“여러분이 바꿀 수 있는 것은 무엇입니까? 그리고 바꿀 수 없는 것은 무엇입니까?”
수용이란 우리 힘으로 바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것을 구별하고, 이를 받아들이는 삶의 자세를 말한다. 현실을 있는 그대로 받아들이기 위해서는 대단한 용기와 결심이 필요하다. 예를 들어 새로 부임한 상사의 존재와 권한을 인정하지 못하면 사사건건 충돌을 일으키게 된다. 승진에서 탈락되었다는 사실을 받아들이지 못하면 만나는 사람들 모두에게 “이건 말도 안 돼!”라며 하소연하고 불평하게 될 것이다(그러나 이런 행동은 자신의 평판만 악화시킬 뿐이다). 혹시 지금 여러분의 모조가 시들어가고 있다고 생각하는가? 그렇다면 가장 먼저 자신이 수용의 개념을 외면하고 있는 것은 아닌지 의심해보자. ---pp.25-26

‘바로 지금 여러분이 하고 있는 일에 대한 부정적인 태도’를 ‘노조(Nojo)’라고 부를 것이다. 우리는 노조를 가진 사람들을 주변에서 쉽게 만나게 된다. 그들은 자신의 일을 지루하고 못마땅하게 여기며, 지금 어두운 터널을 지나고 있다고 생각한다. 그리고 자신이 갖고 있는 불만과 스트레스를 다른 이들에게 거리낌 없이 얘기한다. 노조란 발음 그대로 ‘아무런 기쁨 없이(no joy)’ 일하는 상태를 의미한다. ---p.51

자신의 모조를 전반적으로 끌어올리고자 한다면 가장 먼저 자신이 ‘어떤 활동에 어느 정도의 모조를 갖고 있는지’ 확인하는 작업이 필요하다. 이런 확인 작업이 없으면 각각의 활동들이 여러분의 일상에서 얼마나 중요한 부분을 차지하고 있는지 알 수가 없다. 또한 각 활동들의 가치를 제대로 평가할 수 없다. 그렇기 때문에 모조 점수표가 필요한 것이다. 직접 모조 점수표를 작성해본 여러분은 스스로에게 분명 이런 질문을 하게 될 것이다. “이 일은 반드시 내가 해야만 하는 일인가?”---p.66

지속적인 점검이 이루어지지 않은 경우 변화를 일구어낸 예가 거의 없다. 프로그램에서 꼭 변화를 시도하겠다고 다짐한 사람들도 그 이후에 아무도 자신의 시도에 관심을 기울이지 않으면 다시 예전의 모습으로 돌아갔다. 이것이 바로 관성의 법칙이다. …실질적인 변화를 이끌어내기 위해서는 반드시 ‘외부 인사’의 관리를 받아야 할까? 우리 스스로 ‘매니저’가 되면 어떨까? 다음의 두 가지 질문을 던지고, 스스로 점수를 매겨보자(1~10점). 1. 이 활동을 통해 나는 얼마나 많은 장기적 이익과 의미를 얻고 있는가? 2. 이 활동을 통해 나는 얼마나 많은 단기적 만족과 기쁨을 얻고 있는가? ---pp.71-72

그는 처음 만나는 사람들과는 결코 편안하게 얘기를 나눌 수 없는 것이 마치 자신의 본성인 것처럼 얘기했다. 이 고객은 스스로 변화를 가로막는 전형적인 사례에 해당한다. 그는 원래의 성격이 행동을 낳고, 다시 그 행동이 성격을 강화하는 악순환을 반복하고 있었다. 처음 만나는 사람들과는 편안하게 얘기할 수 없다는 선입견 때문에 그는 이를 바꿔보려는 시도조차 하지 않고 있었다. “난 영업 체질이 아냐.” 또는 “사람들 앞에선 얘기를 잘 못해.”라고 하면서 자신에 대한 부정적인 정체성을 계속 강화해나가는 사람들을 쉽게 찾아볼 수 있다. 그들은 스스로의 발목을 잡고 있는 것이다. 지금까지 우리는 ‘기억된’, ‘반영된’, ‘프로그램화된’, ‘창조된’이라고 하는 네 가지 유형의 정체성을 살펴보았다. 그렇다면 어떠한 정체성이 우리의 참모습일까? 그리고 이를 어떻게 알 수 있을까? ---p.98

여러분은 ‘똑똑한 사람’이 되고 싶은가, 아니면 ‘유능한 사람’이 되고 싶은가? 이를 위해 다음의 ‘머리가 좋아지는 약(Brain Pill Question)’에 대한 이야기를 살펴보자. 지금 여러분 앞에 머리가 좋아지는 약이 있다. 이 약을 먹으면 10퍼센트만큼 똑똑해진다. 이해, 논리, 비판적인 사고 능력이 10퍼센트 좋아지는 것이다. 하지만 겉으로는 20퍼센트 덜 똑똑해 보이게 된다. 즉 실제로는 똑똑해졌지만 다른 사람들은 더 멍청해졌다고 생각하게 되는 것이다. 자, 여러분이라면 그 약을 먹겠는가? 이 질문에 대한 대답은 평판에 대한 여러분의 생각을 말해준다. ---pp.115-116

젊고 야심찬 직원들은 절대 “죄송하지만 힘들 것 같습니다.”라는 말을 하지 않는다. 하지만 그러다 보면 상황은 돌이킬 수 없이 악화되고, 어느덧 그들의 탁월한 업무 능력과 왕성한 모조는 이런 악순환을 반복하면서 시들해지고 만다.
자기 사업을 하는 사람들은 직장인들보다 더 쉽게 이런 덫에 걸린다. 매달 월급이 꼬박꼬박 들어오지 않는 사람들은 돈을 벌 수 있는 기회가 생기면 어떻게든 잡으려고 한다. 경기마저 좋지 않은 상황이라면 이런 마음은 더욱 간절할 수밖에 없고, 그러다 보면 자기를 불러주는 모든 사람들에게 오케이 사인을 던지게 된다.

현재의 상황을 인정하지 않고 막연히 좋아지기를 기대하는 것은 변화에 맞닥뜨린 사람들이 취하는 가장 일반적인 자세다. 해고를 당하거나 매출이 급격하게 떨어져도 사람들은 대부분 조만간 상황이 호전되기를 기대한다. 소비자들이 다른 시장으로 이동하고 주변 상권이 몰락해가는 동안에도 지역 상인들은 기존의 사업과 아이템에 대한 미련을 쉽게 버리지 못한다. 그들은 현재 상황은 일시적인 것이며 조만간 자신에게 유리한 방향으로 변할 것이라고 기대하는데, 이는 과잉 약속과 정반대되는 모조킬러다. ---p.154

DDI라는 조사기관에서 흥미로운 연구 자료를 발표했다. 그에 따르면 미국인들은 상사를 험담하는 데 '한 달에 평균 15시간'을 낭비한다고 한다. 나는 믿을 수가 없었다. 하지만 200명의 직장인들을 대상으로 내가 직접 설문조사를 한 결과 놀랍게도 비슷한 수치가 나왔다. 그 자료가 옳았다! 직장인들 대부분은 업무시간, 일이 끝난 후, 심지어 집에 돌아와서도 상사에 대한 험담을 늘어놓는다. 한 달에 15시간은 야구중계를 보는 것보다 더 긴 시간이다. ---p.157

“우리는 앞으로 무엇을 바꿔나가야 하는가?” 그 대답은 간단하다. ‘자신’을 바꾸거나 ‘상황’을 바꿔야 한다. …사람들은 이 두 가지 사이에서 종종 혼란을 겪는다. 그 결과 자신을 바꿔야 할 때 상황에 집착하고, 상황을 바꿔야 할 때 자신에게 집중한다. 우리는 주변에서 직장을 끔찍이 싫어하면서도 꿋꿋이 다니는 사람들을 자주 본다. 그들이 직장생활에서 느끼는 부정적인 감정에 어떻게 대처하는지를 한번 살펴보라. 우선 그냥 참는 사람들이 있다. 그들은 묵묵히 버틴다. 하지만 이런 태도는 모조에 아무런 도움이 되지 못한다. 그들의 삶은 행복과 만족을 높여나가는 과정이 아니라 그저 현실의 고통을 참는 것에 불과하다. ---pp.187-188

이처럼 많은 사람들이 그리 어려워 보이지 않는 시도에서도 실패를 겪는다. 그 이유는 무엇일까?
1. 예상보다 기간이 길다. 2. 생각보다 힘들다. 3. 너무 바쁘다. 4. 기대하던 보상을 얻지 못했다. 5. 샴페인을 너무 일찍 터뜨렸다. 6. 끝이 보이지 않는다. …하지만 사람들은 자신이 어떤 이유로 포기했는지 잘 모른다. 그리고 실패를 쉽게 인정하고 막연히 다음번에는 성공할 것이라고 생각하는 것으로 끝난다. 그러나 한 번의 포기는 단순한 실패로 끝나지 않는다. 이는 향후 비관적인 전망을 강화하는 역할을 하게 된다. 아주 쉬운 목표를 중간에 포기했다면 여러분은 다음에 중요한 목표를 세울 때에도 부정적인 영향을 받게 된다. ---pp.214-215

테리와 짐은 자신의 업무에서 만족감을 느끼지 못했다. 그리고 이를 해결하기 위해 나름대로의 방법을 선택했다. 테리는 상황을 바꿨고, 짐은 자신을 바꿨다. 이 두 가지 중 어떤 것이 더 좋거나 우월한 것은 아니다. 자신의 문제를 정확하게 파악하고 이에 맞게 선택하는 것이 중요하다. 여기서 내가 여러분에게 해주고 싶은 조언은 ‘장기적’ 차원에서 모조를 높일 수 있는 방향으로 선택하라는 것이다. 행복과 만족을 얻기 위해서는 무엇을 바꿔야 할 것인가? 자신인가 아니면 주변 상황인가? 선택은 결국 여러분의 몫이다.

“맷은 정말 최고예요. 모든 분야에서 뛰어나죠. 최고의 영업사원에다가 최고의 관리자, 최고의 동료이기도 하죠. 모든 직원들이 그를 좋아해요. 하지만 다들 그가 바보라고 생각한답니다.” 그녀의 말에 나는 깜짝 놀랐다. “왜 그를 바보라고 생각하나요?” “맷은 다니엘을 상사로서 인정하지 않거든요.” 그것이 바로 정답이었다. 그 순간 나는 비로소 두 사람의 문제를 이해할 수 있었다. 맷은 앞서 살펴본 모조킬러 중 세번째에 해당한다. ---p.273

릴리는 모든 일을 혼자서 처리하려 했다. 그녀는 혼자서 기획하고, 관련 자료를 모으고, 글을 썼다. 반면 사라는 누가 아이디어를 내고, 누가 글을 쓰는지는 중요하지 않다고 생각하고 오로지 최종 결과물에만 집중했다. 결과는 어떻게 되었을까? 결국 편집장의 자리는 사라에게 돌아갔다. …여기서 나는 사라의 협력적인 접근방식이 모조에도 도움이 된다는 사실을 강조하고 싶다. 자신의 편협한 에고의 벽을 넘지 못하고 혼자서 끙끙대지 말자. 앞으로 여러분에게 어떤 과제가 주어진다면 (1)‘혼자서도 잘해요’ 모드로 나아갈 것인지, 아니면 (2)‘함께하면 더 잘해요’ 모드를 취할 것인지 선택하도록 하자. 여러분이 평가받는 기준은 결국 최종 결과물이다.

<b>「포브스」 선정‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가’ <br/>「월스트리트저널」 선정‘세계 최고의 경영교육자’ <br/>마셜 골드스미스가 전하는 강력한 성공프로그램!</b><br/><br/>위기와 실패 속에서도 성과를 창출하는 사람들의 비밀<br/>“네 안에 잠든 긍정의 추진력, 모조를 깨워라!”<br/><br/><br/><b>한계를 뛰어넘어 목표를 달성하는 사람, <br/>위기와 실패 속에서도 성공을 이끌어내는 사람들은 무엇이 다른가?</b><br/><br/>어느 광고회사의 총괄제작자. 그는 광고 카피를 쓰고, 디자인을 디렉팅하고, 거래처를 발굴하고, 직원들을 관리하며, 또한 틈틈이 자기계발을 하고, 기업 대표로 외부행사에 참석한다. 최소 여섯 가지 역할을 동시에 하고 있다. 지금 여러분은 어떻게 일하고 있는가? 멀티태스킹으로 일하는 것은 기본이거니와 때론 과중한 업무를 떠안고, 때론 자기 전문분야가 아닌 일을 억지로 맡게 되어 난감하고 힘들어한다. 어쩌면 지난 프로젝트의 실패로 슬럼프에 빠져 매일 그만두고 싶은 생각뿐일지도 모른다. <br/>많은 직장인들이 여기에 공감하고 고개를 끄덕일 것이다. 그런데 문제는 같은 상황에서도 어떤 사람들은 문제를 해결하고, 성과를 창출하고, 더 크게 성공한다는 데 있다. 한계에 부딪혔을 때 벽을 뛰어넘고, 위기와 실패 속에서도 성공을 이끌어내는 사람, 그들은 무엇이 다른 것일까? <br/>세계적인 경영석학 마셜 골드스미스는 그 차이는 모조(Mojo)에 있다고 말한다. 모조는 원시종교에서 유래된 말로 주술의식에 사용하는 일종의 부적을 의미하지만, 오늘날 비즈니스업계나 스포츠에서는 ‘긍정의 추진력’이란 뜻으로 사용된다. <br/><br/>모조는 한마디로 흐름을 역전시키는 힘, 전세를 뒤엎는 에너지다. 모조가 낮은 사람들은 문제상황에 부딪혔을 때 혼자서 끙끙 앓거나, 불평불만만 늘어놓거나, 좌절감에 빠져 아무것도 하지 못한다. 반면 모조가 높은 사람들은 냉정하게 상황을 판단하고, 문제해결 방법을 찾는데 몰두하며, 강력한 추진력을 발휘한다. 모조가 높은 사람들은 결국 어려움 속에서도 성과를 창출하는 사람들이다. <br/>여기서 더욱 주목할 점은 그들의 긍정 에너지가 자신 안에 머무르지 않고 밖으로 분출된다는 데 있다. 모조는 마치 감기 바이러스처럼 함께 일하는 동료들과 조직 내부에 빠르게 전파된다. 개인의 성과에 머무르지 않고 조직의 승리로 이어지는 에너지, 이것이야말로 바로 진짜 모조의 힘이다. <br/><br/><b>“네 안에 잠든 모조를 깨워라!”<br/>세계적인 경영컨설턴트가 전하는 마인드&행동 변화코칭!</b><br/><br/>이 책은 바로 우리 안에 잠재된 모조를 깨우고, 유지하고, 높이는 비결에 대해 말하고 있다. <br/>첫째, ‘내 안에도 모조가 있을까?’ 의문을 품는 독자들에게 이 책은 이렇게 말한다. 모조는 누구에게나 잠재된 에너지다. 다만 스스로 그 존재를 의식하지 못하거나 발동시키지 못했을 뿐이다! <br/>둘째, ‘모조라니, 허무맹랑한 소리가 아닌가 묻는 이들이 있다면, 이것은 분명 세계 최고의 경영교육자로 선정된 마셜 골드스미스의 전문 컨설팅임을 강조한다. 모조는 마셜 골드스미스가 이미 수많은 CEO들과 개인 상담자들을 대상으로 직접 코칭하고 실천케 한 전문 컨설팅의 결과이며, 또한 책 속에 등장하는 수많은 사례들은 모두 생생한 실화들이다. 특히 이 점은 글로벌 CEO들에게 탁월한 강의와 코칭으로 유명한 마셜의 면모와 가치를 유감없이 확인할 수 있는 부분이다. <br/>그런 만큼 마셜 골드스미스는 확신을 갖고 전세계 독자들에게 ‘모조’의 에너지를 높이고 발현하는 마인드행동 변화프로그램을 제안한다. 모조가 무엇인지, 어떤 요소들로 형성되는지, 우리 일상에서 모조를 갉아먹는 무의식적인 습관들은 무엇이며, 나아가 14가지 실천도구를 통해 어떻게 모조를 깨우고 높일 수 있는지를 마셜 특유의 명료하고 직설적이며 위트 넘치는 화법으로 전달한다. <br/><br/><B>실천하는 만큼 성공하는 다양한 프로그램! <br/>문제상황에서 자신을 바꾸거나 상황을 변화시키는 행동대안, 모조점수표, 14가지 도구상자 등</b><br/><br/>이 책의 또 하나의 강점은 마치 마셜 골드스미스의 코칭을 직접 받는 것과 같은 효과를 볼 수 있다는 점이다. 마셜은 다양한 컨설팅 사례를 풀어놓음으로써 독자의 공감과 이해를 높이는 동시에, 가려져 있던 문제의 진짜 ‘원인’이 무엇인지 직시하게 하고, 분명한 ‘해결방법’까지 제시한다. 마셜은 이론과 해설보다는 철저하게 ‘실천대안’에 집중하여 독자들을 성공으로 유도한다. <br/>마셜은 자신의 모조를 의식하지 못하는 많은 이들을 위해 모조 점수표를 제안한다. 2시간짜리 미팅이든, 고객과의 5분 통화든, 며칠이 걸리는 출장이든, 혹은 집안일이든 일을 끝낸 후 모조 점수를 체크하는데, 그런 점수표가 쌓이면 자신의 모조가 높은지 낮은지, 하루 어느 때 가장 왕성한지, 더 중요하게는 어떤 부분이 강하고 약한지를 스스로 확인할 수 있다. 또한 우리의 모조를 갉아먹는 무의식적인 습관들, 일명 모조킬러는 우리가 일상에서 얼마나 헛된 일들에 에너지를 빼앗기고 있는지를 깨닫게 한다. 동료들에 대한 험담, 막연히 나아질 거라는 기대, 매몰비용에 대한 집착, 쓸데없는 논쟁, 과거에 대한 집착 등은 전혀 ‘결과’나 ‘미래’를 바꿀 수 없으면서 우리의 현재 에너지를 갉아먹는 모조킬러들이다. <br/><br/>마셜은 모조를 위해 버려야 할 것들을 분명하게 제시한 뒤 문제상황을 해결하는 선택의 문제를 언급한다. 자신을 바꿀 것인가, 상황을 변화시킬 것인가? 가족법이라는 적성에 맞지 않는 분야 일을 억지로 끌고 가기 위해 자신의 성격이나 생활패턴을 바꾸려 했으나 실패한 변호사 밥의 얘기는 상황을 바꿔야 할 때 자신을 바꾸려 한 어리석은 선택의 한 예다. <br/>마셜 골드스미스는 이렇듯 문제상황을 해결하기 위해서는 자신과 상황을 바꾸는 현명한 선택이 필요함을 강조한 뒤, 모조를 높이기 위해 취해야 할 14가지 모조 도구상자를 제시한다. <br/><br/>ㆍ도구 1 : 분명한 판단 기준 마련하기(확고한 가치관은 모조의 출발점이다)<br/>ㆍ도구 2 : 현재 위치 파악하기(단기적 즐거움과 장기적 투자가 어떤 조합을 이루고 있는지 이해해야 한다)<br/>ㆍ도구 3 : 낙관주의의 마법(낙관적인 전망을 통해 추진력을 얻을 수 있다)<br/>ㆍ도구 4 : 버리기 전략(인생에서 한 가지를 버리면 더욱 중요한 한 가지를 얻을 수 있다)<br/>ㆍ도구 5 : 한 번에 하나씩 처리하기(차곡차곡 벽돌을 쌓다보면 집이 완성되듯 모조도 그렇게 만들어진다)<br/>ㆍ도구 6 : 목표를 향한 작은 실천(사소한 순간이 우리의 정체성을 결정한다)<br/>ㆍ도구 7 : 블루오션에서 헤엄치기(이기고 싶다면 게임의 룰을 바꾸자!)<br/>ㆍ도구 8 : 머무를 때와 움직일 때 파악하기(밀려나기보다 스스로 도약하자)<br/>ㆍ도구 9 : 새로운 직장으로 옮기기(현재의 조직을 떠나 새로운 조직으로 옮겨가는 방법)<br/>ㆍ도구 10 : 자신만의 평가 기준 만들기(애매모호한 문제 상황을 객관적인 눈으로 파악할 수 있다)<br/>ㆍ도구 11 : 자랑과 험담 줄이기(스스로를 자랑하거나 다른 사람들을 비난하는 데 쓰는 시간을 줄이자)<br/>ㆍ도구 12 : 상사를 설득하는 기술(상사는 최대 고객이다!)<br/>ㆍ도구 13 : 이름 짓기의 위력(문제상황에 이름을 붙이면 해결책을 찾을 수 있다)<br/>ㆍ도구 14 : 종신사면권(좋은 사람들과의 우정을 끝까지 유지하는 비결)

이 책에서 나는, 나와 조직을 ‘이기는’ 비법을 찾았다!
- 전옥표(위닝경영연구소 대표,『이기는 습관』저자)

실패와 위기 속에도 긍정의 모티베이션으로 값진 성과를 창출하고 싶은
모든 개인과 조직에게 이 책을 권한다.
- 김경섭(한국리더십센터 회장)

이 책을 읽자마자 몸속에서 ‘모조’가 솟구치는 것을 느꼈다!
- 마크 터섹(국제자연보호협회 CEO, 골드만삭스 전 매니징파트너)

조직의 문제점을 해결하기 위한 장단기 전략과 실용도구 모두를 제시하는 책!
- 테레사 러셀(UBS증권 CEO, 미 재무부 전 CFO)

다시 한 번 벽을 뚫고, 한계를 넘어, 목표를 달성하도록 용기를 불어넣는다!
- 조 스칼렛(트랙터서플라이컴퍼니 전 CEO)

마셜은 우리 안의 ‘모조’를 깨우는 ‘에너지 전파자’ 그 자체다!　
-유영만(지식생태학자, 한양대 교수)

누구나 역전과 재기에 성공할 수 있다. 지금 당장 네 안의 모조를 깨워라!
-김미경(『김미경의 아트스피치』 저자)

놀라운 책이다. 계속해서 전진하도록 우리를 끊임없이 자극한다!
- 워런 베니스(서던캘리포니아대학교 석좌교수)

이 책은 마셜을 그대로 닮았다. 아이디어가 번뜩이고, 직설적이며, 용기를 자극한다.
- 조나단 클라인(게티이미지 CEO)

기업의 중심은 사람이다. 이 책은 사람의 숨은 잠재력을 깨우는 놀라운 책이다!
존 해머그렌(맥케슨그룹 CEO, 워렌 베니스 상 리더십 부문 수상자)