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왜 다시 도요타인가

: 위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리

리뷰 총점9.4 리뷰 22건 | 판매지수 270
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품목정보

품목정보
발행일 2016년 10월 31일
쪽수, 무게, 크기 368쪽 | 554g | 148*225*30mm
ISBN13 9791160500233
ISBN10 1160500231

카드 뉴스로 보는 책

책소개 책소개 보이기/감추기

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목차 목차 보이기/감추기

프롤로그 _ 세계 최강 기업의 뼈를 깎는 자기혁신
본문에 앞서 _ 7년의 투쟁, 그리고 신체제로의 개혁

Part Ⅰ. 리더
문제의 시작과 끝은 결국 리더다


1. 컴퍼니제 ? 최고의 리더를 찾기 위한 도요타의 묘안
2. 리더의 반성 ? 거인의 어깨 위에 올라탄 난쟁이의 자각
3. 현장 중시
4. 우선은 전문가여야 한다
5. 리더는 목표를 제시하고, 전달하고, 이해시켜야 한다
6. 창업가문과 전문경영인을 오가는 긴장의 리더십
7. 리더는 비정해야 한다

Part Ⅱ. 설계
미래는 설계를 잘하는 자만 살아남는다


1. 도요타의 미래 설계전략 - TNGA
2. 미래는 예측이 아니라 설계다
3. 설계를 잘하려면 오래 봐야 한다
4. 설계는 일류만 할 수 있다
5. 독립성이 없으면 좋은 설계도 없다
6. 설계만 잘하면 농축산업도 창조경제
7. 협력으로 위기는 줄이고 기회는 늘리는 설계

Part Ⅲ. 환경
개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라


1. 직원을 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다
2. 열정은 환경에 쉽게 무너진다
3. 도요타의 노사협력도 환경의 산물
4. 아키오 사장이 기본으로 돌아가자고 외치는 이유
5. 참여의 폭과 기회를 넓히는 만큼 열정도 커진다
6. 소울서칭
7. 공정함의 힘, 투명성의 힘

에필로그 _ 영원한 승자도 영원한 패자도 없다

저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 최원석
글로벌기업 경영현장과 도요타 내부 취재,
아키오 사장과 직접 만나며
기업 위기관리와 지속성장의 비밀을 통찰하다

1997년 성균관대를 졸업하고 조선일보에 입사했다. 이후 일본 호세이(法政)대학 경영대학원에서 MBA를 취득했다. 사회부·문화부·산업부 등을 거쳐 국제부 차장으로 일하고 있다.
산업부에서 7년간 자동차를 담당하며 한국·일본·미국·유럽·중국의 자동차회사와 공장을 다니고 국내외 업계·학계·정관계 전문가들을 만나면서 자동차 산업의 폭과 깊이를 절감했다. 그 때 일간지에서는 처음으로 현대자동차 수출·내수 차량의 안전장비 차별, 강판의 부식방지 처리의 차이 등을 크게 다뤘다. 특히 에어백·VDC 등 안전장비 차별을 다뤘던 일련의 보도는 현대차가 이후 내수 차량에 6개 에어백을 기본 장착하도록 하는 데 영향을 미쳤다.
2011년에는 1년간 도쿄에서 연수하며, 일본 산업학회 자동차산업연구회 간토(關東)지회의 옵저버 자격으로 일본 자동차 업계·학계 전문가들과 많이 만날 수 있었다.
2013년부터 2년간 조선일보 경영 섹션 ‘위클리비즈’에서 전세계 성공 기업을 취재하고 내로라하는 CEO·석학 등을 인터뷰했다. 이 때 도요타 본사를 심층취재해 도요타라는 기업을 더 많이 알 수 있게 된 것, 도요타의 아키오 사장을 직접 만난 것, 필자를 일본 애니메이션의 세계로 인도했던 미야자키 하야오를 지브리스튜디오 옆 그의 개인 사무실에서 만나 장시간 인터뷰했던 것 등은 돈으로 살 수 없는 경험이자 인생 최고의 순간이었다.
2015년까지 약 12년 동안 자사 홈페이지에 기자 카페 ‘최원석의 자동차세상’을 만들어 운영하며 일평균 최대 10만 건의 페이지뷰를 기록하는 등 수많은 회원, 방문자들과 자동차 이야기를 공유했다. 2016년 10월 네이버에 ‘최원석의 자동차세상’을 개설해 카페 운영을 다시 시작했다.

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안녕하세요. 이책의 저자 입니다.
2016-11-06
안녕하세요. 저는 이 책을 쓴 최원석이라고 합니다.

도요타에 대해 구체적인 개념이 떠오르지 않을 수도 있을거에요. 예전에 도요타 배우기 열풍이 불기도 했지만, 왜 지금도 도요타지? 우리가 참고하기엔 너무 올드한 회사 아닌가? 라고 생각하시는 분도 있을거라 생각합니다.

이 책에는 예전 도요타 책에 많이 나왔던 도요타생산방식, 가이젠, 저스트인타임 같은 용어가 등장하지 않습니다. 도요타는 과거에 머물러 있는 회사가 아니라 지금도 매일 같이 변화하고 진화하는 회사이거든요.

이 책은 2016년의 도요타를 다룹니다. 창업가문 출신 3세 도요다 아키오씨가 7년전 사장에 취임한 이후부터입니다. 특히 도요타는 올해 4월에 신체제 개편이라는 이름으로 34만명의 거대 조직을 제2 창업 수준으로 완전히 뜯어고쳤는데요. 특히 이 부분에 대해 집중적으로 분석했어요.

이 모든 변화의 시작은 2009년 있었던 도요타의 1000만대 리콜이었다는 것을 얘기드리고 싶어요. 도요타가 당시 받았던 충격은 지금 삼성이 노트7 리콜로 받은 것보다 훨씬 컸습니다.

도요타가 세계제패 열망으로 물량확대에 나서던 시점이었죠. 그러다 규모의 불경제, 복잡설계의 폭발 문제를 견디지 못하고 1000만대 리콜이라는 사상 초유 위기를 맞게 됐던 겁니다. 지금의 도요타의 반성과 변화는 모든 것이 여기에서 비롯됐다고 할 수 있어요.

지금의 삼성의 노트7 대량 리콜이나 현대자동차의 결함 속출, 실적 부진도 모두 7년전 도요타가 겪었던 1000만대 리콜의 복사판이라고 할 수 있습니다. 문제는 이후 도요타가 처절하게 반성하고 조직을 개편하고 설계 혁신을 해서 위기를 극복한 것처럼 우리 기업도 그렇게 할 수 있을지겠지요.

이 책을 쓰기 위해 지난 7년간 아주 많은 취재를 했고요. 500명 정도를 인터뷰했습니다. 그 중에 중요한 사람 50명은 책 마지막에 리스트와 인터뷰 장소 일시 등도 표기해 두었습니다. 한국 일본 뿐아니라 전세계를 돌아다녔어요.

그래도 '왜 다시 도요타인가'가 막연하게 느껴질 수 있을거에요. 그래서 책을 3개의 장으로 나눴어요.

1.리더-문제의 시작과 끝은 결국 리더다
2.설계- 미래를 설계를 자하는 자만 살아남는다
3.환경-개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라

입니다. 각각의 장을 7개 세부 항목으로 나눴어요. 지금의 한국 상황과도 연결되죠? 일독을 권해 드립니다.^^ 감사합니다.

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

현대, 삼성까지 간판기업 전체가 위기‥ 재계 비상경영 체제 돌입

지금처럼 우리나라 주력 업종 대부분이 한꺼번에 침체된 건 산업화 50년 만에 처음 있는 일이라고 한다. 올해를 뜨겁게 달군 대우조선해양 부실 사태를 비롯, 기간산업들의 구조조정, 품질 논란으로 초유의 위기에 직면한 삼성과 현대차, 그리고 성장률 둔화와 리더십 부재…. 이렇게 가다간 성장은커녕 생존이나 가능할지 불안해하는 이들이 많다.

그런데 이 같은 문제를 우리보다 먼저 겪은 글로벌 기업이 있다. 바로 도요타 자동차회사다. 2010년, 렉서스 차량 결함으로 인한 1천만대 리콜이라는 사상 초유의 사태를 전후로 도요타에는 인재와 천재가 끊이지 않는 위기상황이 지속됐다. 미국의 리먼 쇼크와 리콜 등으로 인한 실적급락 외에도, 동일본 대지진과 태국 대홍수로 생산시설까지 무너졌다.

이 같은 전시상황에 사장으로 취임한 이가 창업가 가문의 손자 도요다 아키오 사장이다. 그는 바닥부터 다시 시작하겠다고 결의하며 “원점으로 돌아가자(Back to the Basic)”고 선언했다.

세계1위 오를 욕심에 과잉생산·품질결함, 1000만대 리콜 사태 후 나락으로,
자만은 자멸 부른다는 교훈 얻고 절치부심 새출발


결과는 어땠을까? 사장 취임 이후 7년이 지난 지금 도요타는 매출 310조 · 영업이익 31조라는 경이적인 기록으로 세계시장 1위를 재탈환했다. 아시아 기업 최초로 ‘2016년 글로벌 100대 브랜드’ 5위에도 이름을 올렸다. 아키오 사장은 “내가 사장 취임 후 한 일은 도요타를 원점으로 되돌리는 것이었다”고 말했다. 그러나 도요타가 돌아온 원점은 이전보다 훨씬 높은 곳에 있었다. 도요타의 지난 7년은 도요타 79년 역사상 최악의 위기를 극복해낸 7년이었고, 동시에 최고의 7년이었다. 그 기간의 투쟁을 들여다보는 것은 지금 한국 기업들에게 뼈 있는 교훈과 시사점을 던질 것이다.

구글·애플이 아니라,
우리와 가장 닮은 도요타에서 배울 때


“대실패도 있고 위기도 많았다. 그런데 끝나면 이상하게 더 힘이 붙는 게 도요타다. 위기에서 배워 더 강해지는 것, 그런 진화능력이야말로 도요타의 가장 큰 자산이다.” 후지모토 다카히로 도쿄대 경영대학원 교수의 말이다.

기업들이 위기를 헤쳐나가는 방식은 크게 두 가지다. 하나는 단기 처방이다. 위기란 건 알고 있지만, 그것이 얼마나 심각한지 그리고 해결하려면 뭘 어떻게 건드려야 하는지 제대로 연구하지 않고 대증요법을 쓰거나 문제를 뒤로 미루는 것이다. 안타깝게도 한국의 많은 기업이 이 길을 걷고 있다.

위기에 대응하는 또 하나의 방식은, 문제점을 깊이 성찰한 뒤 장기적 관점의 해결책을 준비하고, 고통을 감내하고라도 그 해법을 뚝심 있게 추진하는 것이다. 도요타는 이 길을 걸었다. 리콜 사태만 해도 차량 결함의 직접적 원인 규명뿐 아니라, 의사소통 부족, 초기대응 실패, 본사·현장의 통합 위기대책 부재 등 ‘규모의 불경제·복잡성의 폭발’을 본질적 문제로 규정하고 전방위 대책을 강구했다. 이 모든 일은 CEO가 전면에 나서서 진두지휘한 것이다.

삼성 벤치마킹해 삼성보다 나은 조직 만들어
-최고의 순간에 회사를 7개로 쪼개다


도요타는 메가톤급 위기들을 하나하나씩 극복하고 사상 최대 실적을 달성한 순간, 마치 ‘이제까지는 맛보기, 본편은 지금부터’라고 선언하는 듯한 일대 사건을 일으켰다. 회사의 근간을 흔드는 조직 대수술에 나선 것. 2016년 4월 단행한 도요타 신新체제 개편이 바로 그것이다. 개편 규모가 워낙 커 제2의 창업이라 불릴 정도다. 그런데 도요타는 왜, 지금 이 시점에 조직을 손본 걸까? 이유는 ‘최대 실적을 낸 지금이 회사의 최대 위기’라고 봤기 때문이다. 최근까지 아키오 사장은 “규모가 너무 큰 것이 도요타의 최대 약점”이라고 반복해 말해왔다. 효율성이 떨어지고, 제어가 어려운 복잡성이 폭발하는 일명 대기업병을 경계해야 한다는 것이었다.

도요타는 회사 내부에 7개의 독립 경영 ‘컴퍼니’를 만들었다. 그리고 각 컴퍼니에 미래 도요타의 CEO로 키울 인재들을 포진시키고 막강한 결정권을 부여함으로써 내부 조율에 쓸데없는 에너지가 소모되는 것을 막았다. 특히 기획·설계·생산 등 기능별로 나뉜 조직을 해체하고, 소형차·중대형차·고급차 등 제품별로 조직을 재구성해 각각이 오로지 최적의 제품을 효율적으로 만드는 데만 집중하게 했다. 아울러 20~30년 뒤의 미래기술을 개발하는 연구조직을 ‘독립적으로’ 운영하게 함으로써 당장 눈앞의 돈벌이에서 자유롭게 오직 미래를 위한 준비에 집중하도록 손썼다.

실력 없으면 3세라도 자리 내놔야 - 철저한 실력주의·현장 중시

이밖에 자동차를 직접 만들어본 현장형 리더를 중시한 것도 특징이다. 아키오 사장 자신은 물론 핵심임원 다수가 자동차의 기획부터 개발·생산·판매까지 모두 경험해본 전문가들이다. 또, 본사에서 쫓겨났다가 복귀한다든지, 공장 현장직이 임원으로 되거나, 전문가라면 외부 발탁도 망설이지 않는 것 등이 흥미롭다. 이 같은 사례가 직원들에게 주는 메시지는 명확하다. 실패하더라도 포기 않고 재도전하면 기회는 열려 있으며, 실력만 뛰어나면 누구든 등용될 수 있다는 것이다.

직원 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다

회사가 아무리 직원들에게 열정을 갖고 일하라고 해도 직원들이 마음으로 받아들이지 않으면 아무 의미가 없다. 도요타는 ‘회사가 바뀌어야 직원도 바뀐다’는 것을 잘 알고 있었다.

파격적인 근무제도 끊임없이 도입

실제로 도요타는 사무·기술직을 대상으로 대단위 재택근무제를 실시했다. 인사·경리 담당 직원은 집에서 컴퓨터로 일하고 영업사원은 외부에 있다가 바로 퇴근할 수 있다. 일주일에 2시간씩 회사에 나오는 시간도 회사가 일률적으로 정하기보다 업무 특성을 고려해 개개인이 직접 정하는 게 기본 원칙이다. 또, 주·야간 근무 교대 없이 밤에만 일하는 ‘야간 전담 근무제’도 시행키로 했다. 도요타 측은 “여성이 일하기 좋은 회사, 부모를 돌보는 사람이 일하기 좋은 회사를 만드는 게 목적”이라면서 “유능한 사원이 중간에 그만두지 않고 쭉 다니는 것이 기업에도 이득”이라고 밝혔다.

한편, 생산공장의 젊은 노동자들의 임금을 높이는 방식으로 임금체계도 바꿨다. 근속연수에 따라 임금이 늘어나는 임금곡선을 수정해 젊은 근로자에 대한 배분을 늘린 것이다. 기존 연공서열에 따라 올라가던 임금상승분은 줄이고 능력에 따른 임금지급액은 늘렸다.

‘도요다 가문의 후계자, 도련님’으로 불리던 아키오 사장

2010년, 리콜 사태로 인해 도요다 아키오 사장이 미美의회 청문회장에 불려가 사과하며 급기야 울먹이는 모습을 보였을 때, 그때만 해도 대다수 일본국민과 도요타 직원들의 심정은 참담했다. 도요타가 오늘과 같은 급속한 회복을 하리라 예측한 이도 많지 않았다. 그런데 아이러니하게도 도요타 재기의 중심에는 바로 그 아키오 사장이 있었다.

아키오 사장은 창업가문 3세이기는 하지만 ‘제왕적 오너’ 느낌과는 거리가 멀다. 그는 취임 초반에는 오히려 은둔형에 가까웠다. 그러나 대량 리콜을 겪으면서 대표로서 ‘난관을 스스로 헤쳐나가지 않으면 안 된다’는 것을 절실히 깨닫게 됐다. 이후 필요한 사안에 대해 사장이 직접 나서 설명하고 문제 해결하는 것을 꺼리지 않게 되었다. “모든 책임은 내게 있다”고 먼저 강조했다.

현장 전문가들과도 막힘없이 소통하는 전문성 갖춘 CEO

아키오 사장은 유럽의 프로 자동차 경주대회에 참가할 만큼의 준전문가급 드라이빙 실력을 갖추고 있다. 그는 ‘사장의 직무를 다하기에도 시간이 모자랄 텐데, 왜 그렇게 자주 직접 차를 몰고 경주에 참가하느냐’는 질문에 대해 “나는 엔지니어 출신이 아니기 때문에 기술에 대해 회사 기술임원들과 자연스럽게 얘기할 기회가 필요했다. 그 창구가 테스트 드라이브(시험주행)와 자동차 경주 참가인 셈”이라고 대답했다. 리더가 현장으로부터 배우고 직원과 교감하려는 마음가짐을 갖고 있는 셈이다.

실적보다 고객과의 ‘공감’ 강조
비밀주의나 일방적인 하향식 의사전달 배제


아키오 경영의 가장 큰 특징은 ‘숫자보다 공감’이다. 그는 도요타가 대량 리콜로 큰 위기를 겪은 것이 무리하게 실적을 키우기 위해 확장경영에 집착했기 때문이라고 봤고, 그래서 이후로는 기업설명회 등을 주관할 때도 숫자 관련한 언급은 일절 않는다. 대신 개인사나 자신의 진솔한 생각, 각오 등을 드러내며 공감을 시도한다. 이는 과거 일본 회사들이 실적·제품은 뛰어나도 소비자를 회사의 팬으로 만드는 ‘작업’에 서툴렀던 것과 180도 달라진 모습이다. 위기일 땐 더욱이 CEO가 전면에 나서 직원·투자자·언론과 소통한다. 전문적인 질의응답도 막힘없이 본인이 직접 소화하며 신뢰를 연출한다.

‘30년 시선’도 그가 강조하는 말이다. 30년 앞까지를 내다보고 현재와 미래에 대한 투자를 배분한다는 것이다. 그렇다고 먼 미래만 보는 건 아니다. 도요타는 최근 연간 주주환원 1조엔, 그리고 미래를 내다본 연구개발과 설비투자에 각 1조엔 규모로 투자하며 장·단기적 사안에 대한 뛰어난 밸런스를 보이고 있다.

환골탈태할 것인가, 주저앉을 것인가

바닥 찍고 다시 최고가 되기까지 도요타 7년의 투쟁, 그 면면을 살펴보면 도요타의 처절한 자기반성과 회복력, 세계1위를 유지하는 비결이 모두 들어 있다. 게다가 도요타는 가장 잘나가는 순간에 대대적인 개혁이라는 힘들고 어려운 길을 선택했다.
반면 한국의 기업들은 어떤가. 도요타보다 사정이 나아서 아무것도 하지 않아도 되는 것일까? 그간 성장하는 동안에는 문제가 생겨도 잘 보이지 않았거나 덮을 수 있었다. 그러나 지금부터가 정말 문제일 수 있다. 위기에 빠졌을 때, 성장이 멈췄을 때, 바로 지금 같은 때에는 제대로 원인 분석하고 근본적인 대책을 마련하지 않으면 이제 두 번 다시 기회가 없을지 모른다. 가장 힘든 순간에 “원점으로 돌아가자”고 선언하며 환골탈태한 도요타를 지금 다시 생각해본다.

추천사

도요타가 무서운 이유는 세계 최고임에도 불구하고 자만하지 않고 끊임없이 노력하고 있다는 점이다. 저자가 도요타의 경영 현장을 오랜 기간 동안 관찰하며 저술한 이 책은 과거 고속성장의 성과에 자만하다 위기를 맞고 있는 한국 기업에 많은 시사점을 준다.
장세진 카이스트 경영대학원 교수 · 싱가포르국립대 석좌교수

대기업병에 빠져 리콜 사태를 초래한 도요타의 모습은 위기에 빠진 한국 대기업의 모습과 자연스레 오버랩된다. 뼈저린 반성과 환골탈태 끝에 다시 선 도요타의 길을 따를 것인지, 아니면 이대로 주저앉을 것인지 저자는 집요하게 묻는다. 이재용 부회장과 정몽구 회장이 반드시 읽어야 할 책이다.
이지훈 세종대 경영학과 교수 · 전 [조선일보] 위클리비즈 편집장

도요타 리콜 사건이 터졌을 때만 해도 오늘과 같은 급속한 회복을 예측한 사람은 많지 않았다. 우리나라에서는 도요타의 이러한 원동력을 생산현장 관리에서만 찾는 오해도 많지만 이 책은 도요타 강점의 비밀을 시스템을 포함한 설계능력, 인재육성, 조직문화로 정확하게 짚어주었다는 점에서 매우 의미 있다.
이지평 LG경제연구원 수석연구위원 · 『우리는 일본을 닮아가는가』 공저자

창사 이래 최악의 위기를 극복하고 최전성기를 맞은 도요타 경쟁력의 원천과 더 강해지기 위한 내부 개혁 이야기는 지금 우리에게 의미심장하다. 그 시사점은 단순히 자동차업계에만 그치지 않는다. 저자의 풍부한 해외 취재 경험을 통해 리더십, 조직관리, 지배구조 등 기업 경영 전반에 대한 통찰이 녹아 있다.
임정욱 스타트업얼라이언스 센터장 · 전 다음커뮤니케이션 글로벌부문장

산업화 시대 우리나라 대표 기업은 혁신적 추격을 통해 1위로 올라섰다. 그러나 창업보다 수성이 어렵듯, 21세기 디지털 혁명시대의 1위 유지는 창조적 혁신이라는 다른 차원의 역량이 필요하다. 글로벌 강자 도요타의 심층분석을 통해 해답의 실마리를 얻을 수 있을 것이 다.
김경준 딜로이트 안진경영연구원 원장 · 전 딜로이트 컨설팅 대표

저자가 어렵게 수면 위로 부각시킨 문제점을 우리나라 자동차산업 안팎의 전문가 그룹이 냉정하게 인정하고, 생사의 갈림길에서 살 길을 찾는 절호의 찬스로 삼기 바란다.
이재완 전 현대·기아차 마케팅총괄본부장 겸 부사장 · 전 쌍용차 기술개발부문 부사장

회원리뷰 (22건) 리뷰 총점9.4

혜택 및 유의사항?
[2016 결산]도요타의 개혁과정을 이야기 함. 아직 개혁결과는 모름. 내용 평점3점   편집/디자인 평점3점 행* | 2016.12.19 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
  오너 3세라는 도요타의 현재 사장의 도요타 자동차 개혁이야기를 담고 있어요. 그 과정을 담고 있기 때문에 사실 결론이 성공인지 아닌지는 아직 알 수가 없습니다. 실질적으로 비슷하게 회사를 쪼개기 했던 소니는 실패를 했다는 내용도 담고 있구요. 하지만 경직된 대기업 도요타를 바꾸기 위해 하고 여러가지 정책들은 좀 놀랍더군요. 보다 고객에게 가까이 가도록, 그리고 좀;
리뷰제목

  오너 3세라는 도요타의 현재 사장의 도요타 자동차 개혁이야기를 담고 있어요. 그 과정을 담고 있기 때문에 사실 결론이 성공인지 아닌지는 아직 알 수가 없습니다. 실질적으로 비슷하게 회사를 쪼개기 했던 소니는 실패를 했다는 내용도 담고 있구요. 하지만 경직된 대기업 도요타를 바꾸기 위해 하고 여러가지 정책들은 좀 놀랍더군요. 보다 고객에게 가까이 가도록, 그리고 좀 더 탄탄하면서 유연한 기업을 만들기 위해 많은 노력을 하고 있기 때문이에요. 올해 그 모든 것을 시작했다고 하는데, 앞으로 몇년 있다 그 결과가 나타날지 궁금하더군요. 오너 3세라는 경영자가 최대 실적을 내던 시기에 시작한 여러가지 개혁이 얼마나 꾸준히 그리고 좋은 성과로 나타날지 읽으면서 매우 궁금했어요.

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왜 다시 도요타인가 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 일* | 2016.12.11 | 추천2 | 댓글0 리뷰제목
왜 다시 도요타인가 : 위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리. 5번 위기 뚫고 괴물처럼 강해졌다.눈이 번쩍 뜨이는 책을 만났다. 어느정도 참조할 내용이 담겨 있겠지라는 예상은 보기좋게 빗나갔고, 주변사람들에게 꼭 읽어 보라고 권하고 싶은 아주 좋은 책이다. 정부 기관과 기업 리더들 모두 꼭 읽고 정책과 국정운영 기업 목표와 방향 그리고 인사와 조직환경 구성에;
리뷰제목

왜 다시 도요타인가 : 위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리. 5번 위기 뚫고 괴물처럼 강해졌다.


눈이 번쩍 뜨이는 책을 만났다. 어느정도 참조할 내용이 담겨 있겠지라는 예상은 보기좋게 빗나갔고, 주변사람들에게 꼭 읽어 보라고 권하고 싶은 아주 좋은 책이다. 정부 기관과 기업 리더들 모두 꼭 읽고 정책과 국정운영 기업 목표와 방향 그리고 인사와 조직환경 구성에 참조하였으면 좋겠다.


애플 등 우리나라와 동떨어진 문화와 환경을 가진 사례가 아니라 우리나라와 유사한 역사와 문화를 가지고 우리나라 기업들이 현재 겪고 있는 문제를 먼저 경험하고 극복하고 있는 도요타 사례에서 해법을 찾아 보자는 저자의 의견에 크게 공감이 간다. 책을 읽으면서 그리고 읽고나서는 더더욱 그러한 생각이 든다. 소니를 배우자는 이야기가 광품처럼 불때가 있었다. 불과 몇년 전만 하더라도 닌텐도에서 배우자는 이야기가 있었다. 세상을 바꾸어 놓았고 미래를 이끌어 갈것 같은 소니가 몰락하는 등 숱한 기억이 흥했다 망했으며, 매번 어느 기업을 배우자라는 이야기가 우리나라를 휘몰아 쳤었고 치고 있다. 회사에서도 벤치마킹을 하고 있으며 교육을 받아오고 있다. 한때 도요타 간판방식을 비롯하여 도요타가 모범해법인 것 처럼 열풍이 강하게 불기도 했었다. 미국 자동차 회사들이 매출에서 앞서 있지만 성장세가 꺽이고 있으며 영업이익을 비롯하여 알짜는 도요타라며 도요타가 머지 않아 전세계 자동차 시장 1위로 올라 설것이라고 언론에 나오던게 기억난다. 하지만 1000만대 리콜 사태를 보며 도요타도 여기까지가 한계인가 라는 생각을 했었다.

그런데 이 책 '왜 다시 도요타인가'를 읽고나서 도요타의 현재 위상과 그동안 어떠한 혁신을 해 왔는지 알게 되었고, 저자의 통찰력이 함께 더해져 배우고 익히고 깨달은바가 매우 컸다.


연간 생산능력 700만대에서 무리하게 연간 천만대 생산 및 판매를 달성하는 과정(물량확대주의 참사)에서 리먼쇼크, 완율 악화, 300만대 재고, 가속 페달 오동작 사고로 인한 천만대 리콜, 동일본 대지진과 태국 대홍수 등 커다란 악재를 딛고 영업 이익 30조와 세계최초 연간 판매 천만대 등 도요타 창업이래 최고의 실적을 내고 있는 시점에서 신체제로 개혁을 진행하고 있는 도요타에서 우리가 배울 해법으로 저자는 리더, 설계, 환경 3가지 큰 파트를 제시하고 있다.


문제의 시작과 끝은 결국 리더이다. 미래는 설계를 잘하느 자만 살아남는다. 개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라. 3파트에 각각 7개의 소제목들이 있는데, 컴퍼니제-최고의 리더를 찾기 위한 도요타의 묘안, 리더의 반성-거인의 어깨 위에 올라탄 난쟁이의 자각, 현장 중시, 우선은 전문가여야 한다, 리더는 목표를 제시하고,전달하고, 이해시켜야 한다, 창업가문과 전문 경영인을 오가는 긴장의 리더십, 리더는 비정해야 한다/ 도요타의 미래 설계전략-TNGA, 미래는 예측이 아니라 설계다, 설계를 잘하려면 오래 봐야 한다, 설계는 일류만 할 수 있다, 돌립성이 없으면 좋은 설계도 없다, 설계만 잘하면 농축산업도 창조경제, 협력으로 위기는 줄이고 기회는 늘리는 설계 / 직원을 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다, 열정은 환경에 쉽게 무너진다, 도요타의 노사렵력도 환경의 산물, 아키오 사장이 기본으로 돌아가자고 외치는 이유, 참여의 폭과 기회를 넓히는 만큼 열정도 커진다, 소울 서칭, 공정함의 힘,투명의 힘.  목차만 읽어도 핵심 메세지를 알아 볼 수 있다.


저자의 경험과 관심, 주요인물과의 인터뷰를 비롯하여, 도요타와 우리나라 현실에 대한 저자의 통찰력이 매우 인상적이면서도 쉽게 이해 할 수 있게 구성되어 있어 여러가지로 마음에 쏙 드는 좋은 책을 만났다. 옆에 두고 자주 꺼내 읽어 봐야겠다.

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바로 앞만 볼 것인가, 멀리 내다볼 것인가? 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 아**이 | 2016.12.09 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
인생을 계획하고 목표를 위해 한걸음 한걸음 나아가는 것, 회사를 경영하거나 조직을 이끄는 것과도 공통점이 많은 것 같다. 이 책을 읽으니 더더욱 그런 생각이 든다.   왜 다시 도요타인가? 도요타의 경영 방식을 깊이 있게 파고 드는 이 책은, 도요타 정보가 궁금한 것이 아니라 우리 업계, 우리 사회를 되돌아 보는 계기를 만들어 준다. &nb;
리뷰제목

인생을 계획하고 목표를 위해 한걸음 한걸음 나아가는 것, 회사를 경영하거나 조직을 이끄는 것과도 공통점이 많은 것 같다. 이 책을 읽으니 더더욱 그런 생각이 든다.

 

왜 다시 도요타인가? 도요타의 경영 방식을 깊이 있게 파고 드는 이 책은, 도요타 정보가 궁금한 것이 아니라 우리 업계, 우리 사회를 되돌아 보는 계기를 만들어 준다.

 

다른 업체에서는 어떻게 하는지, 다른 사람은 어떻게 살아가는지 그것에 초점을 맞추어 장기적인 계획, 실천 방법은 놓치기 쉬운 우리의 모습을 되돌아 본다.

 

 

자동차산업의 우수 사례를 애기할 때 보통 영국을 거론하지는 않는다. 영국은 1950-60년대까지만 해도 미국과 함께 세계 자동차산업을 주도했다. 하지만 영국병이라 불리는 비효율, 노사갈등, 경쟁력 저하 등으로 자동차 산업이 몰락했고 영국 국적의 자동차회사는 다 사라지고 말았다. 재규어=랜드로버는 인도 타타자동차에, 롤스로이스와 미니는 독일 BMW, 벤를리는 독일 폭스바겐에, 로버는 혼다와 BMW를 거쳐 지금은 중국 상하이자동차에 흡수됐다.

그러나 영국 자동차 산업이 완전히 무너진 것은 아니다. 양산차 업체는 아니지만, 스포츠카 회사 가운데 맥라렌(McLaren)같은 곳은 자동차와 하이테크산업의 영국 대표주자로 성장해 가고 있다. pp.206-207

 

 

그는 영국 자동차산업이 몰락한 이유를 이렇게 설명했다.

“20~30년 전 영국 자동차회사에는 오직 1년짜리 계획만 있었습니다. 당장 올해만 생각했기 때문에 미래를 계획할 수 없었고, 결국 도요타처럼 20~30년을 보는 회사에 맞설 수가 없게 됐지요. 현재 맥라렌의 사업 전략은 일본식 사업 철학에 영국의 브랜드 파워를 접목한 것이라고 할 수 있습니다.”  pp.207-208

 

 

영국 자동차산업의 예는 설득력 있었다.

 

책은 크게 3장으로 구성되어 있다. 1장 문제의 시작과 끝은 결국 리더다, 2장 미래는 설계를 잘하는 자만 살아남는다, 3장 개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라 순이다.

 

바람직한 리더의 역할, 장기적인 관점에서 설계의 중요성, 현장을 중시하는 시각의 중요성, 공정함과 투명성의 힘 등을 이야기한다.

 

3장 최적의 환경을 거론한 부분도 인상 깊었다. 움직이지 않는, 열정이 없는 구성원을 탓할 것이 아니라 어떻게 하면 열정을 이끌어 낼 수 있는지, 잠재력을 발휘하지 못하게 하는 환경은 없었는지 경영자, 리더가 끊임없이 생각해 보아야 한다는 것이다.

 

직접 읽어 보니, 자기계발, 경제, 경영 도서로서 주목받는 이유를 알 것 같다. 일본뿐만 아니라 영국, 한국 등의 사례를 통해 한국 기업과 조직, 우리 생활을 되돌아 보는 계기가 될 것이다.

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한줄평 (11건) 한줄평 총점 9.2

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잘 보겠습니다.
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YES마니아 : 골드 w******m | 2018.03.18
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추천해요~~~~!!
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김*연 | 2017.12.08
평점1점
왜 다시 도요타인가? 제목이 도요타면 도요타만 주제로 책을 쓰셔야지 욕심이 지나치시네요.
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********************** | 2017.11.24
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