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도요타에서 배우는 핵심인재경영

: 최강의 사원을 만드는 도요타만의 비결

Successful Life-095이동
리뷰 총점6.0 리뷰 1건
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품목정보

품목정보
발행일 2004년 01월 10일
쪽수, 무게, 크기 330쪽 | 496g | 153*224*30mm
ISBN13 9788956010649
ISBN10 8956010641

책소개 책소개 보이기/감추기

목차 목차 보이기/감추기

서장 - '쌓아올린 10년 개혁'이 도요타 경쟁력의 원천이다

1. 어떻게 사무직 노동자의 생산성을 높일까
2. '사원의 의욕을 떨어뜨리지 않는' 임금제도의 개혁
3. 제조업을 지탱하는 기능 사원 4만 명의 의식개혁
4. 20대, 30대 젊은 사원을 '프로' 어떻게 육성할 것인가
5. 도요타를 움직여 온 '위기감'
6. 도요타 생산 시스템의 인재개발을 위한 응용
7. 10년에 걸친 거북이 인사개혁
8. 인사부는 어떻게 본심을 캐치할 수 있는가
9. 사람의 글로벌화가 앞으로의 전략 과제

저자 소개 (1명)

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

지금까지 일본 기업이 종업원에 대해 결과에 대한 책임을 추궁한 적이 있었을까. 책임추궁의 기회조차 없었던 것은 아닌지.

그 점에서 도요타는 종업원과 회사가 직무능력 고과표 위에서 공약하고 있다. 개인의 목표와 회사의 목표가 일치하는 것은 그 때문이다. 종업원 개개인이 종이 위에 스스로 목표를 설정함으로써 회사 전체의 공약에 참가한다. 종이 위에 종업원이 책임을 지는 업무를 수행하기 위한 증인 역할이 된다고 말할 수 있다.

그밖에 직무능력 고과표는 목표를 관리할 뿐만 아니라 사람을 성장시키기 위한 능력개발의 역할과 종업원과 회사를 통합하는 역할을 다하고 있다.
--- p.99

회원리뷰 (1건) 리뷰 총점6.0

혜택 및 유의사항?
미래를 준비하는 사람에게는 좋은 책~! 내용 평점3점   편집/디자인 평점3점 s******2 | 2004.07.27 | 추천8 | 댓글0 리뷰제목
한동안 "인재"에 대한 책을 많이 보게 되었다. 그것은 내가 미래에 어떤 역량을 길러야 하는가를 탐구하는 스스로의 탐구과정이다. 이 책도 그런 책중에서 하나의 책에 속한다. 현재의 많은 인재에 관한 책은 일반적으로 잘나가는 기업에 대한 성공사례와 인재관을 가르치고 있다. 이 책 역시 마찬가지이다. 도요타는 일본의 최강기업으로 2002년 3월결산 기준, 연결경상이익이 1조엔;
리뷰제목
한동안 "인재"에 대한 책을 많이 보게 되었다. 그것은 내가 미래에 어떤 역량을 길러야 하는가를 탐구하는 스스로의 탐구과정이다. 이 책도 그런 책중에서 하나의 책에 속한다. 현재의 많은 인재에 관한 책은 일반적으로 잘나가는 기업에 대한 성공사례와 인재관을 가르치고 있다. 이 책 역시 마찬가지이다. 도요타는 일본의 최강기업으로 2002년 3월결산 기준, 연결경상이익이 1조엔(10조원)을 훌쩍 뛰어넘는 엄청난 성과를 보이고 있다. 이 책은 바로 일본의 대표기업이라고 불리워지는 "도요타"가 어떻게 일본의 잃어버린 10년에 포함되지 않고 계속하여 10년간에 걸친 조직·인사개혁을 지속하여 왔다는 것을 말해주고 있다. 그리고 사상 최대의 실적과 매년 영업수익이 기록을 갈아치우는 결과에는 지난 10년간 도요타가 성취한 "직장문화"와 바로 도요타를 만든 "인재" 그리고 이를 리딩하는 "최고경영자"에 포커스가 맞춰져 있다. 저자가 보는 일본경제의 가장 커다란 문제는 일반적으로 언급되는 관치금융이 아니라 일본의 "미루는 체질"이라고 정문일침(頂門一鍼) 하고 있다. 정치 뿐만이 아니라 기업도 이러한 일본의 습성에서 벗어나지 못하기 때문에 지난 10년을 잃어버리게 되었다고 말한다. 즉, 대부분의 일본 기업들은 버블경제이후 기업 구조조정과 구조개혁에 소홀하였고, 이 결과가 국제경쟁력 약화에 따른 일본기업과 일본의 어려움이 되었다고 이야기한다. 반면에 도요타의 경우는 "깨달음"을 갖고 있는 살아 있는 조직문화에서 국제경쟁력 강화를 도요타 스스로 이루어 내어 일본식 경영의 진면목을 보여주었다는 것이다. 첫째, 도요타는 일본의 공장을 해외로 생산거점을 옮기는 조치를 시행하였다. 둘째, 연공서열위주의 인사제도를 스태프 중심의 일 중심적으로 바꾸며 조직의 수평화를 도모한 것이다. 셋째, 빠른 실행력을 위하여, 개혁 성공의 열쇠로 1988년부터 도장 3개이상 안찍기 운동 등을 그 사례로 들고 있다. 특히 전후 일본의 모든 기업이 가지고 있던 전후 샐러리맨의 상(象)과 결별을 하여, 연공서열을 붕괴시키고 스태프 위주의 보고를 하는 관료적인 조직이 아니라, 일하는 조직을 재구축하였다. 그리고 조직의 변화에서 가장 어렵다고 생각하는 종업원의 동의를 얻기 위해서 계속적으로 노력하엿다. 도요타의 인사개혁은 위에서 일방적으로 그려진 개혁이 아니라, 회사와 종업원이 충분히 대화를 하고 이해를 얻어 공통의 기반 위에서 개혁을 추진하였다는 것이다. 또한 회사의 방향성을 무리하게 종업원에게 강요한 것이 아니라, 회사가 지속적으로 비전에 공감한 종업원들이 자발적으로 개혁을 추진하도록 촉진하였다는 것이다. 그 것을 도요타는 "챌린지 프로그램"이라 명명하고 내용은 다음과 같은 것이었다. 1. 연공서열식 요소 불식 2. 담당직(업무중심 구조)을 전제로 직원을 육성하여 활용 3. 계획적인 인재육성과 육성책임의 명확화 4. 새로운 관리자 모델 제시 5. 적극적으로 인재를 유동화시켜 사내 외에서 활약의 장을 제공하고 지원 하는 것을 그 목표로 하였다. 또한 동기부여를 저하시키지 않도록 능력주의를 도입하였고, 관리자의 선발에는 철저하게 연공서열이 아닌 능력주의를 도입했다는 것이다. 또한 임금제도의 경우는 성과주의 도입시에 미국식의 성과주의가 아니라 도요타에 맞도록 기본급을 폐지하고 능력급과 자격급으로 철저히 바꾸고(현재의 삼성의 급여체계와 같다고 보면된다.), 인사고과에는 직무능력고과와 업적가산고과 그리고 프로세스 평가를 반영하였다. 이 프로세스 평가는 도요타의 사상인 "품질은 공정에서 결정된다"라는 창업자의 사상이 흐르고 있다고 전해진다. 또한, 이 책에서 언급하는 "도요타 프로인재"에게 요구되는 7가지 기량은 다음과 같다 1. 비전 매니지먼트 : 업무영역 구조의 위상을 설정해 성과를 산출하기위해 중장기적 생산성을 극대화 하는 기량을 기름 2. 영향력 개발 : 업무 관계자에게 적절한 영향력을 행사하여 목표를 달성하기 위해 상대의 행동을 독려함으로써 보다 넓은 공간에서 성과산출을 실현하는 기량 3. 정보개발 : 정보의 양과 질 및 수집의 효율성을 높이기 위한 기량 4. 가설 구축 :정보를 분석 가공하여 개별적인 문제해결능력을 도출하는 기량 5. 프리젠테이션 : 업무 관계자에게 자신의 이이디어나 기획의도를 인상적으로 표명하는 능력 6. 타임 매니지먼트 : 가장 효율적으로 시간자원을 활용방법을 설계하고 성과산출의 단기적 생산성을 극대화 하는 기량 7. 셀프 모티베이션 : 스스로 동기를 부여하여 성과로 이어질 만한 행동으로 전개해 나가는 기량이 그것이다. 마지막장으로 도요타의 경우는 인재의 글로벌화가 앞으로의 전략과제라고 천명을 하고 있다. 즉, 1990년대의 구조조정을 발판으로 최고의 기업을 일구었지만, 향후의 경영환경은 국내의 수요는 감소하고 점점 해외시장의 마켓이 커지고 있기 때문에, 글로벌한 환경에서 해외의 종업원에게 지금까지 이어져 내려온 도요타의 문화와 방법을 전달시키며, 해외시장에서 국적이나 장소에 관계없이 평가하고 채용한다는 정책으로 "NOW21 프로그램"을 실행하고 있다. 또한 지난 1999년부터 "글로벌 21"이라는 프로그램을 도입하여 글로벌 환경에 맞는 간부사원을 길러내기 위해 어학실력과 관리능력, 전문직종에 대한 것을 본사에서 직접 관리하고 있다. 또한 물품과 돈 그리고 정보만이 아니라 가장 중요한 인재(기업의 핵심인재)에 대한 글로벌화(글로벌 스탠다드)를 지향을 위하여 아직도 가이젠(개선)과 도약을 진행하고 있다고 필자는 글을 마치고 있다.

[인상깊은구절]
회사는 자신을 향상시키는 곳이다.
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