사실 어느 방면으로든 일본과 친분이 없다면 일본 번역서를 읽기는 쉽지 않다. 볼수록 꼬이는 낯설고 긴 인명과 지명이나 우리와는 전혀 다른 생활 문화와 사고방식에 익숙해지려면 다소간의 애정이 필수다. 기업 히스토리라면 더더욱 그렇다. 적어도 근대 이후의 일본 역사에 대한 기초 상식 조금과 NHK 오늘의 주요기사가 뭐다 정도의 관심은 있어야 감히 도전! 해 볼 마음이 생긴다. 하지만 이 모든 일본 경계심을 스스로 낮추도록 만든 책이 바로 「이기는 기업」이다. 이해를 돕는 에피소드와 알기 쉬운 설명은 다음장을 흥미진진하게 이끌어 주는 힘이다.

우여곡절 많은 일본의 경제 환경 속에서 살아남은 5대 유통기업과 그 창립자들이 이 책의 잘난 주인공 - 이기는 기업들이다. 매일 160만명이 다녀간다는 최대 100엔숍 다이소와 기괴한 괴짜 창업자 야노 히로타케, 전세계 37,000개 최대 체인점 세븐일레븐의 세븐&아이 홀딩즈와 스즈키 도시후미, 일본 최대 백화점 한큐그룹과 고바야시 이치조, 최대 소매기업이었던 다이에와 나카우치 이사오, 마지막으로 현 파나소닉인 마스시타 전기와 마스시타 고노스케다. 다섯 주인공 모두 남다르고 독특한 이력을 앞다투고, 혹독한 실패와 극한의 상황을 경험한 스페셜 리스트다.

5개의 기업이 우뚝 서기까지 복잡다단한 과정도 무척 흥미롭지만 각 창업주들의 독특한 스타일과 리더십이야말로 발군이다. 우리나라에만도 430개 이상의 점포를 소유한 다이소의 창업주 야노의 경영철학은 '임기응변만이 살 길'이다. 그는 창업 이후 회의라고는 하지 않았다. 경영목표나 계획도 세우지 않는다. '회사는 반드시 망하게 되어 있다'라는 신조를 굳게 믿으며 '다이소도 길어야 3년'이라 늘 말한다. 오로지 '고객만족' 하나만 보고 무한 상품 개발, 출점 공세, 무한 재고 증가를 핵심 전략으로 삼고 있다. 이런 대책 없어 보이는 듯한 특이한 전략은 기업 전문가들의 역공세를 받을 때가 많다.

반면 세븐&아이 홀딩즈의 스즈키는 타고난 반골정신과 철두철미한 분석력을 기반삼아 일반사원으로 입사 해 그룹 총수까지 오른 대단한 실행가이다. 종합양판점의 한계를 직감한 그는 모든 사람들의 반대와 강제 퇴사 조치를 당하면서도 미국의 사우스랜드와 편의점 세븐일레븐 계약을 추진, 1974년에 1호점을 낸 후 보란듯이 성공한다. 18년 후에는 오히려 적자에 허덕이던 사우스랜드를 재건시켜 70%의 지분을 확보한다. 현재는 편의점 사업도 쇠퇴기에 접어들었다고 판단, 다음 사업 모델인 디스카운트 스토어 더 프라이스를 추진 중이다. 무너뜨리고 만들고 다시 무너뜨리는 그의 파괴적 창조력은 세븐일레븐처럼 24시간 멈추지 않고 계속되고 있다.

이 책은 저자 최상철이 일본 유통에 대해 공부하면서 월간 유통저널 2008년 9월호 ~ 2010년 2월호까지 기고한 '일본 유통 이야기' 시리즈 18회분을 엮은 것이다. 창업주의 남다른 성공 스토리와 일본 대표 유통기업들의 생성과 발전, 역사적 배경이 생동감 있게 전개되어 한편의 기업 드라마가 연상된다. 이들 기업들이 벌이는 수평적, 수직적 경쟁은 성숙기에 접어든 일본 유통시장에서 소비자의 최종 심판을 매일매일 받고 있다. 단순한 상품 구매 그 이상의 감동과 즐거움을 전하기 위한 기업들의 고심은 지금도 진행 중이다.

참고로 세이유 스토어의 부사장이자 유통산업연구소 소장을 역임한 고 우에노 고헤이가 찾아낸 일본 전후 유통혁명의 선구자들 - 야노 히로타케(다이소), 스즈키 도시후미(세븐일레븐), 야나이 다다시(유니클로), 야마다 노보루(야마다전기), 아오야마 고로(아오야마 상사) - 의 공통적인 성격은 아래와 같다. 이들이 일궈낸 기업들을 보면 아래와 같은 그들의 성격이 충분히 짐작된다.
1. 강렬한 자기 실현 욕망
2. 보통사람보다 몇 배나 강한 경쟁심
3. 보통사람의 영역을 초월한 노력
4. 타인의 경험이나 책, 실천으로 배우고자 하는 향학심
5. 자기 주장이 강한 자신감
6. 조그만 성공은 말할 필요도 없고 어떤 통속적인 성공에도 만족하지 않는 끝없는 혁신
7. 인원의 배치나 평가에 대한 깊은 관심과 관여
8. 형식적 고용 관계를 초월한 철저한 사원 교육
9. 상인로서의 미의식에 반하는 것에 대한 격렬한 노여움

잃어버린 10년을 반성하지 않고 과거 고도성장기의 꿈에서 깨어나지 못한 결과는 ‘잃어버린 20년’대의 돌입을 불러왔다.
일본에서는 2000년부터 2009년까지의 10년을 ‘제로연대’라고 부른다. 물가가 지속적으로 하락하는 디플레 경제가 계속된 이 기간에 일본 경제의 성적표는 잃어버린 10년 이상으로 참담하다. (중략) 이렇게 말하면 일본 경제가 완전히 쇠락하고 있다고 느껴질지도 모르겠다. 하지만 1990년대와 제로연대 즉, 강산이 두 번 변할 20년 동안 일본에서 생활한 필자는 오히려 이 잃어버린 20년이 일본을 성숙시켰다고 생각한다. 이코노믹 애니멀로 전 세계로부터 야유를 받던 버블기의 그 광란의 시절보다 지금에서야 비로소 성숙한 선진국 국민답게 검소하면서도 품위 있는 생활을 누리게 된 게 아닌가 하는 생각이 든다. 버블기는 가난한 유학생에게 그만큼 악몽이었는데, 양식 있는 일본인들도 같은 생각이었을 것이다. 지금 일본은 과거의 ‘재팬 애즈 넘버 원Japan as No.1’ 시대의 미망에서 깨어나 성숙한 유럽형 복지국가로 탈바꿈할 상황에 놓여 있다. --- 프롤로그｜일본 유통 거인들의 어깨 위에서 '유통 거인들의 어깨 위에서 바라본 일본 유통의 참모습' 중에서 (p30~p31)

극장 이상의 엔터테인먼트 서비스를 제공하는 극장형 사업을 전개하는 비즈니스 모델을 통해 주부들의 마음을 사로잡은 다이소는 창업 이래 고속 성장을 해왔다. (중략) 다이소는 100엔을 중심으로 약 9만 개의 상품을 기본으로 취급하면서 매월 1,000가지의 신상품을 개발하고 있다. 9만 개의 상품 거의 모두가 다이소의 자주 기획상품 즉, PBPrivate Brand이다. 이 매력적인 상품에 이끌려 다이소에 오는 고객 수(실제 구입하는 고객 수)는 약 6억 명으로, 매일 160만 명이 다녀가는 셈이다. 일본 내 자사 창고만 30개 이상을 가지고 있고, 전국에 200개 이상의 물류기지를 갖추고 있다. 또 중국, 태국 등지에도 물류센터를 지어 글로벌 로지스틱 네트워크를 구축하고 있다. 아시아 지역뿐 아니라 유럽과 북미를 포함한 전 세계 45개국의 사입처에서 온 100개 이상의 콘테이너가 매일 일본의 주요 항구에 입하되고 있다. 특히 세븐일레븐이나 패밀리마트처럼 규모가 작은 편의점을 제외하고 일본에서 가장 해외 점포 수가 많은 소매기업으로서 다이소는 일본 이외에 24개국에 약 530개 점포(한국이 압도적으로 많아 2008년 말 430개 점포) 네트워크를 가지고 있다. (중략) 이제 다이소가 오랫동안 일본 소매업계 평론가나 연구자들에게서 지적되어 왔듯이 거품처럼 사라질 디플레 시대의 일시적인 디스카운트 스토어가 아니라 고객의 마음속 깊이 각인된 브랜드 기업이자 즐거움과 감동을 제공하는 극장형 엔터테인먼트 기업이라는 것을 독자들도 인식하게 되었을 것이다. --- 1장｜절실함을 감동으로, 100엔숍 다이소 '100엔으로 무한 감동과 즐거움을 선사하는 레저랜드' 중에서(p40~p42)

100엔숍이라는 소매업태가 물거품처럼 사라질 것이라고 예상하는 사람들도 적지 않았다. 이상 기후 등의 환경 변화로 인해 갑자기 발생했다가 사라지는 메뚜기떼처럼 이상 번식에 불과한 100엔숍도 어느 날 갑자기 소비자의 지지를 잃고 사라지게 될 것이라는 게 일반적인 평가였다. (중략) 하지만 100엔숍 창시자인 야노는 전혀 한눈을 팔지 않았다. 야노에게는 100엔숍 외에 다른 사업을 하려는 의지도 능력도 없었다. 그에게 100엔숍은 야반도주와 9번의 전직, 화재 등의 생지옥을 겪은 후 천신만고 끝에 만난 천직 그 자체였다.
흔히 대형 소매기업의 경영자가 소매점포의 존재 이유는 무엇인가라는 질문을 받으면 “우리 점포는 고객을 위해 존재한다”거나 “종업원을 위해 존재한다”고 대답하는데, 야노는 이에 동의하지 않는다. 자신의 점포는 “스스로 목을 매어 죽지 않도록 하기 위해 존재한다”고 말한다. 고객 만족이니 종업원 만족이니 하는 상투적인 답안과는 동떨어지지만 야노다운 대답이다. 실제로 다이소의 점포는 야노가 자포자기하여 나락에 떨어졌을 때 의지가 되었던 유일한 방파제였다. 그는 한때 우울증과 불면증에 시달리기도 했지만 아침마다 회사에서 사원들과 함께 콘테이너의 상품을 하역하면서 이를 극복할 수 있었다고 말한다.--- 1장 절실함을 감동으로, 100엔숍 다이소 '야노의 절실함이 일궈낸 극장형 엔터테인먼트 기업' 중에서(p60~p61)

세계에서 가장 많은 점포를 가지고 있는 소매기업은 어디일까? 정답은 세븐일레븐이다. 그렇다면 패스트푸드 등 음식점까지 포함한 체인 기업으로 세계에서 가장 많은 점포를 가지고 있는 기업은 어디일까? 해외여행 경험이 많은 학생들에게 물어보면, 거의 예외 없이 ?버거 체인으로 세계 최대 기업인 맥도널드라고 대답한다. 하지만 틀렸다. 이 문제의 정답도 세븐일레븐이다.
북미, 아시아, 유럽과 오세아니아 17개국에서 24시간 영업하여 소위 ‘잠들지 않는 글로벌 소매기업’이 된 세븐일레븐의 글로벌 리테일러 네트워크의 정점에 군림하고 있는 것이 바로 세븐일레븐 재팬이다. 2007년 3월 말에 맥도널드는 세계 118개국에서 3만 1,062개의 점포를, 세븐일레븐은 3만 2,208개의 점포를 열어 패스트푸드 체인 기업을 합친 명실 공히 세계에서 가장 많은 점포를 가진 기업이 되었다. 하지만 세븐일레븐 재팬의 홍보부는 이 사실을 자사의 이름에 맞추어 일부러 같은 해 7월 11일에 발표했다. 참고로 세븐일레븐은 2009년 12월 말 현재 약 3만 7,000개 점포를 가지고 있고, 2년 후에는 4만 개 점포 체제를 갖춘다는 비전을 가지고 있다.--- 2장｜제로로부터의 도전, 세븐일레븐 재팬 '잠들지 않는 글로벌 소매기업' 중에서(p68)

일본 최대의 유통 재벌인 세븐&아이 홀딩즈의 회장 겸 CEO면서 세븐일레븐 재팬의 실질적인 창업자인 스즈키 도시후미는 편의점 업태 쇠퇴설과 세븐일레븐 재팬 한계설을 강하게 부정하고 있다. 세븐일레븐 재팬을 창업한 지 35년이 지났지만, 이러한 부정적인 여론과 인식에 대한 도전의 역사가 바로 세븐일레븐 재팬의 역사였다는 것이 그 근거이다. (중략) 스즈키가 35년간 세븐일레븐 재팬을 진두지휘하면서 체득한 것은 새로운 도전을 시도할 때마다 부닥치는 사내외의 반대야말로 새로운 도전이 성공할 가능성이 높다는 것을 반증하는 것이라는 점이다. 실제로 소매기업 경영에 관한 기존의 이론과 상식은 세븐일레븐 재팬에 의해 무너졌고, 그럴 때마다 세븐일레븐 재팬은 새롭게 성장하는 계기로 삼았다.
스즈키의 이러한 반골 정신은 앞에서 살펴본 것처럼 세븐일레븐을 일본에 도입할 때의 원체험原體驗에서 비롯된 것으로, 세븐일레븐 재팬의 한계설을 일축하는 그의 자신감은 결코 허세가 아니다. 그의 정열과 야망이 배어 있는 세븐일레븐 재팬의 불빛이 전 세계를 밝히며 잠들지 않는 글로벌 기업으로 성장과 발전을 거듭하고 있다는 것만으로도 알 수 있는 사실이다.--- 2장｜제로로부터의 도전, 세븐일레븐 재팬 '불가능에 대한 도전이야말로 위기극복의 저력' 중에서(p110~p112)

실제로 간사이 지역에서는 민간 기업 최초로 도시 간 전기철도 사업(1900년)에 뛰어든 것이 한신이고, 철도 사업과 관련된 뉴 비즈니스로 유원지 사업(1907년), 부동산 사업(1909년) 등에서도 한신이 일본의 수많은 사철기업 중 최초로 사업을 펼친 선구자였다. 한큐는 전기철도 사업(1907년), 유원지 사업(1912년), 택지 개발 및 부동산 사업(1910년)에서 늘상 한신의 뒤를 따랐던, 말하자면 이등 기업이었다. 그럼에도 불구하고 한큐는 최근까지 전철 부문의 매상고에 있어서 한신의 3배 이상을 달성하는 등 모든 성과에서 압도적으로 우세했다.
(중략) 한신과 한큐의 역전극의 열쇠는 앞에서도 살펴봤듯 전철 노선과 역의 개수에서 여실히 드러난다. 한신이 마케팅 근시안에 빠져서 헤어나오지 못하는 동안 한큐는 마케팅 투시력을 발휘했다. 한신이 자연발생적으로 고객이 많은 곳에 역을 만드는 소위 ‘시장 적응의 마케팅 전략’을 폈다면, 한큐는 의도적으로 고객을 만들어낸 소위 ‘시장 창조의 마케팅 전략’을 폈다고 할 수 있다. 당초에는 한신의 마케팅 전략이 유효했지만 서서히 한큐의 마케팅 전략이 압도적인 강점을 가지게 된 것이다. 현재의 고객에게 영합하는 것이 아니라 미래의 고객을 창조하는 한큐의 마케팅 전략은 한큐 전철이 우메다 역사에 백화점을 만듦으로써 정점에 달하게 된다. 일본 최초, 나아가 세계 최초의 터미널 백화점인 한큐 백화점이야말로 마케팅 전략의 궁극적 지향점인 시장 창조의 모범적인 사례이다.--- 3장｜무에서 무한을 창조한 한큐 그룹 '한신의 시장적응 전략 vs. 한큐의 시장창조 전략'중에서(p118~p119)

나카우치가 과점 제조기업과의 전쟁에서 승리하는 것을 유통혁명으로 정의하고 소비자와 유통업자, 그리고 중소 제조기업으로 구성된 혁명동맹군의 결성을 서두른 점도 지적하지 않을 수 없다. (중략) 과점 제조기업을 타도해야 할 적으로 설정한 나카우치는 다이에와 동종의 종합양판점 업자들을 유통혁명의 주체로 인식했다. 또 중소 제조기업은 다이에의 초창기부터 강력히 실시했던 유통 자체 브랜드PB, Private Brand 정책의 파트너로 설정했다. 최종적으로 소비자 주권의 소비 민주주의를 향유할 소비자는 유통혁명을 완수하기 위한 동지로 인식했다.
흥미로운 것은 소비자 동지라는 생각 때문인지 나카우치는 평생 소비자를 ‘고객’이라고 한 적이 없었다는 점이다. 동지인 소비자를 고객이라고 부르면 상하관계에 얽매이기 때문에 그런 영합적인 호칭을 가급적 쓰지 않았다. --- 4장｜과감한 결단력과 카리스마 경영, 다이에 '유통혁명을 이룬 다이에 경영의 원동력' 중에서(p169~P170)

정가 판매를 통해 계열의 도매상과 소매상이 적정 이윤을 얻는 공존공영 정신을 중시하는 마쓰시타로서는 비상식적인 저가 판매로 마쓰시타전기와 계열 간의 결속을 방해하는 나카우치가 패도를 걷는 경영자로 보였던 것이다. (중략) 나카우치는 과점 제조기업이 막강한 파워, 특히 가격결정권을 마음대로 행사하는 유통 지배의 구조에서 소비자가 주인이 되는 소비자 주권 사회를 위해 소비자의 구매 대리인인 대형 소매기업이 가격결정권을 갖는 것을 유통혁명으로 정의했다. 나카우치는 마쓰시타가 주장하는 공존공영은 소비자가 주인이 되는 유통혁명이 완성된 후 찾아오는 것이 아니냐고 반문하고 싶었을 것이다. 그는 대형 소매기업이 설령 무력을 사용한다고 비판받더라도 소비자를 위해 과점 제조기업에 대해 바잉 파워buying power를 발휘할 수밖에 없다고 생각했다. --- 5장｜불황을 타개할 수 있는 힘, 상생경영 '30년 전쟁으로 유통업계가 얻은 허와 실' 중에서(P191)

마쓰시타전기는 옛날과 같은 유통 계열화 일변도의 채널 전략은 수정했지만 가전양판점 위주의 채널 전략에는 강한 거부감을 나타냈다. 어디까지나 환경의 변화에 따른 복합 채널dual channel 정책을 펼 뿐 계열 소매점이야말로 보물섬 같은 존재라고 표명하는 등 유통 계열화 정책의 지속을 강조했다. 마쓰시타전기는 비계열 가전양판점에서의 판매를 강화하고, 2001년부터 22개 체계의 판매회사를 1개 사로 통합하는 한편 인터넷 판매도 시작하면서 대담한 유통 계열화 정책의 개혁을 실시했다. 하지만 그러면서도 약 1만 7,000개의 내셔널숍 체제는 계속 유지하고 있다. 나아가 2003년에는 나카무라 구니오 사장의 유통 채널 개혁 방침에 따라 전체 계열 소매점의 약 3분이 1에 해당하는 5,200개의 내셔널숍을 ‘슈퍼프로숍’(2008년부터는 ‘슈퍼 파나소닉숍’)으로 발족시켰다. 이 계열 소매점들은 마쓰시타전기 상품의 판매 욕구가 왕성한 곳으로, 마쓰시타전기가 중점적으로 육성 지원할 것임을 표방했다. --- 6장｜소모적인 가격 경쟁을 피하는 유통계열화 '내셔널숍과 마쓰시타전기가 함께 이뤄낸 성공신화' 중에서(P204~P205)

다이에는 프랑스의 까르푸를 벤치마킹하여 1978년에 일본 최초의 노브랜드 PB 상품을 개발했다. 브랜드를 일체 표시하지 않는 즉, 소매기업의 독자적인 이름을 붙이는 것조차도 거부하는 광의의 PB인 노브랜드 상품은 단지 이름을 생략하는 것뿐만 아니라 원재료, 패키지, 선전 등에도 일체 비용이 들지 않도록 한 철저한 저비용 저가격 상품이었다. 다이에의 노브랜드 상품은 발매 당시에는 쇼유, 사라다유 등 식품에 한정된 30개 품목이었으나 이후 비누, 세제 등의 일용품으로 확대하여 최대 37개 품목에 달하게 되었다.
한편 후발의 노브랜드이면서 가장 큰 영향력을 가지고 있고, 또 현재도 꾸준히 매상고를 늘리고 있는 것이 도쿄의 종합양판점인 세이유가 개발한 무인양품無印良品이다. 1978년 제2차 오일쇼크가 일어났을 때 ‘이유 있어 싸다’, ‘사랑은 꾸미지 않는다’라는 유명한 캐치프레이즈를 걸었는데, 발매 당시의 40개 품목은 NB 상품에 비해 30~40% 정도 싼 가격대였다. 실제로도 자연소재를 활용한 동시에 저가 달성을 위해 적극적으로 해외에서 원자재를 조달하여 대성공을 거두었다.--- 7장｜제조기업과 소매기업 간의 상생전략 '일본PB 상품의 변천사' 중에서(p218~p222)

식품 제조기업 간의 합종연횡은 앞으로 일본의 산업계에 많은 파급 효과를 미칠 것으로 예상되었다. 먼저 백화점과 종합양판점 등의 대형 소매기업 간, 그리고 대형 도매기업 간의 통폐합이 한층 더할 것으로 전망되었다. 판촉비 삭감 등 거래 조건이 악화하는 것이 아닌가 하고 우려하는 대형 소매기업으로서는 당분간 디플레 경제가 계속될 상황에서 유통가격 경쟁에서 살아남기 위해서는 바잉 파워를 키우기 위한 몸집 불리기를 계속하지 않을 수 없다고 판단했기 때문이다.
그 밖의 식품 및 일용품 제조기업들도 재편 움직임이 활발해질 것으로 보도되었다. 일본에서는 드물게 과점형 산업인 맥주업계에 있어서 이번의 강자 간 통합 논의는 도토리 키재기를 해온 식품 및 음료 제조기업, 그리고 일용품 제조기업에게 큰 충격을 주었고, 통합을 통한 규모 확대가 거대 소매기업과의 거래 조건을 개선하는 방안이 된다는 인식을 새롭게 가지게 하였다.
지금까지 국제화는 자동차와 가전 부문에서 성행했다. 그러나 종래 내수 시장에서 경합해온 기린과 산토리가 이번의 통합 논의를 계기로 활발하게 국제화를 진전시킬 것이 예상되기 때문에 향후 일본 내수형 기업의 아시아 오세아니아 지역 진출이 활기를 띨 것으로 보도되기도 했다.
기린과 산토리의 통합 논의는 일본에서도 한국이 IMF 경제위기를 극복하기 위한 방법으로 택한 소위 빅딜이 바야흐로 채택되기 시작한 것으로, 만약 이 통합이 실현되면 연쇄적으로 새로운 기업 간 통합이 과속화되면서 한국을 포함한 아시아 오세아니아 지역의 비자동차, 비가전 부문의 소비재 제조기업 간에 새로운 경쟁관계가 시작되는 계기가 될 것이었다. 그래서 한국 등 아시아의 소비재 제조기업들도 일본의 식품업계에서 시작된 이 통합극을 예의주시하고 있었다.--- 8장｜시장 확대를 위한 통합 교섭 '초우량기업 간의 경영 통합 효과' 중에서 (p264~p265)

일본 시장에서의 글로벌 소매기업들의 고전은 국제적인 관심사가 되고 있다. 실제로 몇 년 전에 필자가 참가한 유럽의 글로벌 유통 심포지엄의 어떤 세션에서는 일본 시장에서는 왜 서구의 쟁쟁한 글로벌 유통기업이 성공하지 못하는가가 화제가 된 적이 있었다. 그 세션에서는 글로벌 소매기업들이 일본 시장에 적응하지 못하고 철수해버린 탓에 ‘글로벌 소매기업의 무덤’이 여기저기 생겨버린 일본 시장의 특수성과 폐쇄성을 강하게 비판하는 톤 일색이었다.
실제로 오랫동안 일본 시장은 구미 선진국에 비해 특수하고 그 때문에 폐쇄적이라고 비난받아왔다. 그러나 일본 시장도 과거에 비해 상당히 달라졌다. (중략) 이처럼 일본 시장이 서구형으로 변하고 있음에도 불구하고 왜 글로벌 소매기업들은 일본에서 성공하지 못하고 있을까? 이에 대한 정답은 접근 불가능할 것이라는 일본 시장에서 업태로서의 위용을 급격히 확대하고 있는 패스트패션 의류 기업의 주도면밀한 전략에서 엿볼 수 있다. 이들은 일본에 자신들의 무덤을 남기고 철수했던 과거의 글로벌 소매기업들이 글로벌 시장에서 통용했던 저가와 폭넓은 상품 구색을 중심으로 한 비즈니스 모델을 가지고 일본 시장을 공략하는 원 패턴one pattern 전략 즉, 표준화standardization 전략의 문제점을 반면교사反面敎師로 삼은 것이다. --- 9장｜일본에서 성공한 글로벌 패스트패션 기업 '일본 소비자를 만족시킨 H&M과 포에버21의 일본 적응 전략' 중에서(p277~p279)

소비자의 ‘싫증’에 대해 점포와 상품, 그리고 각종 고객 만족을 위한 콘텐츠 등에서 ‘순’전략으로 대응이 가능한가의 여부야말로 일본 시장에서의 성패가 결정된다는 것을 H&M과 포에버21, 그리고 이케아 등의 패스트패션 기업들은 잘 알고 있다. 이런 ‘순’전략이야말로 일본 기업이든 외국 기업이든 일본 시장에서 소매기업이 성공하기 위해서 벤치마킹해야 할 전략이다.

<b>그 많던 위대한 기업은 어디로 갔을까? <br/>위대한 기업은 사라지고 이기는 기업이 살아남는 시대, <br/>“소비자 스스로 선택하는 기업이 이기는 기업이다!”</b><br/><br/>‘성공한 기업’이라는 평가는 시대에 따라 변한다. 고도성장기에는 끊임없이 성장하는 기업이 ‘좋은’ 기업이라고 평가받았고, 고도성장 단계를 넘어선 시기에는 발전을 거듭한 좋은 기업들은 ‘위대한’ 기업이 되기 위해 노력해왔다. 그러나 세계금융위기를 시작으로 경제불황기를 맞고 있는 지금, 위대한 기업이라 불리며 영원할 것만 같았던 글로벌 거대 기업들은 시간이 갈수록 소비자들에게 외면 받고 있으며, 그 중에는 이미 파산의 위기를 맞고 있는 기업들도 몇몇 있다. 이러한 현실에서 더 이상 ‘글로벌 기업’이라는 명성만으로는 소비자들에게 선택을 받을 수 없다. 소비자들에게 끊임없는 감동을 주고, 소비자들이 원하는 것을 파악하고 충족시켜 소비자를 만족시켜 소비자 스스로 선택하는 기업이야말로 경제 위기 시대에 진정으로 성공한 기업일 것이다. <br/>2차 세계 대전의 패망국에서 세계 경제 대국 2위로 위상을 드높였던 일본의 상황은 세계 경제 흐름의 축소판이라 할 수 있다. 고도성장기를 거쳐 장기 침체기에 이른 경기 흐름은 물론이고, 그 속에서 성장 발전한 기업의 진화 과정까지도 세계 경제 흐름과 비슷한 양상을 띠고 있다. <br/>《위대한 기업을 뛰어넘는 이기는 기업》에서는 소비자에게 외면 받는 글로벌 거대 기업을 뛰어넘어 소비자들에게 사랑 받는 기업을 ‘이기는’ 기업 즉, 성공한 기업이라고 평하고 있다. 도요타, 소니, JAL 등은 고도성장기에 일본 경제를 이끌어 일본 대표 기업이자 세계적으로 인정받았던 기업이었지만 지금은 몰락의 길을 걷고 있다. 이러한 기업과는 대조적으로 ‘잃어버린 10년’이라 불리는 장기 불황 속에서도 깐깐한 일본 소비자들을 만족시키고 일본 경제 부활을 위해 끊임없이 진화하고 있는 기업이 존재한다. 바로 일본 유통 기업이다. 이 책에서는 위대한 기업은 사라지고 이기는 기업이 살아남는 시대, 소비자가 선택한 일본 유통 기업의 성공 스토리를 통해 장기 불황 시대에 이기는 기업으로 나아가야 할 길에 대해서 살펴보고자 한다. <br/><br/><b>절실함, 도전정신, 시장창조, 과감한 결단력, 공존공생……<br/>극한의 경험을 통해 ‘위기를 도약의 기회’로 활용한 창업주의 경영정신</b><br/><br/>맥도날드, 코카콜라, 까르푸 등 한 시대에 위대한 기업으로 세계 경제를 주도했던 글로벌 거대 기업을 넘어 이기는 기업으로 도약한 일본 유통기업들의 성공에는 한 가지 공통점이 있다. 바로 창업주의 드라마틱한 인생역전이 기업의 진화과정에 영향을 끼쳤다는 점이다.<br/>야반도주와 아홉 차례의 전직, 화재 등 보통 사람이라면 쉽게 경험할 수 없는 밑바닥 인생에서 고객 특히 주부들에게 감동과 즐거움을 선사하는 극장형 엔터테인먼트 기업 다이소 사장 야노, 모두가 불가능하다는 일에 불굴의 도전 정신으로 세계에서 가장 많은 점포를 거느린 세븐일레븐 재팬의 창업주 스즈키, 끊임없는 시장창조 전략으로 시골 이등 철도회사에서 일본 대표 기업이 된 한큐그룹 고바야시 회장, 전쟁이라는 극한을 경험한 원체험을 바탕으로 일본 유통혁명을 일궈낸 다이에의 나카우치, 계열사와의 신뢰 관계를 최우선으로 삼은 일본 경영의 신 마쓰시타 전기(현 파나소닉)의 마쓰시타 회장이 바로 그러한 예이다. <br/>극한의 경험을 통해 ‘위기가 바로 도약의 기회’라는 인생의 교훈을 얻은 창업주들의 정신-절실함, 도전정신, 시장창조, 과감함, 약자를 위한 배려-이 이기는 기업으로 도약할 수 있게 만든 원동력으로 작용했다. 이러한 창업주의 정신을 바탕으로 진화발전을 해온 일본 기업들은 ‘잃어버린 10년’이라는 장기 불황 속에서 글로벌 거대 기업들이 소비자들의 외면을 받으면서 하나둘씩 몰락할 때 소비자들과 가장 가까이 있으면서 소비자들이 원하는 바가 무엇인지 정확하게 파악하고 있었다. 그 결과 불황이라는 말이 무색하리만큼 탄탄한 성장을 거듭하고 있으며 해외로도 사업 영역을 확장하는 등 일본 경제 부활의 시발점으로서의 역할을 하고 있다. <br/><br/><b>“일본에 주목하고, 일본으로부터 본받을 점을 찾아야 한다!”<br/>일본의 저력 및 일본 소비시장의 실체를 바라보는 객관적인 시각 필요!</b><br/><br/>일본과 적게는 2~3년, 길게는 10년 정도 차이가 난다는 한국 소비시장 특히, 유통업은 일본 비즈니스 모델과 경영 노하우에 상당 부분 영향을 받고 있지만 현실적으로 적용할 수 있는 이론은 거의 전무한 상황이다. 이러한 상황에서 20년 동안 일본과 한국을 오가며 연구와 교육 활동을 활발하게 펼치고 있는 재일 한국인 대표 유통전문가로 평가받고 있는 최상철 교수가 2009년 6월부터 2010년 2월까지 《한국유통저널》에 연재한 글은 현업 종사자 및 교육관계자들에게 센세이션을 일으켰다. 많은 독자들의 요청에 힘입어 2010년 6월 한국경제신문 한경비피에서 《위대한 기업을 뛰어넘는 이기는 기업》이 출간되었다. <br/>일본 유통 기업의 성공 사례뿐만 아니라 일본 현지에서 일어나고 있는 변화의 흐름에 따라 유통업계에 불고 있는 PB 전략?가격파괴 전략?유통 계열화?경영 통합 등의 새로운 경영모델과 H&M, 자라, Forever21 등의 글로벌 패스트패션 기업의 성공과 까르푸재팬의 실패 사례를 통해 일본에 진출한 글로벌 기업의 현주소를 객관적인 시각으로 살펴보고 있다. <br/>지난 4월 삼성 이건희 회장이 일본 경제인과의 만남에서 “일본에 주목하고, 일본으로부터 본받을 점을 찾아야 한다”고 강조했다. 이러한 한국 대표 기업의 총수의 발언은 일본에 대한 객관적인 시각을 갖춰야 하고, 일본의 저력에 대해 관심을 기울여야 한다는 메시지를 전달하고 있다. <br/>일본의 장기불황 여파로 우리나라는 물론 전 세계적으로 일본에 대한 부정적인 시각이 만연해 있다. 그러나 지금이야말로 일본 소비시장의 가장 근저라고 할 수 있는 일본 유통 기업 분석을 통해 객관적인 시각으로 일본 경제를 바라볼 수 있는 적기이다. 《위대한 기업을 뛰어넘는 이기는 기업》은 관련업계 종사자뿐만 아니라 일본 시장을 공략하고자 하는 기업 CEO 및 임직원들에게 일본의 저력은 물론 일본 경제의 실체와 저력을 파악할 수 있는 좋은 지침서가 될 것이다.

일본에 주목하고, 일본으로부터 본받을 점을 찾아야 한다.
이건희(삼성그룹 회장)

일본 유통기업의 성공 비법을 담고 있는 이 책은 새로운 성장을 고민하는 국내 산업계 리더들에게 ‘창조의 모티베이터’가 되어줄 것이다.
이승한(홈플러스그룹 회장)

소비자의 니즈를 충족시킬 수 있는 기업만이 진화하는 시장 속에서 살아남을 수 있다. 일본 기업의 사례를 통해 세계 시장으로 나아가려는 기업들이 궁극적으로 추구해야 할 가치를 일깨워준다.
박정부(다이소아성산업 회장)

다시 일어서는 일본의 저력은 물론 일본 경제의 실체에 대해 이해할 수 있는 좋은 지침서가 될 것이다.
이승창(한국유통학회 회장)

있는 시장을 따라가는 게 아닐 게 아니라 없는 시장을 창출해내는 것만이 영원히 이기는 기업으로 가는 길이다. 한국의 기업들이 경영 전략을 구축하는 데 실질적인 대안을 제시해주고 있다.
김현철(서울대학교 국제대학원 교수)