인터레스트란 사내외의 변화와 충격, 트렌드 등을 회사 실정에 맞게 해석하여 이를 개혁이나 신사업 구상에 독창적인 방법으로 연계시키는 기획 엔진이라고 할 수 있다. 인터레스트를 불러일으킨다는 것은 독창성, 다시 말해 자사만의 고유성을 확보한 비즈니스를 추진한다는 의미다. 인터레스트는 기획의 착안점, 즉 응축된 전략의 에센스라고 할 수 있다.
--- PP.32~33
'문제 제기'는 문제를 찾아내고 그 문제를 어떻게 다뤄야 할 것인지를 파악하는 것이다. 기획은 바로 이 문제 제기에서 출발한다. 대부분의 사람들은 주어진 문제에 대한 해답은 잘 찾아내지만 문제를 직접 찾아내는 데는 매우 서툴다. 그렇지만 기획을 하는 데 있어 문제를 찾아내는 과정은 매우 중요하다. 문제 제기가 적절하지 못하면 문제에 따라 도출되는 많은 기획 내용들이 무의미해지기 때문이다. 따라서 문제를 정확히 파악하기 위한 훈련이 반드시 필요하다.
--- P.49
현실에 대한 자각이 이루어져야 회사의 전략도 세울 수 있다. 따라서 “여러 문제점들과 이런 문제를 일으키는 수많은 요인들이 어떻게 얽혀 있는가”와 같은 질문에 대한 답을 해보는 것이 중요하다. 머릿속에 떠올린 그림이 개념도라면, 이것을 문자나 그림의 형태로 나타낸 설계도가 바로 구조화다. 구조화란 복잡한 기업의 경영 실태와 사업 현황을 객관적으로 불 수 있게 도표로 나타낸 것이다. 이렇게 작성한 도표는 다음과 같은 특징을 갖는다. 첫째, 구조화를 통해 전략은 객관성을 가질 수 있다. 둘째, 눈에 보이는 구조화의 도표는 객관성을 가지므로 구성원들끼리 서로 공유할 수 있다. 셋째, 전략을 수립하고 실행할 때 검토할 수 있으므로 조직의 학습 효과가 높다.
--- PP.91~92
가설이란 한마디로 문제 해결을 위한 가상 계획이며, 또한 구조화의 결과물로 기획의 토대가 된다. 따라서 상사에게 제출할 기획서에는 반드시 가설을 바탕으로 한 대안이 제시되어야 한다. 즉 구조화를 통해 파악한 사실에 근거해 대략적인 전략안을 제시해야 하는 것이다.
--- PP.138~139
가설을 구축할 때는 트렌드 변화와 구조 변화에 둘러싸인 자사를 의식하면서 시장 가능성을 검토하는 습관을 들여야 한다. 성격이 전혀 다른 두 가지 상황인 자사의 성장 가능성과 환경 변화에서 새로운 기회를 이끌어내려면 탁월한 상상력이 필요하다. 문제를 해결하려는 의욕이 앞서면 인과관계에 의한 접근(구조화를 바탕으로 한 해결책)으로 모든 것을 끝내려는 경향이 나타날 수 있다. 또한 구조화를 생략하고 발상만으로 해결하려는 방법은 지나치게 충동적으로 보여 최고경영자를 비롯한 사내 구성원들의 합의를 이끌어내기가 어렵다. 가치 있는 가설은 이 두 요소, 즉 구조화의 힘과 상상력의 힘이 균형을 이룰 때 생겨난다.
--- PP.188~189
가설을 구축하고 난 후에는 이 가설이 과연 타당한 것인지를 검증해야 한다. 가설은 작성 단계에서 어느 정도의 정확성을 갖추기 마련이다. 이 정확성을 실제로 확인하는 작업이 ‘가설 검증’이다. 가설이 검증되면 자신 있게 실행에 들어가고 그렇지 않은 경우에는 재검토해야 한다. 전략 가설이 여러 개일 경우에는 검증 결과에 따라 채택안과 기각안을 결정해서 우선순위를 매긴다.
--- P.197
기획서 작성의 핵심을 이루는 구조화는 회사의 문제점과 그 발생 메커니즘을 확실히 보여주는 이른바 진단서와 같다. 기획서를 통해 다른 조직의 구성원과 문제의 구조를 공유할 수 있다. 문제의 구조를 공유하면 해결의 단서가 보이기 시작한다. 즉 사내에 문제 해결을 위해 의욕적으로 도전해보려는 분위기가 조성된다.
--- P.267
전략 기획을 추진할 때는 타이밍도 중요하다. 경영진이 제시해야 할 문제일 경우에는 최고경영자나 경영진이 그 필요성을 충분히 이해하여 출발 시기를 놓쳐서는 안 된다. 최고경영자의 의향과는 별도로 사내 여론이나 분위기가 조성되기도 하기 때문이다. 문제 의식이나 중요 과제의 특정화 등 당장 드러내고 싶은 주제가 있어도 타이밍이 맞지 않으면 햇빛을 못 보는 경우가 많다는 사실을 기억하라.
--- P.272