내 이름은 클레이턴 크리스텐슨이다. 나이는 65세이고 키는 2미터가 조금 넘으며 신발 사이즈는 340밀리미터다. 아내와 나는 아이들을 모두 대학에 보내고 보스턴 교외에 살고 있다. 나는 날마다 혼다 미니밴을 몰고서 직장에 출근한다. 그 외에도 나는 많은 특징과 속성을 갖고 있다. 하지만 이런 특징 때문에 내가 오늘 밖에 나가 [뉴욕타임스]를 사가지고 오는 건 아니다. 물론 내가 가진 특징과 [뉴욕타임스]를 구독하는 고객의 성향 사이에는 어떤 상관관계가 있을 것이다. 그러나 이런 특징 때문에 내가 그 신문이나 혹은 다른 어떤 제품을 사들인다고 보기는 어렵다. 만약 어떤 회사가 내가 왜 어떤 상황에서 돈을 지불하고 그 회사의 제품을 ‘고용’하는지(또 다른 상황에서 다른 어떤 제품을 선택하는지) 그 이유를 이해하지 못한다면 그 회사의 데이터, 즉 나와 나 같은 사람들에 대한 데이터는 새로운 이노베이션을 일으키는 데 도움을 주지 못할 것이다. 데이터 더미에서 어떤 중요한 패턴이나 교차 참조를 읽어낼 수 있다고 생각하는 건 짜릿한 일이지만, 그렇다고 해서 어떤 게 실제로 다른 어떤 것의 원인이었음을 의미하지는 않는다. --- p.8

그날 강의실에 앉아 있던 유니레버 임원들은 경험 많고 노련한 리더들임을 의심하지 않는다. 그러나 그들의 미적지근한 반응을 접하고서 나는 이런 생각을 했다. ‘많은 회사가 이노베이션에 대해서는 어떤 고정된 전제조건 아래 움직이고 있구나. 한 걸음 뒤로 물러서 과연 지금이 순간 올바른 질문을 던지고 있는지 여부를 재평가해볼 여력이 없구나.’ 회사 관리자들은 그들의 제품에 대해 홍수처럼 쏟아지는 많은 정보를 갖고 있다. 그들은 시장점유율에 대해 소수점 이하 단위까지 알고 있고, 다른 시장에서 제품이 팔리는 상황과 수백 가지 제품들의 수익률 등을 훤히 꿰고 있다. 그러나 이 모든 데이터는 고객과 제품에 집중되어 있을 뿐, 그 제품이 고객의 할 일을 어떻게 해결하는지에 대해서는 알려주지 않는다. --- pp.36-37

나는 회사를 효율적으로 관리하려면 좋은 이론이 필수적이고 또 가장 강력한 도구라고 보기 때문에 학생들에게 이론을 가르친다. 여러 해 동안 연구하면서 나는 한 가지 결론에 도달했다. 회사가 성공적인 이노베이션을 도모하는 데 필요한 좋은 이론이 없다는 것이다. 이노베이션은 정말 불확실한 것인가? 어떤 원인이 작용하여 이노베이션이 성공하는지 알 수 없기에 이노베이션은 까다로운 것인가? 나는 수많은 똑똑하고 유능한 관리자들이 온갖 종류의 이노베이션 문제와 까다로운 질문들을 상대로 힘겹게 씨름하는 모습을 지켜봐왔다. 그러나 그들은 가장 근본적인 질문을 거의 다루지 않았다. “어떤 원인이 작용하여 고객은 특정 제품이나 서비스를 구매하여 사용하는가?” --- p.51

최근 들어 거의 모든 분야에서 물건 구입 체험을 보여주는 온라인 리뷰의 가치가 높아졌다. 우리는 클릭 몇 번으로 자동차 수리점에서 보험회사에 이르기까지 거의 모든 것에 대한 리뷰를 확인할 수 있다. 온라인 리뷰는 고객이 제품을 고용하는 데 큰 도움을 준다. 그러나 동전의 양면이기도 하다. 회사의 관점에서 보자면 온라인 리뷰는 역사상 처음으로 자사 제품을 고용하면 안 되는 고객에 대해 숙고하게 만들었다. 회사의 의도와는 다른 용도로 자사 제품이나 서비스를 구입하는 고객은 크게 실망하고 부정적인 온라인 리뷰를 작성하여 회사의 사업을 망칠 수도 있다. --- p.190

표면적으로 볼 때 메이요클리닉은 다른 많은 병원과 마찬가지로 전문의 중심으로 조직되어 있다. 그러나 조직에서 가장 중시해야 할 원칙은 할 일을 제대로 해내기 위해 ‘올바른 조치를 올바른 순서로 진행하게 해주는 과정’이다. ‘과정’이라는 단어에서 당신은 즉각 생산 조립라인이나 관료주의적 절차를 떠올릴지도 모른다. 그러나 과정은 회사가 자원을 가치로 바꾸는 모든 방식에 관여한다. 상호작용 패턴, 협동, 의사소통, 변화를 수하겠다는 회사의 의사결정 등이 모두 과정의 요소들이다. 제품 개발, 자재 구매, 시장조사, 예산 관리, 인력 개발과 보상, 자원 배분 등도 과정을 통해 이루어진다. 고객이 당신의 제품을 사용하면서 유쾌한 체험을 하도록 돕는 것도 과정의 일부분이다. “다음에 무엇을 할지 결정할 때 우리에게 필요한 정보는 무엇인가? 각 단계별 책임자는 누구인가? 우리가 우선시하는 건 무엇인가?” 일반적으로 자원은 바꿀 수 있다. 그것은 사고팔 수도 있다. 제품의 경우 쉽게 모방될 수 있다. 그러나 회사는 할 일을 수행하게 해주는 과정을 통합하여 이상적인 체험을 창조하고 비교우위를 얻는다. --- pp.204-205

회사의 고위 임원이 나를 찾아올 때는 주로 조직 개편 중이거나 또다시 조직 개편을 해야 할 때가 되지 않았나 하고 불평하는 때다. 놀랍게도 이런 회사는 매우 흔하며, 많은 회사에서 조직 개편은 주기적인 업무의 일상이 되었다. …… 대부분의 조직 개편은 구획된 역할과 보고 체계를 보여주는 조직도상의 박스와 라인을 일부 바꾸는 일에 불과하다. 고작 이런 결정을 내리려고 그 많은 이사회 회의, 전략 계획 회의, 인수 통합 회의를 거쳐야 할 필요는 없는 것이다. 물론 사업 운영의 복잡성을 헤쳐나가는 데 도움을 주는 조직도는 있어야 한다. 재무, 마케팅, 고객 서비스 등의 분야에 전문가를 임명해야 하고 보고 체계와 손익 책임을 확실히 밝혀두는 방법도 필요하다. 그러나 할 일 렌즈로 들여다볼 때 보고 체계보다 조직의 여러 부분이 유기적으로 상호작용하여 고객의 할 일을 완벽히 수행하는 게 더 중요하다. 관리자가 고객의 할 일에 집중한다면 이노베이션 방향을 정확하게 설정할 수 있을 뿐만 아니라 회사의 내부 구조를 단단히 다져주는 역동적인 원칙을 갖게 된다. --- pp.211-212

고객이 사고를 당했을 때 곧바로 온스타 시스템이 가동되었다. 후버는 이렇게 말한다. “콜센터에 나갔던 온스타팀은 끔찍한 충돌사건 한가운데에 뛰어들게 되었습니다. 어떤 경우에는 차가 움직이지 않아 사람들이 비명을 질러댔지요. 또 어떤 경우에는 연쇄 충돌이 일어나 고객이 또다시 타격을 받고 있었습니다.” 이런 순간, 즉 고객의 갈등 상황을 이해하는 건 그들을 위해 해야 할 일을 발견하는 결정적 계기가 되었다. 후버는 이렇게 덧붙인다. “그 장치를 사용하는 사람들은 ‘내게 좋은 중국 식당을 찾아줘’ 같은 질문을 하는 게 아니라 ‘한밤중에 낯선 곳에 들어섰습니다. 내게 안전한 길을 가르쳐주겠습니까?’ 하고 간절히 물어왔습니다. 이런 실상을 파악하고 난 뒤 우리는 제품 디자인뿐만 아니라 그런 상황에 처한 고객과 상호작용하는 방식도 바꿔야 했습니다.” 고객은 차량을 운행하는 중에 마음의 평화를 얻기 위해 온스타를 고용하는 것이었다.

<B>파괴적 이노베이션 이론은 불완전하다!</B><br/><br/>‘파괴적 이노베이션(Disruptive Innovation)’은 경영학계에서 가장 빈번하게 언급되는 용어 중 하나다. 현재 시장의 대표적인 제품의 성능에도 미치지 못하는 제품을 도입하여 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 현상을 설명하는 이론이다. 일반적으로 기존 고객이 아니거나 덜 까다로운 고객을 사로잡는, 간단하고 편리하고 저렴한 제품을 출시하는 전략이 여기에 속한다.<br/><br/>크리스텐슨은 30년 전에 파괴적 이노베이션 이론을 내놓아 일약 경영학계 최고 스타가 되었다. 이 이론을 세상에 소개한 그의 책 『혁신기업의 딜레마』는 많은 경영자에게 영감을 주었다. 애플의 스티브 잡스는 이 책을 읽고 깊은 감명을 받았다며 극찬을 아끼지 않았고, 아마존의 제프 베저스는 고위 임원들에게 필독서로 추천했다. 하지만 최근 크리스텐슨은 이 이론과 관련하여 우려 섞인 의견을 내놓았다. ‘파괴적 이노베이션’이라는 용어가 유행처럼 남발되면서 이제 똑똑하고 새롭고 야심찬 것이라면 무엇이든 다 설명해주는 이론으로 전락해버렸다는 지적이다.<br/><br/>이노베이션에 대한 경쟁적 반응 모델로서 파괴적 이노베이션 이론은 파괴당할 위험에 놓인 회사의 행동을 설명하고 예측한다. 회사 관리자는 처음에는 사소한 위협처럼 보이는 현상에 무심하게 반응하다가 결국 역전을 당한다는 것이다. 이 이론은 후발업체의 등장은 잘 설명하는 반면에 기존 회사의 발전과 성장을 위한 로드맵은 제시하지 못한다. 회사가 기존의 업계 선두주자를 잠식하거나 새로운 시장을 창출하기 위해 어떤 행동을 공격적으로 펼쳐야 하는지 분명한 인과적 설명을 내놓지도 못한다. 이 책은 파괴적 이노베이션 이론의 이런 미비점을 보완하기 위한 후속책으로 할 일 이론을 소개하고 이노베이션을 통해 성장하려는 회사에게 명확한 지침을 제공한다.<br/><br/>할 일 이론의 기원을 설명하면서 크리스텐슨은 1990년대에 있었던 한 회의에서 얻은 깨달음을 소개한다. 수년 동안 위대한 회사들이 실패하는 이유를 밝혀내는 데만 집중해서 연구해온 그가 정반대 문제, 즉 성공한 회사들이 성장하는 방법에 대해서는 별로 생각해본 적이 없다는 사실을 깨닫게 된 것이었다. 이런 깨달음은 ‘할 일 이론’이 탄생되는 계기가 되었다.<br/><br/><B>밀크셰이크 딜레마</B><br/><br/>할 일 이론의 핵심은 소비자가 왜 특정한 제품을 생활 속에 도입하는지 그 이유를 설명하는 데 있다. 소비자는 생활 속에서 벌어지는 매우 중요하지만 충족되지 못한 할 일을 해결하기 위해 제품을 사들인다. 이 행위에는 왜 어떤 이노베이션은 성공하는데 다른 이노베이션은 성공하지 못하는지 그 이유와 정답이 들어 있다.<br/><br/>가령 밀크셰이크 딜레마를 살펴보자. 한 패스트푸드 체인은 어떻게 하면 더 많은 밀크셰이크를 팔 수 있는지 그 대책을 고민하다가 고객들을 초청하여 제품의 개선 방향에 대한 의견을 수집했다. 패스트푸드 체인은 고객들의 피드백을 반영하여 밀크셰이크에 많은 조치를 취했는데도 밀크셰이크의 매출은 전혀 늘지 않았다. 그러다가 고객들이 어떤 일을 해결하기 위해 밀크셰이크를 사들이는지 그 이유를 물어본 뒤에야 비로소 문제 해결의 실마리를 찾았다. 조사 결과, 굉장한 숫자의 밀크셰이크가 오전 아홉 시 이전에 팔려나가는 것으로 나타났다. 아침에 자동차로 출근하는 사람들은 길고 지루한 통근길의 적적함을 덜어주고 또 오전의 허기를 달래는 데 안성맞춤인 간식이기 때문에 밀크셰이크를 구입한다. 하지만 동일한 사람도 오후가 되면 상황이 달라진다. 오후에는 주로 부모들이 아이들에게 건네줄 간식용으로 밀크셰이크를 구입하는 것이다.<br/><br/>이런 고객의 심리를 파악하지 못하고 패스트푸드 체인이 밀크셰이크를 더 좋게 만드는 일에만 집중한다면, 그것은 근본적으로 잘못된 일을 더 좋게 고치려는 헛된 노력에 불과하다. 만약 패스트푸드 체인이 오전과 오후의 소비자 반응을 평균하여 대응책을 마련한다면 누구에게도 적합하지 않는 단일한 제품을 내놓을 가능성이 크다. 모두에게 적합한 단일한 해결안은 둘 중 어느 것도 해결하지 못한다. 할 일 이론은 어떤 고객이 무슨 이유로 밀크셰이크를 고용하는지를 탐구하고 밀크셰이크와 경쟁하는 제품을 밝히면서, 제품을 어떻게 개발할 것인가에 대한 더 나은 아이디어를 찾아낼 수 있도록 돕는다. 또한 이노베이션에 대해 마구잡이로 시도하는 복불복 접근보다는 행운과 경쟁하여 목표 시장을 강타할 수 있는 새로운 제품을 개발하도록 유도한다.<br/><br/><B>큰 고용과 작은 고용</B><br/><br/>소비자의 해야 할 일을 깊이 있게 이해하는 것은 실제로 매우 어려운 일이다. 소비자는 자신이 원하는 것을 명확하게 표현하지 못하기 때문이다. 설령 소비자가 자신이 원하는 것을 제대로 말해준다고 해도 때로 실제 행동은 전혀 다르게 나타날 수 있다. 소비자의 행동에 관한 객관적인 데이터도 종종 착오를 불러일으킨다. 그런 판매 데이터는 전적으로 큰 고용(big hire), 즉 소비자가 실제로 제품을 구매하는 순간에만 집중하고 작은 고용(little hire), 즉 소비자가 실제로 제품을 사용하는 순간은 무시하기 때문이다. 큰 고용이 이루어질 때 어떤 제품이 소비자의 할 일을 진정으로 해결했다고 볼 수도 있지만 실제로는 작은 고용이 지속될 때 비로소 그것을 확인할 수 있다.<br/><br/>소비자가 새로운 제품을 고용하기 전에 기존의 어떤 제품을 해고하는지를 이해하는 과정은 매우 중요하다. 이 과정을 중요하게 생각하지 않는 회사는 제품을 보다 매력적으로 만드는 일에만 집중할 뿐 해고된 제품을 어떤 제품으로 대체해야 하는지에 대해서는 심각하게 고려하지 않는다. 하지만 소비자는 가게에 들어서기 훨씬 이전에 어떤 제품을 해고하고 어떤 제품을 고용할지 결정을 내리는 과정에 돌입한다. 이런 선택의 순간에는 변화를 강요하는 힘과 변화에 저항하는 힘이 갈등을 벌인다. 이노베이터들은 종종 변화를 강요하는 힘에 지나치게 의존하는 나머지 변화를 가로막는 힘을 완전히 무시한다. 소비자의 고민을 해결해줄 수 있는 새로운 제품이 충분히 매력적이라면 갈아타기를 유도할 수 있다고 생각한다. 하지만 소비자는 더 좋은 것이 필요하다는 확신이 서지 않으면 현재의 것을 해고하기를 망설인다.<br/><br/>이처럼 소비자의 구매 동기는 매우 복잡하다. 소비자가 구매에 이르는 길은 실제로 그들이 말해줄 수 있는 것보다 더 은밀하다. 소비자가 말하지 않는 것을 이해하려면 소비자를 유심히 관찰하면서 상호작용하는 과정이 필요하다. 그들이 고용한 것 그리고 그에 못지않게 중요한, 그들이 해고한 것에는 하나의 이야기가 있다. 그 이야기는 소비자의 발전 욕구에 따르는 기능적, 정서적, 사회적 차원을 말해주며 더 나아가 무엇이 그런 욕구를 가로막는지 얘기해준다. 이노베이션 기회를 발견하기 위해서는 스스로 탐정이나 다큐멘터리 제작자가 되어 각종 단서와 관찰한 사항을 종합할 수 있어야 한다.<br/><br/><B>그냥 구글하세요!</B><br/><br/>페덱스는 이제 세계에서 가장 잘 알려진 브랜드 중 하나가 되었다. 수십 년 전이라면 이런 시장에 파고드는 일은 불가능해 보였을 것이다. 페덱스의 일은 과거부터 현재까지 줄곧 존재해왔다. 어떤 물건을 여기에서 저기까지 가능한 한 빠르고 확실하게 보내야 할 때 어떤 사람은 우체국의 항공우편을 고용했다. 또 다른 사람은 전령을 고용하여 비행기에 태워 보냈다. 하지만 아무도 이 일을 완벽하게 해내지 못했고 불만족스러운 대체 서비스가 고용되면서 품평만 나빠졌다. 페덱스가 그 일을 완벽하게 해내는 서비스를 개발하여 거듭 잘해내자 페덱스 브랜드는 사람들의 머릿속에 각인되기 시작했다. 페덱스는 이제 그 일과 관련하여 전 세계 비즈니스 사회에서 ‘문서를 페덱스하다’ 같은 동사로 통용되고 있다.<br/><br/>소비자의 할 일을 완벽하게 해내는 제품 브랜드는 해야 할 일과 동의어가 된다. 소위 목적 브랜드로 자리 잡게 된다. 목적 브랜드란 소비자가 어떤 중요한 일을 성공적으로 해결하려 할 때 저절로 떠올리는 제품을 말한다. 구글, 스타벅스, 에어비앤비, 우버, 디즈니 등은 대표적인 목적 브랜드다. 이들은 강력한 브랜드로 등극하고 심지어 “그냥 구글하세요!” 같은 동사로 사용되기도 한다. 기존의 경쟁 기준에 순응하지 않고 소비자의 핵심적인 할 일 위주로 통합되어 있는 목적 브랜드는 업계 구조를 재편하고 경쟁 기준을 바꾸며 프리미엄 가격을 요구한다. 아울러 회사가 하는 일을 외부 세계에 알리는 길잡이가 되고 직원들에게 명확한 의사결정과 행동 지침을 제공한다.<br/><br/><B>빅데이터 분석의 함정</B><br/><br/>크리스텐슨은 하버드대학의 전설적 마케팅 교수 테오도르 레빗의 통찰을 인용한다. “소비자는 4분의 1인치짜리 드릴을 사고 싶어 하는 것이 아니라 4분의 1인치 구멍을 원한다.” 하지만 회사 관리자는 제품을 사는 소비자의 의도를 파악하는 것을 쉽게 잊어버린다고 크리스텐슨은 지적한다. 해야 할 일에 바탕을 둔 접근 방법은 아마존, 인튜이트, 에어비앤비 등 빠르게 성장하는 회사들에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 이런 회사들은 성장함에 따라 불필요한 관료주의가 형성되고 관리자는 스스로를 감독하는 역할로 규정한다. 또 넘쳐나는 잡다한 정보에 함몰되어 주의가 산만해지고 새로운 분석 도구에 의해 증폭된 온갖 종류의 잘못된 엄정성을 업무 과정에 포함시킨다. 관리자는 소비자가 자사 제품을 고용한 이유를 집요하기 묻는 대신에 스프레드시트의 오차 없는 정확성 아래 굴복하고 만다. 그 결과 관리자는 소비자의 할 일보다 제품과 서비스로 회사의 업무를 규정하려 든다.<br/><br/>이런 일이 발생하는 이유는 관리자가 데이터에 관한 세 가지 오류에 빠지기 때문이라고 크리스텐슨은 주장한다. 첫째, 성장하는 회사는 할 일의 복잡성을 밝혀주는 데이터(수동적 데이터)를 의식하고 여기에 집중하는 것이 아니라 회사 운영과 관련된 데이터(능동적 데이터)를 만들어내기 시작한다. 그런 데이터는 객관성과 엄정성으로 관리자를 유혹하지만, 실은 할 일이 아니라 제품과 소비자의 특성을 중심으로 만들어진 데이터다. 둘째, 회사는 소비자 관리에 큰 투자를 하면서 광범위한 할 일을 해결하려 애쓰는 것이 아니라 소비자에게 추가 제품을 판매하면서 성장을 촉진하려 든다. 이런 표면 성장 노력은 핵심적인 할 일을 더 잘 해결하려는 노력과는 정반대의 태도다. 셋째, 관리자는 기존의 사업 모델에 순응하는 데이터를 만들어내는 일에 집중한다.<br/><br/>이런 데이터의 오류를 의식하고 지속적으로 경계하고 개입하는 것이 이노베이션 과정에서 오류에 빠지지 않는 첫걸음이라고 크리스텐슨은 조언한다. 데이터는 현상이 아니라 현상을 재현한 모상에 불과하다. 그런데 많은 회사가 스프레드시트나 회귀분석에 집어넣을 수 있는 양적 데이터만을 객관적이라 여기고 그런 도구에 대입할 수 없는 관찰이나 통찰 같은 질적 데이터는 상대적으로 신뢰하지 않는다. 크리스텐슨은 이것은 정확한 이야기가 아니라고 말한다. 숫자로 된 것이든 이야기로 된 것이든 모든 데이터는 신이 내린 것이 아니라 인간이 만든 것이다. 크리스텐슨은 이노베이션을 위한 건강한 마음가짐은 모든 데이터에는 인간의 편견과 판단이 가미되어 있음을 인정하는 것이라고 덧붙인다.<br/><br/><B>행운을 상대로 경쟁하라!</B><br/><br/>‘이론’ 하면 으레 학문적이고 추상적인 이미지를 연상하기 쉽지만 할 일 이론은 실용적인 도움을 주는 실천적 도구다. 좋은 이론은 ‘어떻게’와 ‘왜’를 이해하는 데 도움을 주고 또 세상이 돌아가는 방식을 이해하고 우리의 행동이 가져올 결과를 예측하게 해주기 때문이다. 할 일 이론은 회사로 하여금 여러 요소의 상관관계를 파악하게 하고, 더 나아가 성공적인 이노베이션의 인과관계 메커니즘을 이해하게 한다.<br/><br/>지금까지 이노베이션은 성공과 실패 확률이 반반인 사행성 게임과 유사했으나 할 일 이론을 적용하면 이노베이션은 성공이 거의 확실한 게임으로 바뀌게 된다. 만약 소비자가 무슨 이유로 어떤 선택을 하는지 그 원인을 명확하게 이해한다면 이노베이션의 성공 확률은 훨씬 높아진다. 할 일 개념을 우리의 일상생활에 적용해보면 금방 이해가 간다. 베스트셀러 『당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가』에서 크리스텐슨은 할 일 이론을 하나의 렌즈로 사용하여 사람들의 개인생활에서 벌어지는 일들을 살펴보았다. 가령 사람들은 이런 질문을 한다. “내 아내가 해주기를 바라는 일은 무엇이고 그것을 위해 남편을 고용할 것인가?” 가정에서 뭔가 고장이 나면 아내는 남편을 고용하여 그 일을 시킬 수도 있고 수리공을 고용하여 그 일을 시킬 수도 있다. 물론 아내가 직접 수리할 수도 있다. 아니면 적당히 견디면서 아예 수리하지 않을 수도 있다. 이처럼 고용과 해고 개념은 생활 전반에 적용할 수 있지만 이 책에서는 주로 기업의 이노베이션 성공과 발전 그리고 성장이라는 측면에 초점을 맞추어 설명하고 있다.<br/><br/>경제경영 서적에서는 이론도 중요하지만 그 이론을 뒷받침하는 사례들이 더 중요하다. 이를 반영하듯 이 책은 밀크셰이크, 아마존, 에어비앤비, 서던뉴햄프셔대학, 아메리칸걸 인형, 이케아, 메이요클리닉, GM의 온스타, 유니레버 등의 성공 사례들을 매우 적절하게 배치해놓고 이론과 실제를 입체적으로 활용할 수 있도록 해준다. 이노베이션과 소비자 선택을 설명하는 할 일 이론은 개인과 기업이 이노베이션을 바라보는 남다른 시각을 소유하여 성장과 발전을 이룰 수 있도록 도와줄 것이다.

해야 할 일에 대한 탐구는 크리스텐슨이 『혁신기업의 딜레마』에서 언급한 파괴자의 먹이로 회사가 전락하는 것을 방지하는 방법이다. 이것이 바로 할 일 이론이 널리 활용될 수 있는 이유다. 그는 궁극적으로 할 일 이론이 파괴적 이노베이션 이론보다 더 오래 살아남을 것이라 확신한다.
－〈파이낸셜타임스〉

할 일 이론은 훌륭한 경영 이론이 필수적으로 갖추어야 할 특징을 모두 갖고 있다. 일단 설명을 들으면 무릎을 탁 치면서 탄성을 내지를 정도로 개념이 명쾌하다.
－〈월스트리트저널〉

이 책은 사려 깊은 창업자의 전략적 무기가 될 것이다. 할 일 이론은 소박한 이름만큼이나 매우 단순한 개념이다. “고객이 이루고자 하는 일은 무엇인가”는 회의 시작 전에 직원들의 창의력을 고무시키기 위해 던질 수 있는 좋은 질문이다.
－〈잉크매거진〉

『혁신기업의 딜레마』가 기업의 실패에 관한 고전적 텍스트이라면 이 책은 그 반대 과제인 기업의 성공에 대해 다룬다. 가장 중요한 교훈은 소비자가 제품을 고용하기 위해 어떤 일을 갖고 있는지 발견하는 것이다.
－〈하버드비즈니스리뷰〉

파괴적 혁신 이론에 관한 잘못된 점을 지적하고 회사가 파괴적 제품과의 경쟁을 막을 수 있는 길을 제시한다
. －〈포브스〉

흥미진진한 사례와 해석으로 가득한 획기적인 책이다! 할 일 이론은 이제껏 인튜이트가 추구해온 이노베이션에 막대한 영향을 주었고 앞으로도 그럴 것이다. 당신 역시 바뀔지도 모른다.
－스콧 쿡, 인튜이트 창업자

크리스텐슨의 이노베이션 관련 저서들은 넷플릭스 직원들의 필독서다.
－리드 헤이스팅스, 넷플릭스 CEO

올바른 이노베이션을 이루는 방법에 대한 신선한 사고방식을 제시하는 책이다. 크리스텐슨과 공저자들은 고객이 삶 속에서 발전을 이루고자 하는 것들을 통해 그들을 충분히 이해하는 방법에 대한 획기적 의견을 제시한다.
－무타르 켄트, 코카콜라 CEO

빅데이터와 초세분화시대에 크리스텐슨의 생각은 산뜻하고 명료하다. 이 책은 피곤한 마케팅 대화를 덜어주고 또 새롭고 궁극적으로 새로운 가능성을 정의하는 세계로 우리를 초대한다. 차별화된 브랜드를 개발하거나 유지하려는 사람 모두가 반드시 읽어야 할 책이다.
－머린 시케, 전 샤넬 대표

크리스텐슨 교수는 주요한 경영사상가들과 행동가들에게 돌파구가 될 만한 획기적 이론을 제시했다. 그의 이론은 고부가가치와 고객의 해야 할 일에 집중하는 역설계를 통해 리더들의 혁신에 관한 접근 방법을 바꿀 것이다. 나는 이 책을 처음부터 끝까지 숙독했고 임원진에게도 똑같이 하도록 요청할 생각이다.
- 로널드 프랭크, IBM 파트너

크리스텐슨의 오랜 팬으로서 나는 이 책이 너무나 읽고 싶었고 다 읽은 뒤 역시 실망하지 않았다. 이 책은 흥미진진한 동시에 당신의 혁신에 대한 관점을 뒤엎을 만한 잠재력을 갖고 있다. 크리스텐슨과 공저자들은 내가 잠시 멈춰 진정으로 칸아카데미를 성장시키기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 숙고하게 만들었다. 적극 추천한다.
- 살만 칸, 칸아카데미 창업자