어떻게 하면 제대로 된 결정을 할 수 있을까? 이럴 때 좋은 질문이 있다. 시간의 축을 바꾸는 질문이다. 우리는 늘 현재 시점에서 고민하고 결정을 한다. 그런데 대부분의 결정은 현재를 기준으로 내려지지만 그 결과는 오랜 세월에 걸쳐 영향을 미친다. 따라서 그 결정이 잘못된 것이어서 후회할 때는 이미 돌이킬 수 없는 경우가 많다. 이를 방지할 수 있는 최선의 방법이 바로 시간의 축을 왔다 갔다 하는 질문이다. 미래 시점에서 지금의 결정을 보는 것이다. / 36쪽

좋은 질문 중 하나는 통념에 저항하는 질문이다. 남들이 당연하게 생각하고 받아들이는 것에 물음표를 붙이는 것이다. 예를 들어 이런 식이다. 공자는 나이 마흔을 ‘불혹(不惑)’, 쉰을 ‘지천명(知天命)’, 예순을 ‘이순(耳順)’이라고 했다. 마흔이 되면 유혹에 넘어가지 않고, 쉰에는 하늘의 뜻을 알고, 예순에는 무슨 말을 들어도 귀에 거슬리지 않는다는 것이다. 여러분은 이 말에 대해 어떻게 생각하는가? 난 이 말 안에 역설이 있다고 생각한다. 아니 어떻게 마흔이 된다고 유혹에 넘어가지 않겠는가? 불혹이란 마흔이 가장 유혹에 넘어가기 쉬운 시기이니 더욱 조심하란 말이 아닐까? / 48-49쪽

가장 좋은 질문은 개념의 정의를 다시 묻는 질문이다. 도대체 그것이 정확하게 어떤 의미를 가졌는지를 곰곰이 생각해보는 것이다. 남이 내린 정의가 아닌 나만의 정의를 확실히 하는 것이다. 경영자라면 경영이 무엇인지 설명할 수 있어야 하며, 성공을 간절히 원하는 사람은 내가 생각하는 성공이 어떤 모습인지 정확하게 그릴 수 있어야 한다. 부자가 되고 싶은 사람도 그러하다. 돈이란 무엇인지, 내가 생각하는 부자는 어떤 것인지 말할 수 있어야 한다. / 65쪽

왜 경청이 중요할까? 첫째, 경청을 해야 무언가 배울 수 있다. 말을 하는 동안 우리는 배울 수 없다. 무언가 배우기 위해서는 입을 다물고 질문을 하면서 상대 이야기에 귀를 기울여야 한다. 둘째, 경청을 해야 상대와 친해질 수 있다. 경청해야 사람의 마음을 살 수 있고, 그래야 그 사람을 설득할 수 있다. 경청은 대인관계의 출발점이다. 대인관계가 나쁜 사람들의 특징은 잘 듣지 못한다는 것이다. 관심을 갖고 들어주는 것은 최고의 아첨이다. 셋째, 내 귀를 열어야 상대 입을 열 수 있다. 특히 직급이 높은 사람일수록 더욱 그러하다. 최고경영자가 경청을 잘하는 조직은 커뮤니케이션의 파이프라인이 살아 움직인다. 잘 들어주기 때문에 현장에서의 정보, 문제점, 소리들이 생생하게 위로 전달된다. 반대로 최고경영자의 귀가 막히면 아무 정보도 위로 올라가지 않는다. 이야기해봐야 소용없다고 판단되는 순간 사람들은 입 열기를 멈추게 되고, 이때부터 조직은 망가진다. 넷째, 잘 들어야 사업을 잘할 수 있다. 일류 영업사원의 특징은 잘 듣는다는 것이다. 일류 사업가의 특징 또한 잘 듣는다는 것이다. 잘 들어야 상대의 호감을 살 수 있고, 상대의 니즈를 정확히 파악할 수 있다. / 109-110쪽

질문은 내비게이션과 같다. 질문을 던진다는 것은 목적지 설정을 위한 가장 중요한 과정이다. 최고의 직원이 되고 싶은가? 그렇다면 최고의 직원이 누군지, 어떻게 하면 되는지 끊임없이 질문하면 된다. 일단 스스로에게 던져야 한다. 회사에서 가장 인정받는 최고의 직원은 누구인지, 주변 사람 중 최고의 직원이라고 생각하는 사람은 누구인지, 왜 그렇게 생각하는지, 그의 행동 중 따라 하고 싶은 건 어떤 것인지를 생각하는 것이다. 한 달 동안 최고의 직원이 누구인지를 생각하면서 생활한다면 어떤 일이 일어날까? 이미 그는 최고의 직원이 되어 있을 가능성이 높다. / 117쪽

임원회의에는 나름 그 분야의 선수들이 모인다. 궁금할 것도 없고, 다들 스스로를 전문가라고 생각한다. 그러면 질문이 나오기 어렵다. 이를 해결하는 최선의 방법은 가끔 낯선 사람, 그 분야를 모르는 사람, 다른 분야의 전문가를 참석시켜 물을 흐려놓는 것이다. 그의 입에서 엉뚱한 질문, 한 번도 생각하지 않았던 질문이 나온다. “업의 본질이 뭔가요?” “이 업을 할 때의 핵심은 뭔가요?” “왜 이런 일을 해야 하죠?” 의외의 수확이 있을 수 있다. 아는 것과 안다고 착각하는 것은 다르다. 아는 것은 뭔지, 모르는 것은 뭔지, 안다는 것의 정의는 뭔지를 가끔 질문하는 것도 방법이다. / 133-134쪽

여러분은 어떤 피해의식을 갖고 있는가? 어떤 일 때문에 손해를 본다고 생각하는가? 혹시 그것 때문에 이익을 보는 면은 없다고 생각하는가? 세상만사는 늘 양면성을 갖고 있다. 얻는 게 있으면 잃는 게 있고, 잃는 게 있으면 얻는 게 있는 법이다. 그렇기 때문에 뭔가를 얻었을 때는 ‘이걸로 인해 잃을 수 있는 것은 없을까?’란 질문을 던지면 좋다. 반대로 뭔가 손해를 본다고 생각될 때는 ‘이것 때문에 얻는 건 뭐가 있을까?’라고 질문을 던져야 한다. 그럼 시각을 바꿀 수 있다. / 147쪽

질문을 하기 위해서는 혼자만의 시간을 갖고 깊이 생각해야 한다. 그 과정에서 필요 없는 말, 하지 않아도 좋은 말은 다 걸러진다. 하고 싶은 말을 질문으로 바꾸기 위해서는 직원들 입장에서 생각해야만 한다. 이 과정이 특히 중요하다. 자기반성을 하게 되기 때문이다. 내가 제대로 전달한 것일까? 직원들은 충분히 훈련되었는가? 목표 달성을 위한 지원은 충분했을까? 전략 자체에 잘못이 있는 건 아닐까? 너무 촉박하게 구는 걸 아닐까? 하고 싶은 말을 마음껏 떠드는 것은 쉬운 일이다. 하고 싶은 말을 질문으로 바꾸어 직원들 입에서 나오게 하는 것은 매우 어려운 일이다. 리더가 모든 답을 알 수는 없다. 리더는 질문을 통해 직원들의 머리를 움직일 수 있어야 한다. / 169-170쪽

그렇다면 어떤 질문을 해야 할까? 첫째, 목표에 관한 질문이다. 이것이 가장 중요하다. 목표가 명확한지, 그 목표가 회사의 전체 목표와 한 방향 정렬이 되어 있는지, 목표에 대해 헌신하겠다는 마음을 갖고 있는지를 봐야 한다. 의외로 목표가 뚜렷하지 않은 사람이 많다. 무엇을 하겠다는 것인지 어슴푸레하다. 이런 경우는 추가 질문을 던져 그로 하여금 목표를 명확하게 해야 한다. 일종의 영점 조정, 화면 조정 시간이다. 확실한 부분은 무엇인지, 좀 더 확실하게 하고 싶은 부분은 어디인지, 목표를 정량적으로 표현할 수 있는지를 물어야 한다. 더불어 목표를 달성한다는 것이 본인에게 어떤 의미가 있는지도 물어야 한다. 많은 직원들이 목표는 할당된 것, 내게 무리한 것, 달성해봐야 회사만 좋지 내게는 별 의미가 없는 것이라고 생각하기 때문이다. 목표를 달성하는 것이 본인에게도 큰 의미가 있다는 것을 스스로 깨닫는 것이 가장 좋다. 목표 못지않게 중요한 것이 목표의 공유 과정이다. / 174-175쪽

사람들은 좀처럼 질문하지 않으며, 질문에 답하지도 않으려 한다. 입 다무는 게 더 안전하다고 생각하는 순간 아무도 입을 열지 않는다. 자유로운 커뮤니케이션 분위기를 만들기 위해 가장 중요한 건 심리적 안전감이다. 마음 놓고, 누구의 눈치도 보지 않고 자기 의견을 낼 수 있어야 한다. 여러분 조직에는 심리적 안전감이 있는가? 회의를 할 때 편안하게 자기 이야기를 할 수 있는 분위기가 되어 있는가?

<b>질문하는 법을 잊어버린 사람들</b></br></br>우리에게 낯 뜨겁게 기억되는 장면 하나가 있다. 2010년 서울에서 열린 G20 정상회담 폐막식에서 오바마 대통령은 개최국인 한국 기자들에게만 특별히 질문할 시간을 주었다. 하지만 아무도 질문하지 않았다. 이 기회를 살려 중국 기자가 아시아를 대신해 질문하겠다고 했지만 오바마는 한국 기자들에게 다시 한번 질문할 기회를 주었다. 그래도 아무도 질문하지 않았다. 질문하는 일이 업인 기자들에게 무슨 일이 있었던 걸까?</br></br>우리는 어른이 되어가며 많은 것을 잃는다. 그중 하나가 ‘질문’이다. 이제 막 말을 배우기 시작한 어린아이는 눈앞의 모든 것에 대하여 질문을 던진다. “이건 뭐야?” “저건 왜 그래?” 질문은 이처럼 세상의 온갖 사물과 풍경, 타인의 생각과 감정에 대한 아무런 선입견이 없을 때 자연스레 나온다. 그러나 어른이 되어갈수록 우리는 남들의 눈치를 보며 질문을 머뭇거리게 된다. ‘이런 질문을 했다가 바보 취급을 당하면 어쩌지.’ ‘지금 질문을 하면 회의가 더 길어질 텐데.’ 너무 많은 조건들을 따져보느라 궁금한 것이 있어도 참고 넘기고, 모르는 것이 있어도 아는 척 지나간다.</br></br>그렇다면 눈치 보지 않고 질문하는 능력이 왜 중요할까? 저자는 이 책에서 목표 달성, 인간관계, 성과 향상, 리더십 등 크게 네 가지로 질문의 중요성을 설명한다. 그리고 각 파트별로 가장 효과적인 질문의 기술을 소개한다.</br></br><b>목적에 맞는 질문법으로 질문 근육을 단련시키자</b></br></br>첫째, 목표 달성을 위한 질문법이다. 새해가 되면 다들 새로운 목표를 세우곤 하지만, 연말까지 그 목표를 달성해본 사람은 몇이나 될까? 많은 이들이 목표 달성에 실패하는 이유를 저자는 질문 부족에서 찾는다. 목표를 달성하기 위해서는 가장 먼저 그것이 현재 자신이 이룰 수 있는 수준의 것인지를 따져봐야 하는데, 대부분 그 과정은 생략한 채 꿈 같은 목표만을 바라본다는 것이다. 저자는 자신의 현재 수준에 맞게 목표를 수정한 뒤, 길을 이탈하지 않고 목적지까지 나아갈 수 있도록 하는 질문들을 소개한다.</br></br>둘째, 인간관계를 위한 질문법이다. 낯선 비즈니스 상대와 어색하지 않게 대화를 이어나가고 싶을 때, 혹은 다양한 사람들과의 모임에서 자연스럽게 이야기를 나누고 싶을 때 꼭 필요한 것이 무엇일까? 바로 적절한 질문과 호응이다. 경영 컨설턴트로서 수많은 기업가들과 만나 대화를 나누는 것이 직업인 저자가 처음 만난 사람과도 쉽게 대화의 문을 열 수 있는 질문의 기술을 소개한다. 이 부분은 특히 비즈니스적으로 많은 사람을 만나야 하는 직업을 가진 이들에게 유용한 내용이 될 것이다.</br></br>셋째, 업무 성과를 향상시키기 위한 질문법이다. 여럿이 함께 프로젝트를 진행하는 경우, 커뮤니케이션에서 가장 큰 말썽을 일으키는 주범은 ‘질문하지 않는 습관’이다. 다른 사람의 설명에서 궁금한 것이 있거나 모르는 부분이 있어도 물어보지 않고 참고 넘기는 습성을 가진 이들이 꽤 많다. 괜히 질문했다가 자신의 실력 부족이 드러날까 봐, 혹은 일이 더욱 복잡해지고 피곤한 상황이 될까 봐 모르는 것이 있어도 그냥 넘겨버리고 자신의 짐작대로 일을 진행시키는 것이다. “방금 그 말씀이 정확히 무슨 뜻이죠?”라는 질문을 생략한 대가는 때로는 혹독한 결과로 나타날 수 있다. 저자는 이 같은 질문하는 습관을 가리켜 ‘질문 근육’이라 부르며, 질문 근육을 단련하기 위한 노하우를 들려준다.</br></br>넷째, 리더십을 기르기 위한 질문법이다. 사내 조직을 이끄는 팀장부터 크게는 기업체를 경영하는 경영자까지, 반드시 필요한 공통 덕목이 있다면 바로 리더십이다. 혹시 직원들에게 목표를 하달하고 실적을 채우라고 백날 떠들고 있는가? 질문은 목표를 명령하지 않고도 직원들이 스스로 각자의 목표를 세우고 달성하도록 동기부여를 시킬 수 있는 최고의 도구다. 자신이 바라는 것을 상대의 입에서 나오게 만드는 질문의 기술을 소개한다.</br></br><b>불치하문(不恥下問)을 넘어 수치불문(羞恥不問)으로</b></br></br>불치하문(不恥下問)이란 《논어》에 나오는 말로, ‘아랫사람에게 묻는 것을 부끄러워하지 말라’는 뜻이다. 저자는 여기에서 한 발 더 나아가 수치불문(羞恥不問)을 제안한다. 즉, ‘모르면서 묻지 않는 것을 부끄러워하라’는 말이다.</br></br>질문은 우리가 원하는 것을 얻을 수 있도록 도와주는 가장 효과적인 도구다. 질문은 언제 어디서나 누구나 할 수 있다. 심지어 출근길에 놓치기 직전인 버스를 향해 달려가는 상황에서도 우리는 머릿속으로 여러 가지 질문을 할 수 있다. 그런데 이러한 질문하는 습관이 어른이 될수록, 특히 현대사회에 접어들면서 사라지고 있다고 저자는 우려한다. 퇴화되어가는 질문 근육을 다시금 단련시키기 위해서는 세상 모든 일에 질문하는 습관을 가질 것을 권한다.