음성 검색
QR/바코드 검색
품목정보
| 발행일 | 2016년 06월 27일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 518g | 140*205*20mm |
| ISBN13 | 9791130608686 |
| ISBN10 | 1130608689 |
1등의 통찰
: 전 세계 1% 전략가들에게만 허락된 MIT 명강의
히라이 다카시 저 / 이선희 역
|
다산3.0
|
2016년 06월 27일
저자/출판사 더보기/감추기
- 국내도서 top20 2주
- 원서이동
- eBook
10,500원이동 - 이미 소장하고 있다면 판매해 보세요! 이 상품 팔기 더보기/감추기
- 해외배송 가능
- 최저가 보상
- 문화비소득공제 신청가능
![[2024 세계 책의 날] 책을 (_)다](https://image.yes24.com/sysimage/renew/loadSpace.png)
.jpg)
관련분류
이 상품의 태그
책소개 책소개 보이기/감추기
목차 목차 보이기/감추기
상세 이미지 상세 이미지 보이기/감추기
상품 이미지를 확대해서 볼 수 있습니다.
원본 이미지
저자 소개 (2명)
책 속으로 책속으로 보이기/감추기
현재 실적이 좋지 않아 큰 폭으로 비용을 삭감해야 하는 기업이 있다고 하자. 그런 경우 흔히 일률적으로 30퍼센트의 비용을 삭감하는 식의 처방전을 내놓는다. 목표가 정확한 숫자로 나와 있으니 단순하고 이해하기도 쉽다. 어떻게 해야 할지도 명확해서 조직 구성원 누구나 쉽게 움직일 수 있다. 여기에 실행력까지 더해지면 원하던 결과도 즉시 나온다. 그런데 이것을 올바른 처방전이라고 할 수 있을까? 언뜻 보면 다른 대안이 없는 것만 같다. 그러나 ‘현재’에서 ‘미래’로 시점을 조금 바꾸면 이 처방전이 정말 옳은지 의문이 솟구친다.
---「프롤로그_당신의 머리는 생각을 합니까」 중에서
모든 현상의 뒤에는 그 현상을 일으키는 모델과 다이너미즘이 있다. 모델과 다이너미즘의 결과로 현상이 눈앞에 나타나는 것이다. 그러니 통찰한다는 것은 현상 뒤에 숨어 있는 모델과 다이너미즘을 볼 수 있다는 뜻이 된다. 이 사실을 이해하면 통찰이 왜 그렇게 중요한 것인지 그 의미가 명확해진다.
---「제2강_겉으로 보이는 것이 다가 아니다」 중에서
자동차 업계의 움직임을 단층의 모델로 그리지 않고, 레이어를 더해 그려보면 더 깊은 이해에 도달할 수 있다. 가령 ‘업계층’에 ‘자동차 제조층’과 ‘차를 만들기 위한 조직층’ 등 다른 계층까지 받아들여서 한 가지 모델을 그려나가면 경쟁의 진짜 움직임이 눈에 보인다. 일본 자동차 업체를 추월하기 위해 달려온 한국의 현대자동차는 경쟁력 향상 속도를 높이기 위해 고객의 눈에 가장 먼저 띄는 디자인에 모든 역량을 쏟으며 시장점유율을 확대해왔다. ‘자동차 제조층’에서 싸운 것이다. 한편 독일의 BMW는 한 대당 브랜드 가치가 가장 높은 자동차 업체라는 찬사를 받고 있는데, 그러기 위해 럭셔리함을 실현하고 표현할 수 있는 인재를 채용하는 데 오랜 기간 집중했다. ‘앞질러 가는 기쁨’이라는 브랜드 가치를 수십 년에 걸쳐 조직에 뿌리내리게 한 것이다. 이것은 자동차 제조층보다 더 밑에 있는 ‘차를 만들기 위한 조직층’에서의 싸움이다.
---「제3강_생각을 눈에 보이게 그린다」 중에서
예전 스타벅스에서 근무할 때, 대표이사로부터 고개가 끄덕여지는 이야기를 들은 적이 있다. 플로와 스톡의 사고방식과 일맥상통하는 점이 있으므로, 여기서 잠시 소개하겠다. 그는 새 점포를 출점할 때는 점포 앞 통행량도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 사람들의 점포 앞 체류 시간이라고 말했다. 황급히 점포 앞을 지나가서는 아무런 의미가 없다는 얘기였다. 이때 점포 앞 통행량은 플로이고, 체류는 스톡이다. 시내 번화가에서는 사람이 체류해서 스톡이 될 수 있지만, 주택지와 지하철역을 잇는 큰 간선도로는 단순한 플로에 불과하다.
---「제4강_과거를 해석하고 미래를 예측한다」 중에서
흉악 범죄로 고민하던 루돌프 줄리아니 전 뉴욕 시장은 흉악 범죄와의 전쟁을 선포하는 대신, 지하철 낙서나 소매치기 등 경범죄를 철저히 단속하는 일에 매진했다. 그런데 그 결과 흉악 범죄율이 크게 줄었다. “바늘 도둑이 소 도둑 된다”라는 속담도 있듯, 경범죄를 자주 저지르는 사람이 나중에 흉악 범죄자가 될 가능성도 높다. 그러니 아예 흉악 범죄의 전 단계에서 그 가능성의 싹을 잘라버리는 환경을 만들어 흉악 범죄율을 낮춘 것이다. 경범죄 단속이라는 레버리지 포인트로 기존의 흉악 범죄 증가 모델을 수정한 좋은 사례라고 할 수 있다.
---「제5강_모델을 바꿔 해결책을 찾는다」 중에서
부하직원이 처음 생기면 누구나 좋은 상사나 좋은 리더가 되려고 한다. 아마 머릿속으로 좋은 상사에 대한 나름대로의 이상적인 모습도 생각했을 것이다. 많은 사람이 내리는 결론 중 하나는 부하직원을 잘 이해하고 돌봐주며 솔선수범하는 리더다. 이는 매우 자연스러운 생각이다. 서로의 신뢰관계가 높아져서 팀워크가 단단해지면 플러스 루프가 작동하기 때문이다. 그런데 막상 실제로 그렇게 행동하면 생각보다 팀워크가 제대로 발휘되지 않는다. 부하직원이 원하는 것은 단지 일하기 편한 환경이나 좋은 상사만이 아니기 때문이다. 그들은 자신도 성장하고, 자신의 일이 회사나 고객에 공헌하고 있다는 실감을 원한다. 의미 있는 일을 하고, 이로써 주변에서도 인정받고 싶어 하는 것이다. 이런 과정을 통해 한 가지 사실을 깨닫게 된다. 리더에게는 ‘어떻게 행동하느냐’보다 ‘무엇을 목표로 하느냐’가 더 중요하다는 사실이다. 부하직원은 리더를 따르는 게 아니라 리더의 목표를 따르는 법이다. 경험이 없는 리더는 이 사실을 간과하기 쉽다.
---「프롤로그_당신의 머리는 생각을 합니까」 중에서
모든 현상의 뒤에는 그 현상을 일으키는 모델과 다이너미즘이 있다. 모델과 다이너미즘의 결과로 현상이 눈앞에 나타나는 것이다. 그러니 통찰한다는 것은 현상 뒤에 숨어 있는 모델과 다이너미즘을 볼 수 있다는 뜻이 된다. 이 사실을 이해하면 통찰이 왜 그렇게 중요한 것인지 그 의미가 명확해진다.
---「제2강_겉으로 보이는 것이 다가 아니다」 중에서
자동차 업계의 움직임을 단층의 모델로 그리지 않고, 레이어를 더해 그려보면 더 깊은 이해에 도달할 수 있다. 가령 ‘업계층’에 ‘자동차 제조층’과 ‘차를 만들기 위한 조직층’ 등 다른 계층까지 받아들여서 한 가지 모델을 그려나가면 경쟁의 진짜 움직임이 눈에 보인다. 일본 자동차 업체를 추월하기 위해 달려온 한국의 현대자동차는 경쟁력 향상 속도를 높이기 위해 고객의 눈에 가장 먼저 띄는 디자인에 모든 역량을 쏟으며 시장점유율을 확대해왔다. ‘자동차 제조층’에서 싸운 것이다. 한편 독일의 BMW는 한 대당 브랜드 가치가 가장 높은 자동차 업체라는 찬사를 받고 있는데, 그러기 위해 럭셔리함을 실현하고 표현할 수 있는 인재를 채용하는 데 오랜 기간 집중했다. ‘앞질러 가는 기쁨’이라는 브랜드 가치를 수십 년에 걸쳐 조직에 뿌리내리게 한 것이다. 이것은 자동차 제조층보다 더 밑에 있는 ‘차를 만들기 위한 조직층’에서의 싸움이다.
---「제3강_생각을 눈에 보이게 그린다」 중에서
예전 스타벅스에서 근무할 때, 대표이사로부터 고개가 끄덕여지는 이야기를 들은 적이 있다. 플로와 스톡의 사고방식과 일맥상통하는 점이 있으므로, 여기서 잠시 소개하겠다. 그는 새 점포를 출점할 때는 점포 앞 통행량도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 사람들의 점포 앞 체류 시간이라고 말했다. 황급히 점포 앞을 지나가서는 아무런 의미가 없다는 얘기였다. 이때 점포 앞 통행량은 플로이고, 체류는 스톡이다. 시내 번화가에서는 사람이 체류해서 스톡이 될 수 있지만, 주택지와 지하철역을 잇는 큰 간선도로는 단순한 플로에 불과하다.
---「제4강_과거를 해석하고 미래를 예측한다」 중에서
흉악 범죄로 고민하던 루돌프 줄리아니 전 뉴욕 시장은 흉악 범죄와의 전쟁을 선포하는 대신, 지하철 낙서나 소매치기 등 경범죄를 철저히 단속하는 일에 매진했다. 그런데 그 결과 흉악 범죄율이 크게 줄었다. “바늘 도둑이 소 도둑 된다”라는 속담도 있듯, 경범죄를 자주 저지르는 사람이 나중에 흉악 범죄자가 될 가능성도 높다. 그러니 아예 흉악 범죄의 전 단계에서 그 가능성의 싹을 잘라버리는 환경을 만들어 흉악 범죄율을 낮춘 것이다. 경범죄 단속이라는 레버리지 포인트로 기존의 흉악 범죄 증가 모델을 수정한 좋은 사례라고 할 수 있다.
---「제5강_모델을 바꿔 해결책을 찾는다」 중에서
부하직원이 처음 생기면 누구나 좋은 상사나 좋은 리더가 되려고 한다. 아마 머릿속으로 좋은 상사에 대한 나름대로의 이상적인 모습도 생각했을 것이다. 많은 사람이 내리는 결론 중 하나는 부하직원을 잘 이해하고 돌봐주며 솔선수범하는 리더다. 이는 매우 자연스러운 생각이다. 서로의 신뢰관계가 높아져서 팀워크가 단단해지면 플러스 루프가 작동하기 때문이다. 그런데 막상 실제로 그렇게 행동하면 생각보다 팀워크가 제대로 발휘되지 않는다. 부하직원이 원하는 것은 단지 일하기 편한 환경이나 좋은 상사만이 아니기 때문이다. 그들은 자신도 성장하고, 자신의 일이 회사나 고객에 공헌하고 있다는 실감을 원한다. 의미 있는 일을 하고, 이로써 주변에서도 인정받고 싶어 하는 것이다. 이런 과정을 통해 한 가지 사실을 깨닫게 된다. 리더에게는 ‘어떻게 행동하느냐’보다 ‘무엇을 목표로 하느냐’가 더 중요하다는 사실이다. 부하직원은 리더를 따르는 게 아니라 리더의 목표를 따르는 법이다. 경험이 없는 리더는 이 사실을 간과하기 쉽다.
---「제6강_현실에서 피드백을 얻는다」 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
시장도 사회도 기술도 점점 더 복잡해지는 시대다. 이면을 보고 역동성을 파악하는 것. 이면의 진실로 사람들을 설득해 그들을 움직이게 하는 것. 그게 이 시대 리더의 역할이다. 내가 MIT 슬론스쿨에서 MBA 과정을 밟던 중 ‘가장 MIT다운’ 수업으로 여겨지던 것이 바로 이 책에서 다루는 ‘시스템 다이내믹스’였다. MIT 슬론스쿨은 거창한 수사보다는 데이터와 사실에 근거한 사고 훈련을 중시하는데, 이 수업은 겉으로 드러나는 현상의 이면에 있는 본질을 꿰뚫어, 이를 토대로 전략을 짜도록 돕는 과정이었다. 데이터에 기반을 둔 경영 및 정책 결정을 하려는 이들에게는 반드시 필요한 내용이었다. 그것이 이 책에서는 다양한 사례를 통해 실전에서 적용해볼 수 있는 통찰력 수업으로 재탄생했다. 이 통찰력 사고를 통해 조직 구성원 및 이해관계자들과 섬세하게 소통하는 것이 이 복잡한 시대에 가장 요구되는 리더십이다. 어쩌면 이런 일이야말로, 알파고조차 대체할 수 없는 가장 가치 있는 인간의 노동일 것이다.
이원재(경제평론가)
이원재(경제평론가)
배송/반품/교환 안내
배송 안내
| 배송 구분 |
예스24 배송
|
|---|---|
| 포장 안내 |
안전하고 정확한 포장을 위해 CCTV를 설치하여 운영하고 있습니다. 고객님께 배송되는 모든 상품을 CCTV로 녹화하고 있으며, 철저한 모니터링을 통해 작업 과정에 문제가 없도록 최선을 다 하겠습니다.
목적 : 안전한 포장 관리 |
반품/교환 안내
상품 설명에 반품/교환과 관련한 안내가 있는경우 아래 내용보다 우선합니다. (업체 사정에 따라 달라질 수 있습니다)
| 반품/교환 방법 |
|
|---|---|
| 반품/교환 가능기간 |
|
| 반품/교환 비용 |
|
| 반품/교환 불가사유 |
|
| 소비자 피해보상 |
|
| 환불 지연에 따른 배상 |
|
이 상품의 특별 구성
.jpg)
