품목정보
발행일	2017년 06월 14일
쪽수, 무게, 크기	416쪽 \| 734g \| 15222324mm
ISBN13	9791186256824
ISBN10	1186256826

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5 / 추천의 글 대기업, 벤처기업, 학교 … 어느 조직에서도 통할 리더십 분야 최고의 책 9 / 프롤로그 결정적 위기의 순간, 리더는 어떤 선택을 할 것인가 24 / Chapter 1 . 너 자신을 알라 : 어떤 길로 가야 할지를 결정하려면, 먼저 리더 자신의 가치관과 지향점을 분명히 해야 한다. 로이 바겔로스는 수억 달러를 들여 개발한 신약을 돈이 없어 약을 먹 을 수 없는 환자들에게 무상으로 나눠주었다. 대의大義를 추구한 이 결정으로 머크는 막대한 신용과 이익을 거두었다. 72 / Chapter 2. 너를 설명하라 : 동료로 하여금 당신과 동행할지의 여부를 결정하게 하려면, 먼저 당신의 지향점이 어디인지를 그에게 설명해 줘야 한다. 와그너 닷지는 그와 열다섯 명의 대원의 생명을 위협하는 대형산불 속에서, 일생일대의 중대 의사결정을 내렸다. 106 / Chapter 3. 눈높이를 높여라 : 조직의 성과는 리더의 기대수준에 비례한다. 최선의 결과를 얻으려면 최선의 것을 요구해야 한다. 유진 크란츠는 산소탱크가 폭발하여 우주의 미아가 될 위기에 처한 아폴로 13호의 우주인들을, 몇 분의 일 초도 틀리지 않는 정확한 의사 결정을 통해 지구로 모두 무사귀환시켰다. 150 / Chapter 4. 사전동의를 구하라 : 의사결정 과정에 구성원을 참여시키면, 실행 단계에서 그들의 에너지를 동원하기가 쉬워진다. 알렌 블럼은 여성으로만 구성된 최초의 히말라야 등반대를 이끌고, 위험하기로 이름난 안나푸르나를 등정하는 데 성공했다. 198 / Chapter 5. 밀짚모자는 겨울에 사라 : 나중에 필요한 지원세력이 있다면, 지금 협력관계를 구축해 놓아야 한다. 조슈아 로렌스 챔벌레인은 궤멸상태에 빠진 군대를 이끌고 리틀라운드탑 고지를 지켜냄으로써, 남북전쟁사의 한 획을 그은 게티스버그 전투를 승리로 이끌었다. 237 / Chapter 6. 다양하고 도전적인 경험을 즐겨라 : 지금 다양하고 도전적인 경험을 쌓는다면, 나중에 큰일을 하는 데 필요한 기술과 자신감이 배양된다. 클리프턴 와튼은 변화를 거부하고 독점체제에 안주하던 500억 달러규모의 초대형 연금기금을 구조조정하여, 경쟁자와 고객들의 품으로 돌려보냈다. 274 / Chapter 7. 신속하게 행동하라 : 무대책inaction은 서툰 대책inept action만큼이나 치명적인 결과를 초래한다. 존 굿프로인트는 월가의 일류기업을 그로기 상태로 빠뜨린 금융 스캔들에 신속하게 대처하지 못함으로써 살로먼을 잃고 말았다. 320 / Chapter 8. 궁합이 맞는 조직을 찾아라 : 리더로서의 잠재력을 발휘하려는 사람은 자신의 목표와 재능에 맞는 조직을 선택해야 한다. 낸시 배리는 세계은행의 보장된 자리를 박차고 나와 세계여성은행에 합류하여, 제3세계 빈곤퇴치 프로그램을 이끌었다. 358 / Chapter 9. 확고한 신념을 가져라 : 비전에 대한 리더의 확고한 신념은, 리더 자신은 물론 추종자들이 비전을 흔들림 없이 추구할 수 있는 원동력이 된다. 알프레도 크리스티아니는 10여 년 동안 지속된 엘살바도르 내전을 종결짓는 평화협정을 이끌어 냈다. 402 / 결론 모든 조직의 성패를 결정짓는 것은 바로 리더십이다 413 / 옮긴이의 말 영감과 시사점을 제공하는 리더십 교과서

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저자 소개 (2명)

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필자는 ‘리더십이란 차이를 만들어 내는 행동을 의미한다’고 생각한다. 리더십은 잘못된 전략을 변경하거나 생기를 잃은 조직에 활력을 불어넣는다. 리더십은 선택 가능한 대안들 중에서 유효한 선택을 하도록 요구한다. 그리고 리더십의 성패는 다른 사람들을 동원하여 조직 공통의 목표를 달성하게 할 수 있느냐에 따라 좌우된다. 리더십은 비전이 전략적이고 목소리가 설득력이 있으며 결과가 확인 가능할 때 최선의 경지에 도달한다.
--- p. 11

미래에 우리 자신의 리더십을 발휘하기 위해 필요한 것이 무엇인지를 이해하고 기억하는 가장 좋은 방법은 과거에 일어났던 인상적인 사건들을 살펴보는 것이다.
--- p. 19

리더의 과제는 특정한 상황이 닥치기 전에 의사결정의 길잡이가 될 수 있는 기본적 틀(원칙)들을 미리 마련하는 것이다. 이 기본적 틀에는 대부분의 의사결정 과정에서 고려해야 할 다양한 변수들을 포함시킴으로써, 관리자들로 하여금 실제 의사결정 상황에 적용할 수 있게 해 줘야 한다. 이러한 기본지침은 관리자들의 의사결정 기준으로 작용하여, 어떠한 상황에서든 최적의 결과에 도달할 수 있게 해 준다.
--- p. 62

리더십은 일조일석에 생겨나는 것이 아니다. 그것은 과거의 예행연습과 오늘날의 현장실습이 부단히 상호작용함으로써 형성되는 결과물이다.
--- p. 87

개인적 리더십이란 우리가 익히 알고 있는 것으로, 리더 개인의 인격과 설득의 힘을 이용하는 리더십이다. 조직적 리더십은 우리가 평소에 간과하기 쉬운 것으로, 이질적인 구성원들을 팀으로 묶어 활용하는 능력과 관련된다.
--- p. 130

리더십이란 학습을 통해 얻어지는, 일종의 기술이다. 이러한 의미에서 리더로서의 경험이 일천한 알렌 블럼이 여성 히말라야 등반대장을 맡은 것은 ‘직접 경험’이라는 이름의 학교에 입학한 것이나 마찬가지다. 물론 그녀가 완전한 백지상태에서 출발한 것은 아니다. 그녀는 여섯 명의 여성만으로 구성된 데날리 등반대를 이끌었던 경험이 있었으니 말이다.
--- p. 177

그녀는 히말라야로 떠나기 4개월 전에 대원들에게 이렇게 경고한 바 있다. “나는 일찍부터 이번 등반의 문제점을 우려하고 있었어. 만일 남성이 고봉등반에 실패할 경우, 어느 누구도 ‘남자는 고봉등정을 할 수 없어’라고 말하지 않을 거야. 그러나 우리가 실패한다면 사정이 달라. 세상 사람들은 일제히 ‘역시 여자는 안 돼’라고 떠들어 댈 거야.”
--- p. 193

충분한 경험과 사전대비 없이 리더의 자리에 오른 사람이라도, 마음만 있으면 다양한 방법(독서, 관찰, 질문, 면담, 사례연구 등)을 통해 리더십 수행에 필요한 전략과 전술을 학습할 수 있다.
--- p. 232

와튼은 ‘지시를 덜 내릴수록 조직의 성과가 높아진다’는 원칙을 깨친 사람이었다. 그는 ‘상대방의 의견을 듣는 것이 의사결정만큼 중요하다’고 믿었고, ‘협의 없이 결정하느니, 아예 결정을 하지 않겠다’는 신념을 갖고 있었다.
--- p. 263

리더로서 개혁을 이끌어가는 것은 버킹브롱코(야생마 놀이기구)를 타는 것과 같다. 놀이가 재미없으면 다른 말로 바꿔 타고, 그래도 재미없으면 아예 놀이를 그만두는 것이 낫다.
--- p. 268

조직도상에서 높은 직위로 올라갈수록 의사결정의 리스크와 불확실성이 높아지며, 최고경영자에 이르면 의사결정의 리스크는 최고조에 이른다. 최고경영자의 의사결정은 조직의 흥망을 좌우할 수 있다.
--- p. 302

기업문화는 우리가 숨 쉬는 공기와 같아서, 우리의 생명을 지탱해 줌에도 불구하고 우리는 그 존재를 전해 눈치채지 못한다. 기업문화는 동료와 상급 관리자들의 행위를 규정하며, 역으로 그들의 행위가 기업문화를 형성하기도 한다.
--- p. 314

리더의 꿈을 실현할 새로운 조직을 찾는다면, 개인의 비전과 궁합이 맞는 조직을 선택해야 한다. 이 경우 적절한 조직을 선택하는 것도 중요하지만, 더욱 중요한 것은 가장 적절한 이동시점을 포착하는 것이다.
--- p. 346

“나는 모든 사람이 모종의 임무를 띠고 세상에 태어난다고 생각합니다. 나에게 있어서 그 임무란 ‘관계맺기connected’라는 한마디 말로 집약됩니다. 나의 첫 번째 임무는 나와 뜻을 같이하는 많은 사람들과 관계를 맺는 것입니다. 조직은 개인이 할 수 없는 큰일을 할 수 있습니다. 나의 두 번째 임무는 가난한 여성들과 관계를 맺고, 그들에게 기회를 열어 주는 것입니다. 그리하여 그녀들로 하여금 스스로 운명을 개척하고, 하늘로부터 부여받은 재능을 발휘하게 하는 것입니다”라고 그녀는 고백한다.
--- pp. 355~356

경영자의 눈으로 정치적 문제를 바라보면, 해묵은 난제들이 해결 가능한 문제로 탈바꿈한다.
--- p. 387

리더는 전임자로부터 넘겨받은 것을 개선하고 개혁하되, 조직의 사명을 훼손하거나 조직을 리더 개인의 노예로 만들어서는 안 된다.
--- p. 403

리더십은 공허한 이론을 통해 주입되는 것이 아니라, 실험, 목격, 경험, 관찰 등의 다양한 방법을 통해 학습된다.
--- p. 408

그러나 똑같이 리더십이라고 불리더라도, 새로운 조직구조하에서 요구되는 리더십의 내용은 과거와 사뭇 다르다. 과거의 리더에게 요구되던 역할이 명령과 통제였다면, 오늘날의 리더에게 요구되는 역할은 조정과 피드백이라고 할 수 있다.

--- pp. 413~414

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리더가 바뀌면 조직이 바뀐다? 조직을 탈바꿈하는 리더의 비밀 리더와 리더십의 중요성을 보여주는 사례는 멀리 있지 않았다. 근 한 달간 가장 자주 들려온 말 중 하나는 “대통령 한 명 바뀌었을 뿐인데…”가 아닐까. 지지 여부를 떠나서, 그의 행보는 사람들로 하여금 좋은 리더의 모습과 리더십의 조건이 무엇인지 되새기게 하기에 충분했다. 자신 먼저 어깨에 힘을 빼고 무릎을 굽히며 다른 사람과 눈높이를 맞추고, 구성원의 비판과 의문을 회피하지 않고 성실하게 설명하며, 부하직원을 명령의 대상이 아니라 설득을 구해야 하는 동반자로 대하면서도 확실한 판단이 서면 강단 있게 자신의 계획을 밀고 가는 태도를 몸소 보여주었으니 말이다. 물론 앞으로 더 유심히 지켜봐야 한다. 집권초기는 흔히, 상대방의 흠결도 예뻐 보이는 신혼 기간이라고 하지 않던가. 그럼에도 걱정보다 기대가 큰 건 불과 한 달 새 수많은 긍정적인 변화를 목격했기 때문이다. 『리더십 모멘트』의 저자 마이클 유심은 ‘리더십이란 차이를 만들어내는 행동’이라고 말한다. 이 말에 따르면 그는 리더십의 개념을 제대로 이해하고, 현실로 구현하고 있는 셈이다. 리더는 태어나지 않는다 꾸준한 학습과 준비를 통해 만들어진다 여기서 드는 궁금중 한 가지. 빼어난 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까? 리더십은 고전소설에 등장하는 영웅적인 인물의 능력처럼 타고나는 것일까? 설령 그렇다고 해도 태어날 때부터 물고 나온 재능의 산물인지 부단한 노력의 결과인지 알 수 있는 방법은 없다. 와튼스쿨의 경영학 교수 마이클 유심은 “리더십이란 학습을 통해 얻어지는, 일종의 기술이다”라고 말한다. 누구든 리더가 될 가능성을 가지고 있다는 의미이니 다행스럽기도 하지만 한편으로는 부담이 이만저만이 아니다. 그 말은 리더십이 한순간 마법처럼 갑자기 생기는 초능력이 아니라는 뜻이기도 하기 때문이다. “리더십은 일조일석에 생겨나는 것이 아니다. 그것은 과거의 예행연습과 오늘날의 현장실습이 부단히 상호작용함으로써 형성되는 결과물”인 것이다. 리더십 연구의 대가인 그는 『리더십 모멘트』를 통해서 그 근거와 그렇기에 평범하게 태어난 우리 모두가 익혀야 할 리더십과 리더가 갖춰야 할 원칙을 짚어 나간다. 유심의 『리더십 모멘트』는 절체절명의 순간, 위기에 처했던 리더들의 결정과 행동을 통해 리더십의 본질과 리더의 자격이 무엇인지 탐구하는 데 초점이 맞춰져 있다. 이 책에는 절체절명의 순간, 조직과 자신의 운명을 결정지은 9개의 ‘리더십의 순간’이 등장한다. 정확한 판단으로 위기상황을 슬기롭게 헤쳐나간 리더가 있었던 반면, 위기상황에서 제대로 대처하지 못해 조직을 구해내지 못한 리더도 있었다. 유진 크란츠는 산소탱크 폭팔로 우주의 미아가 될 위기에 처한 아폴로 13호의 우주인들을, 일분일초도 틀리지 않는 의사결정을 통해 지구로 무사히 귀환시켰다. 머크사의 CEO 로이 바겔로스는 개발비만 2억 달러에 이르는, 회전사상충이란 실명을 가져오는 기생충을 퇴치시키는 신약을 무료로 배포해 2천만 명이 넘는 가난한 아프리카 사람들이 맹인이 되는 것을 막았다. 머크사는 인류에 대한 헌신적 공헌을 이룸과 동시에 엄청난 브랜드 가치를 얻었다. 대의에 충실해 큰 이익을 얻은 것이다. 반면, 대조적으로 존 굿프로인트와 우유부단함 때문에 거대 글로벌 투자은행 살로먼을 치명적인 위기에 빠뜨렸다. 와그너 닷지는 조직원의 신뢰를 얻지 못해 13명의 소방대원이 사망하는 참사를 막지 못했다. 저자는 개인, 기업, 국가의 운명이 경각에 처했을 당시 조직의 리더가 어떻게 행동했는지를 보여줌으로써 ‘실패와 성공의 요인은 무엇인지’ ‘목표달성을 촉진하거나 지연시키는 요인은 무엇인지’ ‘위험이 닥쳤을 때 어떻게 결정하고 행동할 것인지’를 일깨워 준다. 리더라면, 리더가 되고자 하는 자라면 깊이 새겨야 할 리더십의 핵심원칙 9가지! 저자는 실감 나는 이야기에서 길어 올린 리더십의 원칙을 9가지로 명쾌하게 정리한다. · 너 자신을 알라 : 어떤 길로 가야 할지를 결정하려면, 먼저 리더 자신의 가치관과 지향점을 분명히 해야 한다. · 너를 설명하라 : 동료로 하여금 당신과 동행할지의 여부를 결정하게 하려면, 먼저 당신의 지향점이 어디인지를 그에게 설명해 줘야 한다. · 눈높이를 높여라 : 조직의 성과는 리더의 기대수준에 비례한다. 최선의 결과를 얻으려면 최선의 것을 요구해야 한다. · 사전동의를 구하라 : 의사결정 과정에 구성원을 참여시키면, 실행 단계에서 그들의 에너지를 동원하기가 쉬워진다. · 밀짚모자는 겨울에 사라 : 나중에 필요한 지원세력이 있다면, 지금 협력관계를 구축해 놓아야 한다. · 다양하고 도전적인 경험을 즐겨라 : 지금 다양하고 도전적인 경험을 쌓는다면, 나중에 큰일을 하는 데 필요한 기술과 자신감이 배양된다. · 신속하게 행동하라 : 무대책inaction은 서툰 대책inept action만큼이나 치명적인 결과를 초래한다. · 궁합이 맞는 조직을 찾아라 : 리더로서의 잠재력을 발휘하려는 사람은 자신의 목표와 재능에 맞는 조직을 선택해야 한다. · 확고한 신념을 가져라 : 비전에 대한 리더의 확고한 신념은, 리더 자신은 물론 추종자들이 비전을 흔들림 없이 추구할 수 있는 원동력이 된다. 저자는 일관되게, 타고난 리더는 태어나는 것이 아니라 끊임없는 경험과 배움을 통해 만들어지는 것이라고 말한다. 리더십에 필요한 기본 원칙을 바탕으로 리더의 소양을 열심히 갈고 닦는다면 누구든 리더가 될 수 있다는 의미이자, 현재 리더에 위치에 있다 하더라도 리더십에 요구되는 훈련을 게을리해서는 안 된다는 의미일 게다. 우리가 이 책을 읽는 이유가 여기에 있다. 오래도록 내려오는 병서에 전쟁터에서 필요한 통찰이 담겨 있듯이, 이 책에는 기업과 정부를 비롯해 다양한 조직에 몸담고 있는 사람에게 필요한 리더십의 핵심원칙이 담겨 있다. 저자는 이렇게 말한다. “미래에 우리 자신의 리더십을 발휘하기 위해 필요한 것이 무엇인지를 이해하고 기억하는 가장 좋은 방법은 과거에 일어났던 인상적인 사건들을 살펴보는 것이다.” 이 책은 현재의 리더는 물론, 미래의 리더를 꿈꾸는 모든 이들에게 훌륭한 길잡이가 되어 줄 것이다.

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