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품목정보
| 발행일 | 2008년 03월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 342쪽 | 846g | 176*248*30mm |
| ISBN13 | 9788988092446 |
| ISBN10 | 8988092449 |
경영전략 수립 방법론
: A Practical Guide to Strategic Planning
[ 양장 ]
김동철,서영우 공저
|
시그마인사이트컴
|
2008년 03월 15일
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- 경영 top100 7주
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저자 : 김동철
한국항공대 항공기계공학과를 졸업하고 미네소타 주립대 MBA 과정을 마쳤다. Deloitte & Touche 전략컨설팅 팀장을 역임하고 삼성전자 기획실에서 일했으며, 현재는 이클립스컨설팅 부사장으로 재직 중이다.
저자 : 서영우
고려대학교 경제학과를 졸업하고 뉴욕대에서 MBA 과정을 마쳤다. Arthur Andersen Manager 및 Bain & Company Consultant로 활동했으며, 현재는 PriceWaterhouseCoopers 컨설팅본부 이사로 재직 중이다.
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전략수립 유형
'비전과 전략수립을 어느 정도의 시간 개념으로 접근해야 하는가?'는 회사의 고민 사항으로 회사의 환경과 산업특성에 따라 달라질 수 있으며, 장기적으로 10년 후의 비전과 3~5개년 단위의 중기전략을 매년 Rolling하고 연도별 경영계획을 수립하는 것이 일반적이다. 비전->중기전략->연도별경영계획의 순으로 반영하고 역순으로의 Feedback을 통해 자사의 전략을 끊임없이 점검해야 한다. 즉, 연도별 경영계획과 중기전략은 각각 상위 차원의 중기전략과 비전의 설정된 범위 내에서 수립되어야 하며, 또한 중기전략의 수립과정에서 급격한 경영환경 변화 및 중대한 전략의 변화가 감지되는 경우에는 비전의 재설정이 이루어져야 한다.
외부환경 분석의 절차
외부환경 분석의 절차는 거시적인 것부터 미시적인 것으로의 탐색 순으로 하는 것이 일반적이다. 다양한 정치, 경제, 사회문화적 거시적 환경분석, 산업 내 이해관계자에 대한 구조적 분석, 경쟁양상 및 경쟁강도 등의 경쟁환경분석, 산업의 재편 방향에 대한 진화분석을 실시한 다음 전략수립을 위한 외부적 시사점을 도출하여 분석한다. 그러나 큰 절차가 그러하다는 것이고 대개는 일부가 병행 또는 앞뒤를 왔다 갔다 하면서 행해지는 경우가 많을 수밖에 없다.
예컨대 당해 산업의 특징을 인지하지 못하는 가운데의 거시환경 분석은 자칫 뜬구름 잡기 식이 되어 의미 있는 시사점 도출에 실패할 수 있다. 따라서 그러한 경우에는 상위차원의 산업구조분석을 먼저 실행하고 거시환경분석, 세부적 산업구조분석의 순으로 행해야 할 것이다.
전략방향 도출 Approach
전사전략방향은 비전의 원초적 모습임과 동시에 비전의 결과물로서 전략수립 전단계의 비전 달성 방향을 의미하기도 한다. 즉, 회사가 나아가야 할 방향(전사전략방향)을 가늠하고 이를 상징적으로 구체화한 것이 비전이라면 기존의 비전을 해석해서 회사가 나아가야 할 방향을 가늠하는 것도 전사전략방향인 것이다. 이는 전사비전과 전략의 연계성이 부족하여 혼란을 초래하는 경우가 그렇지 않은 경우보다 더 많으므로 비전과 전략의 단단한 Linkage역할을 할 수 있도록 하는데 있어 전략방향의 설정이 매우 중요하다. 비전에 근거한 전략방향 도출과 전략방향 하에서의 전략 도출이 필요하므로 자사의 현 전략적 위치의 가늠을 필두로 현 비전의 의미성 검증이나 비전 수립에 이어 전략방향을 도출하여야 한다.
기업목표 설정
기업목표(Strategic Objectives)는 전사비전을 측정 가능한 구체적 목표로 환산하는 작업이다.
기업의 미래상인 비전이 형성되었으면, 기업목표는 전략적 의사결정이 이루어지는 환경을 설정하고 이를 통해 전략적 의사결정에 대한 방침을 제공하는 역할을 한다. 즉, 비전의 달성을 추구하는 과정에서 달성해야 할 결과를 구체화한 것이 목표이다. 또한 목표의 설정은 비전의 달성 정도를 Monitoring하고 추구과정의 행위 즉, 전략의 보완 및 수정을 판단하는 기본지표가 된다. 따라서 목표의 설정이야말로 향후 추진과제까지 연결되는 전체 경영전략의 성패를 가늠하는 기초로서 매우 중요하다 하겠다. 목표 설정의 필수 조건으로서 첫째, 자사의 비전과 현상태가 연결되어야 한다. 둘째, 달성 여부가 측정 가능하도록 구체적이고 일관적이어야 한다. 셋째, 장기적이고 의욕적인 목표여야 한다.
'비전과 전략수립을 어느 정도의 시간 개념으로 접근해야 하는가?'는 회사의 고민 사항으로 회사의 환경과 산업특성에 따라 달라질 수 있으며, 장기적으로 10년 후의 비전과 3~5개년 단위의 중기전략을 매년 Rolling하고 연도별 경영계획을 수립하는 것이 일반적이다. 비전->중기전략->연도별경영계획의 순으로 반영하고 역순으로의 Feedback을 통해 자사의 전략을 끊임없이 점검해야 한다. 즉, 연도별 경영계획과 중기전략은 각각 상위 차원의 중기전략과 비전의 설정된 범위 내에서 수립되어야 하며, 또한 중기전략의 수립과정에서 급격한 경영환경 변화 및 중대한 전략의 변화가 감지되는 경우에는 비전의 재설정이 이루어져야 한다.
외부환경 분석의 절차
외부환경 분석의 절차는 거시적인 것부터 미시적인 것으로의 탐색 순으로 하는 것이 일반적이다. 다양한 정치, 경제, 사회문화적 거시적 환경분석, 산업 내 이해관계자에 대한 구조적 분석, 경쟁양상 및 경쟁강도 등의 경쟁환경분석, 산업의 재편 방향에 대한 진화분석을 실시한 다음 전략수립을 위한 외부적 시사점을 도출하여 분석한다. 그러나 큰 절차가 그러하다는 것이고 대개는 일부가 병행 또는 앞뒤를 왔다 갔다 하면서 행해지는 경우가 많을 수밖에 없다.
예컨대 당해 산업의 특징을 인지하지 못하는 가운데의 거시환경 분석은 자칫 뜬구름 잡기 식이 되어 의미 있는 시사점 도출에 실패할 수 있다. 따라서 그러한 경우에는 상위차원의 산업구조분석을 먼저 실행하고 거시환경분석, 세부적 산업구조분석의 순으로 행해야 할 것이다.
전략방향 도출 Approach
전사전략방향은 비전의 원초적 모습임과 동시에 비전의 결과물로서 전략수립 전단계의 비전 달성 방향을 의미하기도 한다. 즉, 회사가 나아가야 할 방향(전사전략방향)을 가늠하고 이를 상징적으로 구체화한 것이 비전이라면 기존의 비전을 해석해서 회사가 나아가야 할 방향을 가늠하는 것도 전사전략방향인 것이다. 이는 전사비전과 전략의 연계성이 부족하여 혼란을 초래하는 경우가 그렇지 않은 경우보다 더 많으므로 비전과 전략의 단단한 Linkage역할을 할 수 있도록 하는데 있어 전략방향의 설정이 매우 중요하다. 비전에 근거한 전략방향 도출과 전략방향 하에서의 전략 도출이 필요하므로 자사의 현 전략적 위치의 가늠을 필두로 현 비전의 의미성 검증이나 비전 수립에 이어 전략방향을 도출하여야 한다.
기업목표 설정
기업목표(Strategic Objectives)는 전사비전을 측정 가능한 구체적 목표로 환산하는 작업이다.
기업의 미래상인 비전이 형성되었으면, 기업목표는 전략적 의사결정이 이루어지는 환경을 설정하고 이를 통해 전략적 의사결정에 대한 방침을 제공하는 역할을 한다. 즉, 비전의 달성을 추구하는 과정에서 달성해야 할 결과를 구체화한 것이 목표이다. 또한 목표의 설정은 비전의 달성 정도를 Monitoring하고 추구과정의 행위 즉, 전략의 보완 및 수정을 판단하는 기본지표가 된다. 따라서 목표의 설정이야말로 향후 추진과제까지 연결되는 전체 경영전략의 성패를 가늠하는 기초로서 매우 중요하다 하겠다. 목표 설정의 필수 조건으로서 첫째, 자사의 비전과 현상태가 연결되어야 한다. 둘째, 달성 여부가 측정 가능하도록 구체적이고 일관적이어야 한다. 셋째, 장기적이고 의욕적인 목표여야 한다.
--- 본문 속에서
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