 있습니다.
---「다양한 현상으로부터 보편성을 찾는 힘 ― 식물병리학」중에서

저는 처음부터 이슬람교가 국제정치상 커다란 영향력을 미칠 것이라고 생각했습니다. 그것이 어떤 한 면에서는 분쟁요인이 될 수도 있지만, 그뿐 아니라 다양한 국제사회의 현상과 더 깊은 관계를 가지게 될 것이라는 예감을 가지고 연구를 해왔습니다. ‘이슬람교는 종교이기도 하고 사상이기도 한데, 거기에 정치적 에너지가 숨어 있으니 현실 정치 문제가 되지 않겠느냐, 그리되면 재미있겠다’라는 다소 투기적인 확신을 가지고 흥미롭게 연구를 했지요. 그런데 9.11을 통해 그것이 대단히 불행한 형태로 현실화되고 말았습니다.
---「현상 전체의 메커니즘을 파악하는 힘 ― 이슬람 정치사상」중에서

기회가 있을 겁니다. 그런데 그 기회를 잡아 현실화하려면 발상이 단순해야 해요. 그리고 혁신은 사업이 돌아가는 와중에 탄생하기 때문에 반드시 현장에 있어야 합니다. 그게 지극히 중요해요. 저는 항상 ‘왼손에 연구, 오른손에 운용’이라는 말을 강조합니다. 제대로 된 과학적 기초가 있고 그것을 운용할 책임이 있으면, 장래성이 조금이라도 의심스러울 때 알아차릴 수 있습니다. 계산이 빨라지는 거예요. 이 부분이 대단히 중요한데, 아카데미즘이 현실에서 너무 괴리되면 문제예요. 그렇게 되면 오히려 혁신을 일으키기 어려워지거든요
---「모순된 구조를 바꾸는 오픈화 ― 정보통신공학」중에서

과거 역사를 돌이켜보면 합리적으로 열심히 했는데도 나중에 보면 대실패를 향해 달렸던 사례가 분명히 존재합니다. 즉 합리적인 행동만으로는 대실패를 피할 수 없다는 것입니다. 반대로 합리적으로 행동하지도 않고 과정도 잘못되었는데 결과만 좋게 끝나는 사례도 상당수 있습니다. 결과를 보고 나서 그 원인이 옳다, 그르다 판단하는 발상법을 저는 ‘이기면 충신, 지면 역적’식 역사관이라고 부릅니다. 그런 발상은 다분히 위험성을 안고 있습니다. 이긴 자가 반드시 옳게 일했다고는 볼 수 없는 것이 세상입니다. 졌다고 해서 그 사람이 반드시 잘못된 선택을 반복했다고도 할 수 없지요. 숫자상 적을 수는 있지만 합리적 선택을 축적하면서도 실패를 향해 달린 사례를 안다는 것은 대단히 중요한 일 아니겠습니까?
---「실패의 합리적 배경 ― 서양경제사」중에서

처음 떠올렸던 것보다 실패한 후에 다시 생각해 내는 것이 세련되고 좋은 사례가 많아요. 그러니 우선은 시작부터 한 다음에 생각하자는 태도로 임합니다. 90% 틀린 정보를 얻더라도 나중에 전략이 세련되어지는 데에는 그 틀린 정보가 대단히 중요하니까요. 90%의 실패는 반드시 필요하고, 제게는 90% 쪽에 필연성이 있습니다. 누구나 당장 옳은 정보를 말할 수는 있습니다. 하지만 지금 당장 불가능한 작업 속에 재미있는 디자인과 전략이 숨어 있습니다. 그리고 그것이 독창성으로 연결되지요. 그렇게 하다 보면 처음에는 몰랐던 사실을 어느 순간 깨닫게 되고, 그 상태에서 새로운 작업을 시작할 때 디자인성이 나타나게 됩니다. 이 부분은 사람에 따라 방법이 달라지기 때문에 개인에게 맡겨진 자유로운 부분인데요, 그것이 바로 디자인의 과정이라고 생각합니다.

<b>유능한 리더 VS. 무능한 리더 <br/>올바른 질문을 던져야 올바른 해답을 얻을 수 있다<br/></b><br/>도쿄대 리더육성 수업의 기획자인 요코야마 요시노리는 후쿠시마 원전사고 국회 사고조사위원회 위원이다. 그는 원전 시스템을 단순한 기술 시스템이 아닌 과학, 철학, 정치, 경제 분야가 복잡하게 얽힌 사회 시스템이라고 본다. 따라서 엉킨 실타래를 풀기 위해서는 한 분야의 전문가에게만 맡겨서는 안 되고, 분야 융합적인 접근이 필수적이라고 말한다. <br/>원전 사고를 해결하는 과정에서 ‘도쿄전력이 문제니까 도쿄전력을 해체해야 한다’는 발상은 문제의 본질을 꿰뚫는 과제 설정이 아니다. 단순히 문제 현상 반대 방향으로의 맞대응일 뿐이다. 사회 구성원 전체에게 영향을 미치는 중요한 일들을 하나의 학문이나 하나의 관점으로만 바라보고 문제를 해결하겠다고 한다면 그 사회의 앞날은 어떻게 될까? <br/><br/>이처럼 리더가 통합적 사고를 바탕으로 과제설정을 하지 않으면 조직 전체는 길을 잃고 심각한 무능에 빠진다. 이것이 도쿄대가 미래의 리더들에게 과제를 찾는 지식을 그토록 지독하게 가르치는 이유이다. 그러니까 올바른 질문을 던질 수 있어야 올바른 해답을 얻을 수 있다는 것이다. <br/>가령, ‘저출산·고령화’는 분명한 현실 인식이지만 적절한 과제설정은 아니다. 저출산은 사회적 현상이지만, 고령화는 생물학적 현상이다. 전자는 적절한 정책을 통해 반전을 꾀할 수 있음이 확인되었지만 후자는 막을 수 없다. 따라서 과제를 ‘저출산·고령화’라고 한데 묶어 설정하는 한 현명한 답을 얻기는 힘들다. 둘은 분리해서 따로 해결해야 할 과제인 것이다. <br/><br/>『도쿄대 리더육성 수업』은 석학들로부터 과제설정과 문제해결에 필요한 지력과 사고력을 자연스럽게 배울 수 있도록 기획되었다. 결국 무능한 리더와 유능한 리더를 가르는 기준은 ‘과제설정의 사고력’ 유무에 달려 있기 때문이다. ‘조직이 대면한 문제에 대해 우리는 올바른 질문을 던지고 있는가?’ 석학과의 대화를 읽어나가다 뜻밖의 장면에서 이처럼 머리를 한 대 치는 듯한 자문(自問)과 깨달음을 얻는 게 이 책이 제공하는 지적 즐거움 중 하나이다. <br/><br/><b>지력(知力)과 사고력의 최전선 <br/>우리가 모르는 것은 무엇이며 그것에 어떻게 접근해야 하는가?</b><br/><br/>『도쿄대 리더육성 수업』은 수강생들에게 엄청난 에너지와 깊은 사고력을 요구한다. 강의실에서는 기존의 지식을 다루지 않기 때문에 수강생들은 사전에 제시된 자료와 문헌을 통해 해당 학문의 기본을 미리 습득해 가야 한다. 강의시간 중에는 오로지 대화를 통해 낯선 과제에 대한 해결책을 모색한다. 이런 방식의 수업을 따라가기 위해 수강생들은 반 년 동안 약 200~300권 정도의 문헌을 소화한다. 이들은 6천만 원이라는 거액의 등록금을 내고서 왜 이런 고생을 사서 하는 것일까? <br/>EMP 수료생들은 그 이상의 보람과 지적 성취를 얻어 간다고 말한다. 지금까지 전혀 몰랐던 최첨단 분야에서 인류가 획득한 성과를 배우면서 뜻밖에도 자기 조직이 처해 있는 상황에 대한 올바른 과제설정과 문제해결의 실마리를 찾기도 한다는 것이다. 그 과정에서 수강생들은 부지불식간에 리더에게 필수적인 비전 제시 능력을 키워간다. <br/><br/>『도쿄대 리더육성 수업』은 독자들에게도 마찬가지 어려움을 선사한다. 수업의 핵심이 ‘분야 융합과 상호 연쇄’에 있기 때문에 발생생물학에서 중국철학으로, 다시 은하천문학으로…… 분야의 경계를 뛰어넘어 전인미답의 영역이 잇따라 펼쳐진다. ‘새로운 교양’을 갖추려고 책을 짚어든 독자들은 어느새 ‘새로운 무지’를 깨닫게 된다. 이 책은 각자의 학문에서 최고의 성과를 내고 있는 석학들에게 인류가 아직 모르는 것은 무엇이며, 학자들이 그 내용에 어떻게 접근하려 하는지를 묻고, 연구 과정에서 어떻게 사고했고, 어떤 방법론을 구사했는지 또 배경 상황은 어떠했는지에 집중해서 듣는다. 독자들은 석학들이 들려주는 이야기를 통해서 인류가 진리를 향해 어떤 꿈을 품어 왔는지를 살피고, 새롭게 태동하는 학문들을 통해서는 어떤 지향점을 가져야 할지를 배우게 된다. <br/><br/><b>타고난 리더 VS. 길러진 리더 <br/>노벨상 수상자만 7명을 배출한 도쿄대의 저력</b><br/><br/>일본은 과학 분야에서만 19명의 노벨상 수상자를 배출한 과학 강국이다. 이 가운데 도쿄대 출신은 4명이다. 노벨 문학상과 평화상까지 포함하면 도쿄대 출신은 7명으로 늘어난다. 도쿄대는 또 프랑스 에꼴 데 민이 실시하는 글로벌기업 CEO 배출 능력 평가에서 미국의 하버드대학을 제치고 세계 1위를 차지한 바 있다. 이렇게 명백한 아웃풋의 차이는 과연 어디에서 기인하는가? 과연 리더는 타고나는 것일까? 아니면 얼마든지 길러낼 수 있는 것일까?<br/>『도쿄대 리더육성 수업』 속 공부에 인생을 건 석학들의 모습에서 우리는 어렵지 않게 그 해답을 찾을 수 있다. 도쿄대 EMP는 이미 만들어진 지식의 습득이 아니라 그 유래와 배경, 암묵지를 이해함으로써 새로운 과제설정을 통해 독창적인 지식을 만들 수 있는 힘을 길러 주도록 설계되어 있었다. 도쿄대의 석학들 역시 자신의 개성에서부터 비롯된 자기만의 과제를 찾아 평생을 매진해온 사람들이었다. 그들은 결국 자신의 분야에서 후학들에게 비전을 제시하고 리더십을 발휘한다는 점에서 또 다른 의미의 리더들이다. 그리고 좋은 리더는 좋은 시스템 아래에서 얼마든지 육성될 수 있다는 점을 보여주는 산 증인들이다. 올바른 과제를 설정하고 그 해결의 방향으로 조직을 이끌 수만 있다면 누구라도 리더가 될 수 있음을 『도쿄대 리더육성 수업』시리즈는 보여준다. <br/><br/><b>[추천의 글]</b><br/><br/>도쿄대 리더육성 프로그램은 분야 융합적 강의로 각각의 분야가 다른 분야와 어떤 관계를 맺고 더 많은 학문 영역 속에 자리매김하는지 파악하는 사고력을 길러 준다. 그러니까 도쿄대 리더육성 수업은 단순 지식이 아니라, 새로운 학문을 만드는 지식을 가르친다. _요코야마 요시노리(도쿄대학 EMP 기획·책임자)<br/><br/>다극화된 세계에서 인류는 유례를 찾기 어려울 정도로 어려운 과제들에 직면해 있다. 이 가운데 최첨단의 지적 자산을 쌓아온 도쿄대학의 사명은 ‘본질을 파악하는 지성’, ‘타인과 공감하는 능력’, ‘맨 앞에 설 수 있는 용기’를 갖추고 인류 사회 전체를 윤택하게 할 차세대 리더들을 육성하는 것이다. 그래서 우리는 도쿄대 EMP를 만들었다. _ 도쿄대학교 총장 고노카미 마코토<br/>