미유아이에서 시작된 고객 참여형 사용자경험은 샤오미 전제품으로 확대됐고 이후 입소문 마케팅으로 발전했다. 샤오미는 미유아이를 통해 하드웨어뿐 아니라 소프트웨어와 인터넷 분야에서의 입지를 다졌고 샤오미만의 기업 생태 시스템을 구축할 수 있었다.

*
샤오미를 배우자고 말하는 사람들이 많다고 하는데 사실 샤오미를 제대로 아는 사람은 많지 않은 것 같다. 샤오미는 하드웨어와 펌웨어의 이상적인 결합, 최상의 인터넷 서비스를 통해 기업 수익을 극대화시키는 전례 없는 혁신적인 비즈니스 모델을 만들었다.

*
샤오미의 창업 과정은 하드웨어, 소프트웨어, 인터넷 실력을 동시에 겨루는 ‘트라이애슬론’ 경기였다. 이 길은 낙원으로 통하는 길이 분명하지만 험난한 가시밭길이기도 했다. 모바일 단말기 제조 시장은 새빨간 레드오션이다.

---「Chapter 1. ‘태풍의 길목에서 탄생한 샤오미’」중에서

*
아이폰의 등장은 세계 모바일 업계를 큰 충격에 빠뜨렸습니다. 냉정히 말해 충격이 클수록 아이폰에 대적할 기술 수준이 되지 않는다는 뜻입니다. 아이폰의 성공은 소프트웨어, 하드웨어, 인터넷 서비스의 완벽한 결합에 있습니다. 저는 이런 모델을 트라이애슬론이라고 부릅니다. 샤오미는 바로 트라이애슬론 모델을 추구합니다. 소프트웨어, 하드웨어, 인터넷서비스 중 어느 하나도 놓칠 수 없습니다. 이 세 분야를 완벽한 하나로 묶을 수 있는 이상적인 점점을 찾는다면 미래 스마트폰 시장을 주도할 확고한 기반을 마련하게 될 것입니다. 이것이 샤오미 창업 전략의 핵심입니다.

*
미유아이 사용자는 누구나 미유아이 포럼게시판에 직접 의견을 올릴 수 있다. 미유아이 개발팀은 1차 분류에서 모든 의견을 일일이 확인하고 중요도에 따라 우선순위를 정한다. 일단 포럼게시판에 버그가 접수되면 해당 버그와 관련된 담당 기술자, 진행 상황, 소요 시간 등을 공개한다. 원한다면 고객은 언제든지 담당자에게 직접 연락할 수 있다. 미유아이 개발팀은 이러한 버그 수정과 성능 개선의 결과물을 종합해 매주 새로운 업그레이드 버전을 내놓았다.

*
현재 샤오미 제품은 판매량의 97%가 중국 시장에 집중해 있다. 지적재산권 관련 법률이 엄격한 유럽이나 미국 시장에 진출할 경우 넘어야 할 산이 한둘이 아닐 것이다. 샤오미는 향후 지속적인 발전을 이어가기 위해 ‘모방의 거인’을 벗어나 ‘창조와 혁신’ 단계로 도약해야 한다. 이 역시 세계적인 기업으로 발돋움하기 위한 필수 과정일 것이다.

*
IT 업계는 모든 상상을 현실로 만들 수 있는 만큼 주관적인 판단만으로는 실패할 확률이 높다. 이에 비해 선행 주자의 장점과 단점, 성공과 실패를 분석해 기존 상품이나 전략을 개선하면 성공 확률을 높일 수 있다.

*
그만큼 새로운 제품을 소비자에게 각인시키는 일은 매우 어렵고 이 때문에 기존의 익숙한 형태나 사고의 힘을 빌릴 수밖에 없다. 애플은 여전히 세계적으로 가장 인기 있는, 그래서 많은 사람들이 갖고 싶어 하는 IT 제품이다. 애플의 디자인과 소프트웨어는 이미 많은 사람에게 익숙하다. 샤오미의 모방 전략은 바로 애플의 이 모든 ‘분위기’를 재현해내는 것이었다. 샤오미의 제품과 브랜드를 처음 접하는 소비자에게 애플과 같은 친숙함을 느끼게 함으로써 애플의 잠재 고객을 끌어들이는 것, 샤오미는 이렇게 성공했다.

---「Chapter 2. ‘레이쥔, 잡스 추종자’」중에서

*
일반적으로 가격 책정에는 세 가지 방법이 있다. 원가 비용을 기초로 산정한 정가, 시장 가격을 반영한 정가, 제품의 가치를 고려한 정가 산정 방식이다. 그러나 샤오미는 이 세 가지 기존 방법을 이용하지 않고 새로운 방식을 도입했다.
샤오미의 가격 전략의 특징은 예약주문과 반짝 세일이다. 이 방식의 가장 큰 장점은 판매량을 정확히 예측할 수 있다는 것이다. 예약주문 상품은 보통 한두 달 후 배송하기 때문에 이 시간 동안 부품 가격이 내리길 기다린다. 즉, 한두 달 후의 생산 원가로 출고 가격을 결정하기 때문에 ‘동일 사양 최저 가격’이 가능한 것이다.
*
사용 후기와 브랜드 이미지도 좋은데 가격까지 저렴하니 따로 돈을 들여 광고를 할 필요가 없었다. 샤오미는 차별화된 포지셔닝 전략으로 언론과 대중에게 특별한 인식을 심어주고 온라인 중심의 입소문 마케팅으로 브랜드 영향력을 넓힌 후 ‘동일 사양 최저 가격’ 전략으로 쐐기를 박았다. 샤오미의 인기에는 확실히 이유가 있다.

*
시장에서 독점적인 위치를 장악한 기업은 경쟁을 주도하고 그 안에서 가장 큰 이익을 챙길 수 있다. 따라서 후발 주자가 독점적인 위치에 오르는 일은 불가능에 가까울 만큼 힘든 일이다. 샤오미의 성공이 더욱 빛나는 이유다.

*
‘메탈과 함께하는 예술 여행’. 이 문구를 보는 순간 아마도 많은 사람들이 4년 전 미1 발표회에서 ‘디자인하지 않는 것이 최고의 디자인이다’라고 말했던 레이쥔의 발언을 떠올렸을 것이다. 그렇다. 샤오미의 포지셔닝 전략은 언제든 바뀔 수 있다. 기업의 모든 전략은 시장의 흐름, 고객의 니즈, 경쟁 구도, 자체 실력 등에 유연하게 바뀌어야 한다.

*
사실 샤오미 제품이 세상에서 가장 뛰어나다고 말할 수는 없다. 또한 샤오미 기술력이 세계 최고라거나 AS나 유통 시스템이 특별히 뛰어나다고도 말하기도 힘들다. 하지만 정확한 포지셔닝으로 소비자 마음을 사로잡는 전략만큼은 확실히 세계 정상급이다. 대다수 소비자가 제품을 선택하는 기준은 기술력, AS와 유통 시스템 등 기업의 종합 실력이 아니라 표면화된 이미지이다.

---「Chapter 3. ‘샤오미의 포지셔닝 전략’」중에서

*
중국에는 모바일 사용자가 수억 명이 넘는다. 아주 작은 부분이라도 중국 소비자의 니즈를 만족시키면 세계에서 가장 큰 시장을 얻을 수 있다. 소비자는 작은 부분에 더 크게 감동하기 마련이고 이 감동이 곧 입소문의 출발점이다. 고객의 입을 통해 제품의 장점이 널리 퍼지는 입소문 마케팅은 모든 기업이 꿈꾸는 이상적인 마케팅이다. 그러나 제품만 잘 만든다고 저절로 소문이 나지는 않는다. 샤오미는 또 다른 노력으로 입소문을 실현함으로써 기적적인 판매량을 기록했고 팬덤의 충성도는 더욱 높아졌다.

*
샤오미의 팬덤 마케팅은 기존의 마케팅 틀을 깨고 기업이 직접 소비자에게 다가가는 방식이다. 이를 위해 기업 내부 조직을 최대한 수평화했다. 기업 전략 결정권을 가진 고위 간부들이 마케팅 홍보 최전선에 나서서 직접 고객의 의견을 듣고 적극적으로 소통했다. 따라서 샤오미는 고객 의견이나 시장 변화에 빠르게 적응하며 효율적인 마케팅을 펼칠 수 있었다. 기업, 특히 최고 결정권자가 직접 고객과 소통하는 일은 가히 마케팅의 혁명이라 할 수 있다.

---「Chapter 4. ‘팬덤 마케팅’」중에서

*
헝거 마케팅을 이용하려면 먼저 대규모 팬덤 조직을 만들어야 한다. 일단 소셜 커뮤니티를 중심으로 어느 정도 규모를 확대한 후 오프라인에서도 지속적으로 팬덤과 소통할 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 그래야 온라인 예약주문 판매 소식을 더 빠르게, 더 많은 사람에게 알릴 수 있다. 물론 제품의 우수한 품질과 뛰어난 가성비는 기본이다. 마지막으로 지속적인 제품 개선 및 개발로 차별화를 유지하고 고객의 니즈를 만족시켜야 한다.

*
2015년 현재, 샤오미는 더 이상 헝거 마케팅에 연연하지 않는다. 최근 출시된 미노트를 포함해 모바일 부분에서는 사실상 완전 개방 판매로 돌아섰다. 샤오미가 헝거 마케팅을 포기한 가장 큰 이유는 제품의 차별화가 약해졌기 때문이다. 제품 발표 주기가 짧아지고 기술 수준이 평준화되어 경쟁이 더 치열해진 만큼 더 이상 선물(先物) 방식은 통하지 않는다. 샤오미는 지난 몇 년 빠르게 성장해오며 공급유통 시스템을 갖췄기 때문에 생산에서 공급까지 문제될 것이 없었다.

---「Chapter 5. ‘헝거 마케팅’」중에서

*
샤오미는 고객 의견을 채택해 실제 적용하기까지 일주일이면 충분합니다. 아마 전통 기업의 경영 시스템에서는 상상할 수도 없는 일이겠지요. 노키아가 시장을 지배하던 시절에는 시스템 개선 주기가 3~5년이었고 애플은 1년이었고 구글이 분기로 시간을 줄였죠. 샤오미는 그 시간을 다시 일주일로 단축시켜 가장 효율적인 시스템을 추구하고 있습니다. 이것이 샤오미 인터넷 씽킹의 핵심인 집중, 극치, 입소문, 신속입니다.

*
집중-극치-입소문-신속은 반드시 순서대로 진행해야 한다. 집중을 통해 극치를 실현해야 입소문이 퍼질 수 있다. 입소문은 일단 시작되면 아주 빠르게 퍼진다. 레이쥔은 이 네 가지 요소를 하나의 사고방식으로 규정하면서 전통기업의 사고방식과 전혀 다른 패러다임이라고 강조했다.

*
인터넷 씽킹은 인터넷을 도구로 활용해 공급유통 시스템, 연구 개발, 마케팅, 판매, 재고관리, AS 등 전통산업의 모든 부분을 개선해야 한다는 의미다. 최종 목표는 전통 산업의 경쟁력을 높이고 산업 구조와 형태를 개혁하는 것이다.

*
마케팅학 이론 중 ‘홍보가 우선이고 광고는 다음이다’라는 내용이 있는데 시대가 변하면서 이론도 조금씩 바뀌고 있다. 브랜드 입소문의 전제조건인 상품과 서비스 만족도를 높이려면 사용자체험 만족도가 높아야 한다. 기업의 일방적인 외침이 아니라 고객이 진심으로 느껴야 입소문이 나는 법이다. 따라서 지금은 홍보와 광고를 동시에 진행해야 더 큰 시너지효과를 얻을 수 있다.

*
중국 모바일 시장에서 발전의 정점을 찍은 후 특허 문제로 해외 시장에 진출하지 못한다면 결국 전체 수익은 감소할 수밖에 없다. 샤오미를 포함한 중국 토종 모바일 기업이 형식 혁신과 세계 최대 인구 프리미엄에 힘입어 고속성장을 이룬 점은 충분히 의미 있고 칭찬할 만하지만 이것은 최종 승리를 위한 첫걸음에 불과하다.

---「Chapter 6. ‘인터넷 씽킹’」중에서

*
팬덤 충성도의 기본은 당연히 뛰어난 제품과 브랜드 파워다. 단순히 소셜 네트워크 플랫폼을 활성화해 팬들과 의견을 교환하고 선물 공세를 펼쳐서 될 일이 아니다. 애플은 직접 나서서 팬덤 활동을 진행하지 않지만 애플팬의 충성도는 가히 세계 최고 수준이다.
그러나 중국 모바일 기업의 팬덤은 뛰어난 품질이 아닌 ‘가성비’를 기초로 세워진 만큼 제품 자체에 대한 충성도는 매우 낮다. 따라서 중국 모바일 기업이 브랜드 파워를 오랫동안 이어가려면 팬덤 마케팅과 헝거 마케팅을 전면적으로 재정비해야 한다.

*
입소문 마케팅 효과를 이어가려면 반드시 극치 상품을 만들어야 한다. 이것은 샤오미를 비롯한 모든 중국 모바일기업의 진정한 기술 혁신 능력을 평가하는 기회가 될 것이다. 더불어 더 많은 사람에게 브랜드와 상품을 알리고 다양한 관점에서 브랜드 이미지를 각인시키기 위해 전통 마케팅 방법을 이용해야 한다. 브랜드의 의미와 가치를 높여 브랜드 파워를 높이 유지하기 위해 지금 샤오미가 꼭 생각해봐야 할 문제이다.

_Chapter 7. ‘샤오미, 계속 고속 성장할까?’」중에서

*
지금 많은 기업이 샤오미를 배우고 있지만 대부분 수박 겉핥기에 불과합니다. 우리는 하드웨어 플랫폼을 바탕으로 인터넷 부가가치 서비스에서 수익을 창출하는 확실한 비즈니스 모델을 완성했습니다. 그동안 우리가 쌓아온 인터넷 개발 경험과 고객참여 생태계는 그 누구도 하루아침에 따라 할 수 없습니다.

_Chapter 8. ‘샤오미 VS BAT, 진정한 승자는?’」중에서

*
화웨이, ZTE, 레노버 등은 빠르게 샤오미 방식을 배워 인터넷 판매까지는 성공했지만 뒤이은 인터넷 파생 서비스는 깜깜 무소식이다. 가격전쟁이 길어질수록 인터넷 파생 서비스 수익으로 저가 판매에 따른 손실을 보충하는 쪽이 유리하다.

*
전통 모바일 기업이 샤오미에 반격할 수 있는 시간은 많이 남지 않았다. 샤오미는 미유아이 사용자가 2억 명을 돌파하면 미리 준비해둔 다양한 인터넷 파생 서비스를 본격적으로 가동시킬 것이다. 부가가치 수익이 늘어나면 샤오미의 모바일 가격 경쟁력은 더욱 강화될 것이다. 빠르면 2016년 초반부터 이런 상황이 전개될 것으로 예상된다.

<b>창업 5년 만에 기업 가치 200배 성장! <br/>중국 스마트폰 시장점유율 1위! 전 세계 스마트폰 시장점유율 4위!<br/>스타트업의 진수, 전 세계가 주목하는 기업,<br/>‘대륙의 실수’가 아닌, ‘대륙의 실력’이 된 샤오미!<br/>애플과 삼성을 위협하는 샤오미의 저력은 무엇인가?</b><br/><br/>현재 중국 내에서 가장 사랑받으며 높은 성장세를 보이는 기업이라면 업계 전문가들은 주저 없이 ‘샤오미’를 꼽는다. 그것을 증명하듯 중국 내 스마트폰 시장에서 승승장구하며 강자로 군림해온 애플과 삼성전자를 제치고 창업한 지 5년밖에 되지 않은 샤오미가 시장점유율 1위에 등극했다. 기업 가치 역시 2011년 10억 달러에서 200배나 성장했고, 2015년 현재 전 세계 스마트폰 시장점유율 4위를 차지하며 괴물 기업으로 성장했다. <br/><br/>‘좁쌀’이란 뜻의 ‘샤오미’라는 이름이 무색할 만큼 이제 중국 시장뿐만 아니라 해외 시장에서도 그 무한한 가능성을 인정받으며 거침없이 성장 중이다. 샤오미는 지난해 인도에 이어 올해 6월 브라질에 진출했으며, 〈월스트리트 저널〉에 따르면 11월 중순부터 남아프리카공화국, 케냐, 나이지리아 등에서도 스마트폰을 판매할 계획이다. <br/><br/>‘애플 짝퉁’, ‘대륙의 실수’라 불리던 샤오미는 어떻게 이러한 어마어마한 성장세를 이루어낸 걸까? 운 좋게도 ‘행운’이 반복된 것일까? 샤오미의 CEO 레이쥔의 애처 예상을 훨씬 뛰어넘는 성장세를 볼 때 샤오미의 성공에는 분명하고도 확실한 ‘이유’가 있다. <br/><br/><b>애플을 딛고 성장한 거인, 그 거인이 바라보는 곳은 어디인가?</b><br/><br/>‘대륙의 실수’, ‘가성비 갑’이라 불리는 샤오미의 가장 큰 경쟁력은 무엇보다 ‘가격’이다. 샤오미폰은 철저히 온라인으로만 판매하기에 오프라인 유지비용을 들이지 않는 것도 가격 경쟁력의 큰 요소 중 하나이다. 또한 샤오미는 삼성이나 화웨이 같은 거대 라이벌 회사가 버티고 있는 치열한 스마트폰 시장에서 매년 꾸준하고도 빠른 성장세를 보임에도 불구하고 판매가를 올리지 않는 것으로 유명하다. 사요미의 주요 모델인 저가 스마트폰 ‘홍미(Redmi)’는 엘지와 삼성 스마트폰의 절반 가격에 팔리고 있다. 이를 증명하듯 레이쥔은 창업 4년 만에 중국 내 시장점유율 1위에 오른 비결에 대해 다음과 같이 말했다. <br/><br/>“샤오미는 원가에 가까운 정가 책정으로 일단 시장점유율을 올리는 데 집중했다. 그리고 인터넷 파생 서비스로 수익 모델을 창출했다. 이것이 샤오미 방식의 핵심이다.”<br/><br/><b>“샤오미는 구글과 아마존을 합한 기업이다!”<br/>＿레이쥔, 샤오미 CEO</b><br/><br/>그렇다면 샤오미는 오로지 저가 정책만으로 지금의 성장세를 이룩한 것일까? 애플을 베꼈다는 비난과 싸구려 중국산이라는 오명에서 벗어난 샤오미의 저력은 무엇이고, 궁극적으로 샤오미가 꿈꾸는 세상은 무엇일까?<br/><br/>샤오미는 창업 초기에는 애플을 표방하며 그들이 걸어간 길을 똑같이 따라 했다. 제품 디자인, 마케팅 방법, 심지어 신제품 발표회의 프레젠테이션에서 CEO의 옷차림과 제스처, 멘트까지! 하지만 이제 샤오미는 애플과 철저히 다른 길을 걸어가는 중이다. 여타의 모바일 기업들이 스마트폰 판매량으로 승부를 보려는 것과 달리 샤오미는 구글과 아마존처럼 기기가 아닌 서비스로 수익을 남기고자 한다. 샤오미의 공동 창업자 린빈은 “아마존이 킨들(이북 리더)을 저렴하게 판매한 후 전자책을 팔아 이윤을 남긴 것처럼 샤오미도 게임이나 온라인 서비스를 판매해 수익을 얻는다”고 말했다.<br/><br/>단순히 하드웨어를 판매해 시장점유율과 수익을 올리고자 하는 다른 경쟁 기업들과 달리 샤오미는 독자적인 모바일 운영 체제인 미유아이(MIUI)를 통해 사용자경험을 바탕으로 한 샤오미 생태계를 만드는 것이 최종 목표인 것이다. <br/><br/><b>샤오미가 생태 시스템에 공을 들이는 이유는 과연 무엇일까?</b><br/><br/>미밴드(Mi band)를 손목에 차고 하루 종일 생활하고, 퇴근해 집에 돌아오면 샤오미 에어컨이 자동으로 켜져서 상쾌한 공기가 집 안에 가득하고, 잠이 들면 취침 모드로 자동 전환된다. 아침에는 미밴드가 기상 시간과 간밤에 얼마나 숙면을 취했는지 체크해주는 것은 물론 심장 박동 수까지 표시하여 전반적인 컨디션 체크가 가능하다. 운동 후에는 몇 걸음을 걸었고 소비한 칼로리는 어느 정도인지 자동적으로 앱에 기록된다. 샤오미 체중계인 ‘미 스케일(Mi Scale)’과 샤오미 혈압계인 ‘아이 헬스(iHealth)’를 이용해 매일매일 체중과 혈압을 기록하여 주기적으로 건강관리를 할 수 있다. 카톡과 전화가 오면 미밴드가 울려 신호를 보내고, 샤오미폰에 저장된 음악을 샤오미 스피커를 통해 듣는다. 샤오미 정수기의 물을 마시며 스마트폰을 통해 수질을 직접 체크할 수 있고, 필터 교체 시기 역시 자동으로 알려준다. 이처럼 다양하고도 방대한 데이터들이 한 곳에 쌓이면 체중과 체형 변화, 일정 등을 기록할 수 있기에 건강관리와 스케줄 관리, 생활 전반을 한눈에 파악하고 편리하게 관리가 가능하다.<br/><br/>이처럼 샤오미가 궁극적으로 꿈꾸는 세상은 샤오미의 ‘소프트웨어’가 사람들의 일상 전반에 스며들어 샤오미 ‘스마트 홈’을 통해 진정한 ‘샤오미 생태계’ 구축을 완성하는 것이다. <br/><br/><b>“인터넷 회사의 최종 수익 포인트는 서비스이지 하드웨어가 아니다.”<br/>＿레이쥔, 샤오미 CEO</b><br/><br/>샤오미는 소프트웨어인 ‘미유아이6’ 발표회에서 미유아이 액티브유저가 7,000만 명을 돌파했다고 발표했다. 시장조사기관인 플러리(Flurry)는 샤오미 사용자의 앱 사용 시간이 아이폰 사용자의 107%라고 발표했고, 삼성과 HTC는 아이폰 대비 각각 86%, 73%라고 발표했다. 이것은 무엇을 의미하는 걸까? <br/><br/>인터넷 기업의 유효 고객을 판단하는 중요 지표는 사용자의 이용 시간이다. 샤오미는 사용자가 거부감을 느끼지 않도록 자연스럽게 미유아이 기반의 다양한 앱과 서비스를 샤오미폰에 장착해 고객의 발길은 물론 샤오미의 시스템에 익숙해지도록 만드는 데 성공했다. 이 익숙함은 곧 샤오미 생태계를 만드는 중요한 시작점이 되어가고 있다. <br/><br/>“지금 많은 기업이 샤오미를 배우고 있지만 대부분 수박 겉핥기에 불과합니다. <br/>우리는 하드웨어 플랫폼을 바탕으로 인터넷 부가가치 서비스에서 수익을 창출하는 <br/>확실한 비즈니스 모델을 완성했습니다. 그동안 우리가 쌓아온 인터넷 개발 경험과 고객참여 생태계는 그 누구도 하루아침에 따라 할 수 없습니다.”<br/>＿레이쥔, 샤오미 CEO<br/><br/>샤오미는 이러한 생태계를 만들기 위해 창업 초기부터 ‘소프트웨어+하드웨어+인터넷’을 결합한 트라이애슬론 모델을 추구해왔다. 이 세 개의 분야가 결합되고 융합된 분야가 사용자체험을 제공하기 위해 세 분야를 동시에 발전시켰고, 그 결과 트라이애슬론 전략은 이미 효과를 보이기 시작했다. 앞으로 샤오미는 이 세 분야를 발전시키기 위해 더욱 노력할 것이다. 그것이 샤오미가 추구하는 샤오미 생태계의 구축이니 말이다.<br/>샤오미의 성공은 단지 먼 나라의 이야기가 아니다. 한국은 세계 최고의 IT 강국으로 손꼽히고, 나라 어디에서건 초고속 인터넷을 즐길 수 있는 통신 인프라 강국이다. 이러한 조건을 갖춘 우리가 샤오미와 같은 콘텐츠 개발과 소프트웨어, 사물인터넷, 샤오미 생태계 등과 같은 시스템을 구축해간다면 샤오미와 같거나 샤오미보다 더 막강한 거인 기업으로 거듭날 수 있을 것이다. <br/>그렇다면 우리는 지금 무엇을 준비해야만 할까. 이 책 『샤오미처럼』은 샤오미가 애플의 행로를 따라 자신만의 색채로 성공한 것과 같이 우리가 걸어가야 할 길은 무엇인지, 그 전략을 진지하게 고민하는 계기를 제공한다.<br/><br/><b>‘대륙의 실수’, ‘짝퉁 애플’이라는 오명을 벗어던진 샤오미의 <br/>초고속 성장 요인은 무엇인가? <br/>이 책 『샤오미처럼』에 그려진 샤오미의 주요 폭풍 성장 전략!</b><br/><br/><b>1. ‘짝뚱 애플’? 거인의 어깨에서 더 멀리 내다보다</b><br/><br/>사람들이 샤오미를 짝퉁 애플이라 부르는 데는 이유가 있다. 트라이애슬론, 미유아이 시스템, 팬덤 마케팅, 집중, 극치, 입소문 등 애플의 전략을 똑같이 따라 해왔기기 때문이다. 심지어 샤오미의 CEO인 레이쥔은 애플의 CEO였던 스티브 잡스가 신제품 발표회에서 선보인 옷차림과 제스처, 말투까지 샤오미의 신제품 발표회에서 똑같이 재현해냈고, 제품의 포스터 디자인, 체험 매장의 인테리어조차 애플의 것을 흡사하게 따라 했다.<br/><br/>하지만 이런 오명과 비판적인 평가는 비단 샤오미뿐만이 아니라 창업 초기의 기업들이 거쳐야 할 과정이다. 애플이 걸어온 길을 밟아온 덕분에 샤오미는 소비자들에게 신뢰, 트렌드, 첨단 IT, 명품 이미지를 심는 데 성공했다. 또한 애플이 이미 겪고 입증한 그 과정 덕분에 샤오미는 시행착오를 거치지 않고도 샤오미만의 포지셔닝을 확고히 할 수 있었다. 이처럼 애플 따라 하기는 샤오미뿐만이 아닌 신규 브랜드가 선두 기업과의 격차를 줄이고 자리를 잡는 데 아주 효과적인 방법이다.<br/><br/><b>2. 그들을 배고프게 하라! ‘헝거 마케팅’의 힘!</b><br/><br/>샤오미의 스마트폰 판매는 오프라인이 아닌 온라인 판매를 고수하고 있다. 게다가 상시 판매가 아닌 정해진 시간에만 오픈하는 플래시 세일 형태의 예약 주문이다. 소비자는 판매 오픈 시간을 기다려 수많은 경쟁을 뚫고 물건을 구입해야 하고, 구매에 성공하더라도 물건이 도착하기까지 적지 않은 시간을 기다려야 한다. 기다림과 기다림의 연속, 그래서 이를 ‘헝거 마케팅’이라 부른다. <br/><br/>요즘의 구매 열풍은 온 세계가 들썩일 정도의 화제를 낳아야 이슈가 된다. 샤오미는 제품 판매 시마다 헝거 마케팅을 선택해 단기간에 기록적인 판매량을 갱신할 뿐만 아니라 그 화제성으로 여러 언론의 주목을 받는다. 갈수록 높은 성장세를 보이며 매번 신제품을 발표할 때마다 세계 언론의 스포트라이트를 받아 끊임없이 매체에 오르내린다. 또한 인터넷 커뮤니티와 SNS 등에서도 연일 샤오미에 대한 논쟁이 이어지며 샤오미는 수많은 소비자의 눈과 귀를 사로잡고 있다. 헝거 마케팅은 샤오미 제품을 원하는 고객들의 욕구를 끌어올려 구매 열풍을 일으켰고, 그 구매 열풍은 일종의 유행으로 이어져 이제 샤오미폰은 스마트폰 시장에서 ‘트렌디세터’의 상징으로 자리 잡았다. <br/><br/><b>3. 그들을 중독시켜라! ‘팬덤 마케팅’의 위력!</b><br/><br/>기업은 팬들이 기업의 다양한 SNS 채널(중국 내에서는 ‘웨이보’ 또는 ‘위챗’)에 관심을 갖고 자주 찾도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 막연히 팬의 사랑과 관심을 바랄 게 아니라 팬들에게 실질적인 이익을 주어야 한다. 샤오미의 공식 웨이보에는 샤오미 관련 정보를 리트윗한 팬에게 휴대폰, 이어폰, 보조배터리, 샤오미 신제품 우선구매자격인 F코드 등 다양한 사은품을 지급한다는 게시글이 지속적으로 업데이트된다. 한마디로 샤오미는 팬들에게 ‘남 좋은 일’만 시키지 않겠다는 뜻이다. <br/><br/>기업과 고객은 상대에게 무언가를 팔고 사는 관계다. 이런 매매는 대부분 일회성으로 끝나기 때문에 깊은 관계로 발전하기 어렵다. 따라서 인터넷 기업은 플랫폼을 구축해 고객과 깊고 지속적인 관계를 유지해나갈 필요가 있다. 기업이 고객을 팬으로 생각하면 일회성 매매 관계는 스타와 팬 혹은 우상과 추종자의 관계로 바뀐다. 스타와 우상의 힘은 값비싼 광고보다 강하다. <br/><br/><b>4. 그들과 가까이, 그들의 이야기에 귀를 기울여라! 고객 상품 개발 플랫폼</b><br/><br/>샤오미의 공식 홈페이지에는 고객 상품 개발 플랫폼이 별도로 마련되어 있다. 고객들이 샤오미 공식 홈페이지의 ‘고객 상품 개발 플랫폼’에 접속하면 ‘모든 고객은 상품매니저가 될 수 있습니다’라는 문구를 가장 먼저 만나게 된다. 그로 인해 고객들은 샤오미의 제품을 사용하며 느낀 모든 개선 상황을 직접 전달할 수 있게 되었다. <br/>2014년 8월 기준으로 2,424명의 열성 마니아 고객들이 그곳에서 샤오미 상품에 대한 개선 프로젝트에 참여하고 있다. 샤오미의 모든 상품 개발은 이 인터넷 개발 방법을 기초로 한다. 샤오미의 명예 고문단은 상품 테스트는 물론 개발과 체험, 피드백 등 전 과정에서 매우 중요한 역할을 담당한다. 샤오미에 대한 애정을 가지고 직접 사용한 제품에 대한 의견을 주고받는데, 2,000개가 넘는 의견이라면 웬만한 문제점은 물론 모든 사람들이 원하고 바랐던 제품에 가깝게 수정?보완이 가능하다.<br/><br/>샤오미의 고객 피드백 존중은 존중으로만 끝나지 않고 이를 제품 개발 및 개선에 적용했다. 미펀들은 자신의 의견이 실제로 제품에 반영될 때 큰 기쁨과 자부심을 느낄 것이다. 자신이 직접 만든 제품과 브랜드, 미펀이 샤오미에 열광하는 또 하나의 이유다.<br/><br/><b>추천사</b><br/><br/>‘대륙의 실수’라 불리던 샤오미는 이제 더 이상 실수가 아닌 ‘대륙의 실력’임을 입증하고 있다. 이 책 『샤오미처럼』은 세계의 이목을 집중시키고 있는 샤오미의 철학과 각종 마케팅 전략뿐만 아니라 중국 IT 산업 전반을 이해하는 데 아주 유용하다. 그동안 IT 기업과 기술 트렌드를 미국에서 찾느라 이웃 나라 중국에 대해 모르고 있었다면 이 책을 통해 이해할 수 있기를 바란다.<br/>＿조상래, ‘플래텀’ 대표이사<br/><br/>이 책 『샤오미처럼』은 샤오미의 성공 비결을 알기 쉽게 설명해주는 책이다. 앞으로 샤오미가 계속 고속 성장을 이룰 수 있을지에 대해서도 체계적으로 분석해놓았다. 특히 샤오미의 성장 스토리와 함께 ‘화웨이’, ‘알리바바’, ‘텐센트’, ‘바이두’ 등의 이야기도 소개되어 있어 중국의 신경제를 이끄는 회사들에 대한 이해를 돕는다. 이제는 한국을 저만치 앞서 가고 있는 중국의 모바일 인터넷 업계를 이해하기 위해 적극 추천하는 책이다.<br/>＿임정욱, ‘스타트업 얼라이언스’ 센터장<br/><br/>지금은 말쑥하게 차려입고 해외 언론의 인터뷰 란에 등장하는 샤오미지만, 이 책은 마치 샤오미의 어린 시절 앨범을 넘겨보는 것처럼 탄생과 성장 과정을 친근하고 쉽게 소개한다. 비단 샤오미뿐만 아니라 샤오미와 비슷한 시기에 생겨나고 성장한 ‘메이주’, ‘360’, ‘스마티잔’ 등에 대한 이야기도 흥미롭게 담겨 있다. 업계에 종사하고 있는 나에게도 이 책의 내용은 무척 유익했고, 새롭게 알게 된 점들도 상당했다. 중국 시장에 처음 발을 들이는 입문자라면 이 책을 통해 중국에 대한 기본적인 지식과 살아 있는 값진 정보를 얻게 될 것이다.<br/>＿유채원, ‘테크노드TechNode’ 기자<br/><br/>이 책 『샤오미처럼』은 샤오미의 위대함을 무작정 칭송한 여타의 책과는 다르다. 샤오미의 경쟁력이 반값 스마트폰, 보조 배터리에 있는 게 아니라 인터넷 씽킹, 마이크로 이노베이션, 트라이애슬론 모델에 있음을 설득력 있게 그렸다. 이 책이 주는 의외의 메시지는 샤오미적 혁신이 중국 기업들에게 연쇄 반응을 일으켜 무서운 속도로 질주하는 원동력이 되고 있다는 것이다. 어쩌면 우리는 중국이 유사 이래 가장 미약한 시기에 태어났기 때문에 그들의 진면목을 보지 못했는지도 모른다. 이 책은 중국이 다시 역사의 주인공으로 올라서고 있는 상황을 충실히 그린 보고서다. 샤오미의 비밀을 이해하기 위한 서적으로도 좋지만 21세기적 마케팅 교본으로 삼아도 손색이 없다.<br/>＿김정철, ‘더기어’ 편집장<br/><br/>중국을 대표하는 IT 기업인 샤오미는 우리 것을 모방하고 따라 하던 과거의 중국 기업이 아니다. 이제는 중국 기업으로부터 우리가 배워야 할 점들이 갈수록 늘어나고 있다. 중국의 기업들은 다수의 인구와 자본을 통해 급속히 발전하고 있고, 이로써 미래 IT 분야의 갭이 갈수록 늘어나는 것은 당연한 이치다. 그것이 바로 내가 이 책 『샤오미처럼』을 추천하는 이유이다. 샤오미를 통해 중국에 대한 편견을 깨고 중국의 빠른 성장과 변화를 익혀 우리 사회에도 긍정적인 효과를 가져다주기에 이 책은 큰 의미가 있다. 시중의 그 어떤 책보다 가장 객관적이고 체계적으로 샤오미를 말하고 있다.<br/>＿정영재, ‘중국경제투자연구소’ 대표,<br/>『중국주식, 저평가된 강한 기업에 투자하라』 저자