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품목정보
| 발행일 | 2016년 06월 02일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 252쪽 | 436g | 148*215*20mm |
| ISBN13 | 9791130608396 |
| ISBN10 | 1130608395 |
- 원제이동
- eBook
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![[경제경영 자기계발] 변화는 곧 기회다](https://image.yes24.com/sysimage/renew/loadSpace.png)
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저자 소개 (2명)
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이기는 보고서
‘바른 숫자를 보면 바른 판단을 내릴 수 있다.’ 바로 이것이 손정의 사장의 기본 발상이었다. 이는 ‘바른 숫자, 그리고 그 뒷받침이 될 만한 적절한 보고서가 문제 해결에 필수적’이라는 생각에 따른 것이다. --- p.7
첫째 주, 둘째 주에는 무료 참관수업을 담당하는 강사의 수가 충분했는데, 셋째 주에는 모자랐다. 이런 문제점은 누적으로 보고서를 작성할 경우 제대로 운영될 때의 수치까지 포함되어 있기 때문에 한눈에 알기 어렵다. 이는 누적이 가진 일종의 함정이다. 따라서 어떤 상황의 진실을 보기 위해선 누적의 함정에 빠지지 않는 것, 바로 여기에 성패가 달려 있다 해도 과언이 아니다. 시간적인 흐름 속에서 업무를 처리할 경우 ‘어떤 기간 동안 벌어진 일만을 콕 집어내는’ 그룹 관리가 필수적이다. --- p.31
“이게 도대체 무슨 의미인가?”
손정의 사장은 거짓말 같이 애매한 부분을 찾아내 이에 대해 지적하고 나무랐다. 다이어트가 자신의 실제 체형과 체중을 심각하게 받아들이는 데서 시작되듯, 일도 현실을 바르게 보는 데서 시작된다. 실태조차 제대로 파악하지 못하는데 어떻게 문제를 해결할 수 있을까. 문제가 해결되지 않으면 다음 단계로 갈 수 없다. 즉 ‘도망치는 자세’가 개선, 개량으로 이어지는 길을 스스로 막는 것이나 다름없다. --- p.55
영업사원이 실적을 올리기 위해 노력하는 것 자체는 결코 나쁘지 않다. 문제는 ‘어떤 방향인가’ 하는 점이다. 목표가 아닌 지점을 향해 달리는 건 무의미하다. 목표는 ‘매출을 안정적으로 확보하는 것’이다. 고정적인 매출과 일시적인 매출로 나눠 매출 보고서를 만들어야 하는 의미가 바로 여기에 있다. --- p.59
자신이 속한 조직의 장기적인 성장에 공헌하려는 마음가짐만 있으면 결코 애매한 보고서를 만들지 않을 것이다. 이때 중요한 건 보고서 작성의 관점이나 포지션을 ‘부하 직원에서 상사로’ 옮기는 것이다. 그렇게 하면 시선의 위치가 높아지고, 본질적인 문제가 한층 명확하게 드러난다. 즉 실태를 드러내 문제점을 추출하고 그 다음 단계로 이어나갈 수 있는, 유효한 보고서를 만들 수 있다. --- p.65~66
아랫선에서 윗선을 움직이기란 결코 쉽지 않다. 하지만 문제를 일으킨 요인을 정확히 인식하면 윗선의 생각도 달라진다. 다만 문제 요인을 10가지씩 늘어놓고 ‘전부 다 해결해 달라’고 해봐야 위에서는 쉽게 움직이지 않는다. 누적그래프에 따라 무엇이 원인인지를 파악한 요인 분석 보고서를 작성한 뒤 ‘최소 제일 중요한 이것만큼은 반드시 해결해주십시오’라고 요구해야 한다. 바로 이것이 포인트다. --- p.79
‘꼭 읽어야 한다’고 생각하면서도 한편으로는 읽을 마음이 별로 없다. 봐두지 않으면 안 될 것 같아서 일단 보긴 보는데, 충분히 내용을 검토하지 않는다. 왜일까? 바로 회의의사록 작성법에 문제가 있기 때문이다. 기본적으로 회의의사록이란 ‘읽지 않으면 헛방’이다. 읽어야 비로소 의미가 있으며, 읽지 않으면 아무런 가치가 없다 --- p.89
이때 형식은 ‘A4지 1장’으로 통일하자. 이 사이즈라면 딱 봤을 때 한눈에 내용을 파악할 수 있다. 무엇보다 회의의사록은 빠르게 볼 수 있는 것이 가장 중요하다. 나중에 보자며 미뤄두고 싶어지는 사이즈나 분량은 의미 없다. --- p.91
양식이 일단 정해지면 어디에 무엇이 쓰여 있는지 금세 파악할 수 있기 때문에, 자신이 필요로 하는 정보에 곧장 도달할 수 있다. 하지만 구조화되지 않아 내용이 발언순대로 죽 기재되어 있다면 뭐가 뭔지 쉽게 알 수 없다. 자신이 찾는 정보에 도달하려면 상당한 시간을 필요로 하는데, 이는 완전히 불필요한 수고다. 수고를 최대한 배제하고 효율을 높이기 위해서라도 일단 양식부터 정해두는 것이 좋다. --- p.94
짜임새 있게 회의를 하다 보면 ‘누가 책임자고, 언제까지를 마감기한으로 정해, 무엇을 해야 하는지’가 착착 결정된다. 그러다 보면 생산성은 확실히 올라간다. 만약 그렇지 않다면 이 3가지 요소를 명확하게 정하지 않았기 때문이다. --- p.99
소프트뱅크에서 열리는 회의 스타일은 여러 가지를 그 자리에서 논의하고, ‘하자’고 결정되면 실제 업무로 진행시켜 각자가 맡은 일을 열심히 수행한다. 그건 프로젝트 관리형 사고를 회의에 대입시켜 ‘누가, 무엇을, 언제 할지’를 명확하게 결정한 이상 그 내용에 따라 각자가 주도적으로 움직이는 기업문화가 정착되었기 때문이다. --- p.106~107
파레토 차트는 아랫선에서 윗선으로의 커뮤니케이션을 활발하게 만든다. 우선순위를 매긴 뒤 요구사항을 제시하면 조직 내 대화가 원활해지고, 이것이 결국 점진적인 개선으로 이어지기 때문이다. --- p.144
손정의 사장은 “앞으로 회귀 분석을 하지 않는 사람의 이야기는 일절 듣지 않겠다”고 선언했다. 그로 인해 임직원 모두 철저하게 회귀 분석을 할 수밖에 없었다. 봐주는 것 없이, 일관되게 그 방향으로 업무를 진행시키려는 최고경영진의 굳은 의지였다. --- p.151
당신이 PT용 자료를 작성할 때 고려하는 건 상사인가 혹은 주위에 ‘노력한 것처럼’ 보이는 것인가. 결국 PT의 주목적은 누군가에게 당신의 메시지를 전하는 데 있다. 그것이야말로 가장 우선시해야 할 목적이다. 당신이 할 일은 바로 그 자리에 있는 누구나가 한눈에 이해하고 납득할 수 있는 슬라이드를 만드는 것이다. --- p.186
필요 없는 것을 쌓아 자료의 두께(양)로만 승부하려는 건 솔직히 말해 회사에게 죄를 짓는 것이나 다름없다. 자신이 이 그래프와 이 기획서로 무엇을 이야기하고 싶었는지에 대해서만 철저히 고려하도록 하자. --- p.214
하지만 관점을 바꿔보면, 그렇기 때문에 ‘결론부터 이야기하고 메시지를 명쾌하게 전달하는 기술’을 연마할 수 있었다. 나도 지금은 손정의 사장이 마지막까지 내 이야기를 듣게 할 자신이 있다.
‘바른 숫자를 보면 바른 판단을 내릴 수 있다.’ 바로 이것이 손정의 사장의 기본 발상이었다. 이는 ‘바른 숫자, 그리고 그 뒷받침이 될 만한 적절한 보고서가 문제 해결에 필수적’이라는 생각에 따른 것이다. --- p.7
첫째 주, 둘째 주에는 무료 참관수업을 담당하는 강사의 수가 충분했는데, 셋째 주에는 모자랐다. 이런 문제점은 누적으로 보고서를 작성할 경우 제대로 운영될 때의 수치까지 포함되어 있기 때문에 한눈에 알기 어렵다. 이는 누적이 가진 일종의 함정이다. 따라서 어떤 상황의 진실을 보기 위해선 누적의 함정에 빠지지 않는 것, 바로 여기에 성패가 달려 있다 해도 과언이 아니다. 시간적인 흐름 속에서 업무를 처리할 경우 ‘어떤 기간 동안 벌어진 일만을 콕 집어내는’ 그룹 관리가 필수적이다. --- p.31
“이게 도대체 무슨 의미인가?”
손정의 사장은 거짓말 같이 애매한 부분을 찾아내 이에 대해 지적하고 나무랐다. 다이어트가 자신의 실제 체형과 체중을 심각하게 받아들이는 데서 시작되듯, 일도 현실을 바르게 보는 데서 시작된다. 실태조차 제대로 파악하지 못하는데 어떻게 문제를 해결할 수 있을까. 문제가 해결되지 않으면 다음 단계로 갈 수 없다. 즉 ‘도망치는 자세’가 개선, 개량으로 이어지는 길을 스스로 막는 것이나 다름없다. --- p.55
영업사원이 실적을 올리기 위해 노력하는 것 자체는 결코 나쁘지 않다. 문제는 ‘어떤 방향인가’ 하는 점이다. 목표가 아닌 지점을 향해 달리는 건 무의미하다. 목표는 ‘매출을 안정적으로 확보하는 것’이다. 고정적인 매출과 일시적인 매출로 나눠 매출 보고서를 만들어야 하는 의미가 바로 여기에 있다. --- p.59
자신이 속한 조직의 장기적인 성장에 공헌하려는 마음가짐만 있으면 결코 애매한 보고서를 만들지 않을 것이다. 이때 중요한 건 보고서 작성의 관점이나 포지션을 ‘부하 직원에서 상사로’ 옮기는 것이다. 그렇게 하면 시선의 위치가 높아지고, 본질적인 문제가 한층 명확하게 드러난다. 즉 실태를 드러내 문제점을 추출하고 그 다음 단계로 이어나갈 수 있는, 유효한 보고서를 만들 수 있다. --- p.65~66
아랫선에서 윗선을 움직이기란 결코 쉽지 않다. 하지만 문제를 일으킨 요인을 정확히 인식하면 윗선의 생각도 달라진다. 다만 문제 요인을 10가지씩 늘어놓고 ‘전부 다 해결해 달라’고 해봐야 위에서는 쉽게 움직이지 않는다. 누적그래프에 따라 무엇이 원인인지를 파악한 요인 분석 보고서를 작성한 뒤 ‘최소 제일 중요한 이것만큼은 반드시 해결해주십시오’라고 요구해야 한다. 바로 이것이 포인트다. --- p.79
‘꼭 읽어야 한다’고 생각하면서도 한편으로는 읽을 마음이 별로 없다. 봐두지 않으면 안 될 것 같아서 일단 보긴 보는데, 충분히 내용을 검토하지 않는다. 왜일까? 바로 회의의사록 작성법에 문제가 있기 때문이다. 기본적으로 회의의사록이란 ‘읽지 않으면 헛방’이다. 읽어야 비로소 의미가 있으며, 읽지 않으면 아무런 가치가 없다 --- p.89
이때 형식은 ‘A4지 1장’으로 통일하자. 이 사이즈라면 딱 봤을 때 한눈에 내용을 파악할 수 있다. 무엇보다 회의의사록은 빠르게 볼 수 있는 것이 가장 중요하다. 나중에 보자며 미뤄두고 싶어지는 사이즈나 분량은 의미 없다. --- p.91
양식이 일단 정해지면 어디에 무엇이 쓰여 있는지 금세 파악할 수 있기 때문에, 자신이 필요로 하는 정보에 곧장 도달할 수 있다. 하지만 구조화되지 않아 내용이 발언순대로 죽 기재되어 있다면 뭐가 뭔지 쉽게 알 수 없다. 자신이 찾는 정보에 도달하려면 상당한 시간을 필요로 하는데, 이는 완전히 불필요한 수고다. 수고를 최대한 배제하고 효율을 높이기 위해서라도 일단 양식부터 정해두는 것이 좋다. --- p.94
짜임새 있게 회의를 하다 보면 ‘누가 책임자고, 언제까지를 마감기한으로 정해, 무엇을 해야 하는지’가 착착 결정된다. 그러다 보면 생산성은 확실히 올라간다. 만약 그렇지 않다면 이 3가지 요소를 명확하게 정하지 않았기 때문이다. --- p.99
소프트뱅크에서 열리는 회의 스타일은 여러 가지를 그 자리에서 논의하고, ‘하자’고 결정되면 실제 업무로 진행시켜 각자가 맡은 일을 열심히 수행한다. 그건 프로젝트 관리형 사고를 회의에 대입시켜 ‘누가, 무엇을, 언제 할지’를 명확하게 결정한 이상 그 내용에 따라 각자가 주도적으로 움직이는 기업문화가 정착되었기 때문이다. --- p.106~107
파레토 차트는 아랫선에서 윗선으로의 커뮤니케이션을 활발하게 만든다. 우선순위를 매긴 뒤 요구사항을 제시하면 조직 내 대화가 원활해지고, 이것이 결국 점진적인 개선으로 이어지기 때문이다. --- p.144
손정의 사장은 “앞으로 회귀 분석을 하지 않는 사람의 이야기는 일절 듣지 않겠다”고 선언했다. 그로 인해 임직원 모두 철저하게 회귀 분석을 할 수밖에 없었다. 봐주는 것 없이, 일관되게 그 방향으로 업무를 진행시키려는 최고경영진의 굳은 의지였다. --- p.151
당신이 PT용 자료를 작성할 때 고려하는 건 상사인가 혹은 주위에 ‘노력한 것처럼’ 보이는 것인가. 결국 PT의 주목적은 누군가에게 당신의 메시지를 전하는 데 있다. 그것이야말로 가장 우선시해야 할 목적이다. 당신이 할 일은 바로 그 자리에 있는 누구나가 한눈에 이해하고 납득할 수 있는 슬라이드를 만드는 것이다. --- p.186
필요 없는 것을 쌓아 자료의 두께(양)로만 승부하려는 건 솔직히 말해 회사에게 죄를 짓는 것이나 다름없다. 자신이 이 그래프와 이 기획서로 무엇을 이야기하고 싶었는지에 대해서만 철저히 고려하도록 하자. --- p.214
하지만 관점을 바꿔보면, 그렇기 때문에 ‘결론부터 이야기하고 메시지를 명쾌하게 전달하는 기술’을 연마할 수 있었다. 나도 지금은 손정의 사장이 마지막까지 내 이야기를 듣게 할 자신이 있다.
--- p.229
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