일의 의미를 발견하고, 일을 경영하라!

포장마차는 주인이 경영과 관리, 생산과 마케팅을 종합적으로 수행하는 1인 기업입니다. 포장마차 주인의 자율성과 주인의식이야말로 현대의 직장인에게 가장 필요한 덕목입니다. 그리고 회사가 구성원들에게 자율성과 권한을 넘겨주는 순간, 그때부터 그들은 노동자가 아니라 경영자가 됩니다.

_캐논코리아 안산공장 생산본부장 김영순 전무와의 인터뷰 중에서

존폐의 기로에서 성공신화를 쓴 캐논코리아의 숨겨진 이야기
“인력 증원은 2배, 생산량은 20배 증가, 제품 재고율은 Zero!”
안산시 반월공단에 위치한 캐논코리아비즈니스솔루션(주)(이하 캐논코리아) 안산공장. 5,000평 부지의 규모에 두 동의 건물이 서 있고, 주차장을 겸하는 마당에는 빈 컨테이너가 가지런히 놓여 있다. ‘공장’ 하면 떠오르는 분주함과 혼잡함은 전혀 느낄 수가 없다. 컨테이너를 나르기 위해 들락날락하는 트레일러만이 공장이 가동 중임을 보여주고 있을 뿐이다. 건물 안으로 들어서도 사정은 크게 다르지 않다. 계단과 복도는 먼지 하나 없을 만큼 깨끗하고 실내 곳곳에는 아담한 화단과 인공 연못이 조성되어 있다. 생산라인으로 다가가도 마찬가지다. 제품을 생산하는 데 필요한 거대한 컨베이어벨트나 기계장치도 보이지 않는다. 다만 자신의 일에 몰두하고 있는 ‘사람’만이 보일 뿐이다. 부품을 공급하는 역할을 맡은 작업자는 운반대에 부품을 실어 나르며 ‘서빙’을 하고, 완성된 제품은 다시 운반대에 실려 포장 공정으로 향한다. 작업지시를 하는 사람도 없고 기계의 소음도 들리지 않는다. 부품 공급과 조립, 운반이 하나의 라인으로 연결되어 자연스럽게 이어진다. 아귀가 딱딱 들어맞는 톱니바퀴처럼 일사분란하다. 공장의 규모와 생산현장의 인원만 놓고 보면 이곳이 전 세계 캐논의 거점 중에서 일본을 제외하고는 유일하게 연구개발 권한을 가졌을 뿐만 아니라, 제품 생산량과 품질, 실적 면에서 세계 1등을 달리고 있다는 사실을 받아들이기가 힘들다. 하지만 캐논코리아 안산공장만의 독특한 작업방식과 한 치의 오차도 없이 진행되는 유기적인 생산라인의 움직임을 지켜본 대다수의 사람들은 고개를 끄덕일 수밖에 없다.

“삼성그룹 이재용 사장, LG그룹 구본무 회장이 배우기 위해 찾아온 곳”
이곳이 한때 경쟁력이 급격하게 저하된 탓에 존립 자체가 불투명했다는 사실을 알고 나면 이들의 이야기가 더욱 궁금해진다. 폐쇄 직전의 위기상황에서 캐논코리아 안산공장은 변화와 혁신을 단행하면서 반전 시나리오를 쓰기 시작했다. 그 10년 동안 인력은 2배 늘었을 뿐이지만, 생산량과 실적은 20배 증가했다. 생산현장에서 생산량을 20배 늘리기 위해서는 인력을 5~10배 증원해야 한다는 일반적인 통계가 이곳에서는 먹히지 않는다. 캐논코리아 안산공장의 가치를 가장 먼저 알아본 사람들은 세계적인 기업의 리더들이었다. 삼성전자의 이재용 사장은 2004년과 2005년에 걸쳐 혁신그룹과 공장장 그룹, 사장단 그룹을 이끌고 무려 세 번이나 이곳을 찾았다. 2009년에는 ‘생산성의 상징’이라 불리는 LG전자 창원공장의 부족한 부분을 채우기 위해 LG그룹의 구본무 회장이 직접 찾아왔다. 한 대학교수는 “〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 소개해야 할 기업사례”라고 평가했다. 지금도 캐논코리아 안산공장은 기업과 공무원 조직, 교육단체 등의 견학 방문이 끊이지 않고 있다. 기업 컨설팅과 강연, 성과 코칭, 저작활동을 통해 조직과 구성원의 성과경영과 자율책임경영의 중요성을 강조해온 성과경영전문가 류랑도는 캐논코리아 안산공장의 성공과 혁신의 비밀이 무엇인지 알아내기 위해 메스와 펜을 들었다. 하지만 그가 처음부터 캐논코리아 안산공장에 호의적이었던 것은 아니다. 소문 난 잔치에 먹을 게 없는 법. 먼저 분석과 검증이 필요했다. 그렇게 세 번에 걸친 실사(?)를 마친 뒤 그는 대한민국 기업의 미래상을 제시하기 위해 반드시 이 책을 써야겠다고 마음먹었다. 과연 지난 10년 동안 캐논코리아 안산공장에서는 무슨 일이 있었던 걸까? 무엇이 그들을 폐쇄 직전의 상황에서 ‘1등 공장’의 성공신화를 쓰게 했을까?

구성원들의 행복지수가 기업의 성과를 실현하다
“생산현장에 10억 원에 대한 결재권을 넘기다”
폐쇄 직전의 상황에 몰렸던 당시를 돌이켜보면 캐논코리아 안산공장은 크게 ‘재고품 관리비용 증가’와 ‘구성원들의 업무만족도 저하’라는 두 가지 어려움에 봉착해 있었다. 1980년대 중반, 한국의 롯데그룹과 일본의 캐논그룹이 공동으로 출자하여 만든 캐논코리아 안산공장은 컨베이어벨트 시스템으로 제품을 생산해왔는데, 공간이 제한되어 있어서 주문물량이 갑자기 늘어날 때 생산라인을 증설할 수가 없기 때문에 제품을 미리 만들어놓는 방법을 택했다. 당연히 재고품의 관리비용이 증가하면서 가격경쟁력에서 밀렸다. 게다가 컨베이어벨트 라인에서 생산공정의 일부분만 담당하는 현장 구성원들의 업무만족도가 크게 낮아지면서 생산성이 떨어지기 시작했다. 이것은 현장 구성원이 단순 작업을 반복해야 하는 컨베이어벨트 시스템이 안고 있는 근본적인 문제였다. 이를 타개하기 위해 캐논코리아 안산공장은 컨베이어벨트를 해체하고 셀 시스템을 도입하기로 했다. 셀 시스템은 한 명 또는 소수의 구성원이 완제품을 만드는 생산방식으로, 변동하는 주문물량에 능동적으로 대처할 수 있고 작업자의 전문성을 향상시키는 등의 장점을 지닌다. 하지만 캐논코리아 안산공장의 구성원들은 노동의 범위가 확대되고 책임이 커지자 거세게 반발했다. 이 때 보여준 캐논코리아 리더들의 소통방식이 참으로 멋졌다. ‘회사가 이렇게 결정했으니 무조건 따라오라’는 식의 강요는 전혀 없었다. 특별히 반발이 심한 구성원 그룹에서 대표를 선정하여 셀 시스템을 도입한 일본의 기업에 견학을 다녀오게 하고, 한편으로는 샘플 조직을 구성해서 실제로 셀 시스템을 운영할 때 나타나는 변화를 구성원들이 직접 눈으로 확인하게 했다. 그렇게 캐논코리아 리더들은 2년 가까운 시간 동안 구성원들과 소통하면서 합의를 이끌어냈다. 이때 정착된 ‘소통의 리더십’은 캐논코리아 안산공장만의 기업문화를 만드는 근간으로 자리를 잡았다. 혁신은 여기서 그치지 않았다. 캐논코리아 안상공장은 구성원들을 ‘주인의식이 강한 직원’이 아니라 ‘진정한 주인’으로 만들기 위한 작업에 착수한다. 이를 위해 고안해낸 시스템이 바로 기종장(CCO, Cell Company Organization)제도다. 기종장제도는 ‘한국형 셀 시스템’이라 불리는 캐논코리아 안산공장만의 독특한 생산방식으로, 하나의 셀 조직이 부품 발주와 생산, 물류를 전적으로 책임지는 하나의 회사로 운영되는 것이다. 기종장제도 하에서 운영되는 셀 조직은 부품 발주에 관한 10억 원의 결재권을 가지며, 생산량 역시 현장 구성원들이 자율적으로 조율한다.

“자율책임경영과 성과 창출의 함수관계를 입증한 워크 스마트 공장”
이 책을 쓴 저자 류랑도가 가장 주목한 부분이 이 ‘자율성’이다. 저자가 컨설팅 현장에서 가장 강조하는 내용의 핵심 키워드인 하이퍼포머(High Performer)는 간단하게 ‘성과를 냄으로써 스스로의 가치를 증명하는 핵심인재’라고 말할 수 있다. 이는 구성원이 자신의 일을 경영의 차원으로 받아들이고 전략적으로 수행해야 도달할 수 있는 단계로, 이처럼 ‘일을 경영’하기 위한 선결요건이 바로 ‘자율’과 ‘책임’이다. 그런데 그가 강연과 컨설팅, 저작활동을 통해서 기업의 성과 창출을 위해서는 자율책임경영이 우선되어야 한다고 강조하는 이면에는 아직 대한민국 기업의 토양이 구성원의 능동성과 자율성을 수용할 만큼 성숙하지 못했다는 판단이 깔려 있다. 대부분의 기업이 능동적인 인재를 필요로 한다고 말하면서도 구성원의 자율성을 보장하지 못하는 이유는 리더들이 통제와 관리 중심의 인재활용법을 버리지 못하기 때문이다. 이러한 기업 풍토에서 캐논코리아 안산공장은 구성원에게 자율성을 부여하는 것이 곧 기업의 성과 창출과 직결된다는 이상적인 아이디어를 구체적으로 입증해낸 사례였다. 이제 저자의 과제는 타 기업에서는 제대로 보장하지 못하고 있는 ‘구성원의 자율성’을 어떻게 캐논코리아 안산공장에서 수용하고 이를 성과와 연결시켰는가 하는 점이다. 저자는 이 비밀을 존중과 신뢰를 바탕으로 한 회사와 구성원 사이에 형성한 ‘파트너십’으로 보았다.

“600명의 구성원이 1만 2천 명 중국 캐논을 이기다!”
전 세계를 대상으로 제품을 수출하는 캐논코리아의 경쟁상대는 동종의 제품을 생산하는 타 기업뿐만이 아니다. 이들은 일본 캐논그룹에서 전액 출자해서 세운 중국과 베트남, 유럽 등지의 해외 캐논 관련 생산공장들과도 경쟁을 해야 한다. 일본 캐논의 입장에서 보자면 자기네가 전액 출자해서 만든 생산 거점에서 물건을 만드는 것이 훨씬 이익이다. 그럼에도 캐논코리아 안산공장의 주문물량이 해마다 늘어날 수밖에 없는 이유는 생산성과 품질, 가격경쟁력 면에서 캐논코리아 안산공장이 절대적인 우위에 있기 때문이다.
대부분의 기업이 가격경쟁력을 갖추기 위해 인건비가 싼 중국 등지의 해외에 생산기지를 세우는 상황에서 캐논코리아 안산공장이 국내에서 제품을 생산하면서도 가격경쟁력 면에서 우위를 점할 수 있는 비밀은 무엇일까? 제품 재고율 ‘0(zero)’를 만든 캐논코리아 안산공장의 ‘다이렉트 출하 시스템’에서 그 비밀의 힌트 한 가지를 엿볼 수 있다. 다이렉트 출하 시스템이란, 말 그대로 만들어진 제품이 창고를 거치지 않고 곧바로 출하되는 방식을 말한다. 실제로 캐논코리아 안산공장에는 제품창고가 없다. 각 생산라인에서 완성된 제품은 캐논코리아 안산공장이 개발한 품?검사과정을 거쳐 곧바로 포장 공정으로 이동한다. 포장이 완료된 제품은 빈 컨테이너가 대기하고 있는 터미널로 옮겨지고, 여기서 각 수출 국가별ㆍ제품별로 구분되어진 컨테이너가 가득 차면 트레일러는 곧장 항구로 향한다. 제조업의 가장 이상적인 출하 방식이라고 할 수 있는 캐논코리아 안산공장의 다이렉트 출하 시스템이 제대로 가동될 수 있는 열쇠는 구성원들의 엄격한 책임의식과 유기적으로 연결된 생산라인의 효율성에서 찾을 수 있다. 캐논코리아 안산공장이 생산현장으로서는 보기 드물게 자율성을 보장하면서도 구성원들의 책임정신을 유도할 수 있었던 근본적인 이유는 ‘존중’에 있다. 회사는 구성원들을 존중하고 신뢰하며, 또한 신뢰를 바탕으로 자율성을 보장한다. 구성원 각자는 회사와 함께 자기 자신이 성장하고 있다는 사실을 경험하면서 동등한 파트너십을 갖는다. 통제와 관리 중심의 테일러리즘(Taylorism) 하에서는 결코 성립될 수 없는 관계다.

친인간ㆍ친사회적 기업문화가 위대한 기업을 만든다
“부서간의 업무 장벽을 허물고 성장속도에 엔진을 달다”
셀 시스템을 도입하고 기종장제도를 실행하면서 캐논코리아 안산공장에도 성장통이 찾아왔다. 생산부서가 셀 방식으로 제품을 생산하는 데 반해 관리부서는 여전히 ‘컨베이어벨트 사고방식’으로 일을 처리하면서 생산과 관리 간의 괴리가 발생한 것이다. 여기서 캐논코리아 안산공장은 또 한 번의 과감한 혁신을 단행한다. 부품을 수급하는 자재과와, 수급된 부품을 검사하는 검사과를 없애기로 한 것이다. 생산현장은 약간의 부주의로 인해 엄청난 인명피해와 재정피해가 발생할 수 있기 때문에 통제와 관리가 엄격하게 적용되어야 한다는 것이 상식이다. 게다가 갈수록 품질에 대한 소비자의 요구가 커지고 있기 때문에 제품의 품질을 결정하는 부품에 대한 검사를 진행하는 부서의 존재는 필수적이다. 그런데 캐논코리아 안산공장은 검사과와 자재과를 없앤 데 이어 물류과마저 폐지하고, 이 모든 기능을 현장의 생산라인에 흡수시켜 현장 구성원들이 직접 이 역할들을 수행하도록 유도했다. 그런데 캐논코리아 안산공장이 검사과의 부재에도 품질을 유지할 수 있었을까? 책임과 역할의 범위가 커진 현장 구성원들의 반발은 없었을까? 결론부터 말하면, 모든 기능이 하나의 조직에 흡수되면서 타 부서의 눈치를 볼 필요가 없어졌기 때문에 캐논코리아 안산공장에서는 갈등과 충돌이 완전히 사라졌다. 조직이 슬림화되면서 결재 단계가 거의 사라지자 상황에 대한 대응속도가 현저히 빨라졌고, 이는 곧 생산성으로 연결되었다. 그리고 현장 구성원들은 자신이 직접 발주하고 검사한 부품으로 제품을 조립하면서 자기완결성에 대한 만족도가 커졌다. 그러자 캐논코리아 안산공장에는 ‘전문가’들이 증식하는 세포처럼 늘어나기 시작했다. 구성원들의 학습 열의와 전문성을 독려하기 위해 마련한 마이스터(생산 직접 부문 기능 인증자)ㆍ마이다스(생산 간접 부문 기능 인증자)제도는 1년에 1회 인증 테스트를 치르는데, 매년 이 테스트를 통해 ‘장인’으로 거듭나려는 구성원들이 줄을 이으면서 캐논코리아 안산공장은 전 세계적으로 유례를 찾기 힘들 정도로 생산현장에 전문인력이 넘쳐나는 전문가집단으로 변모하게 되었다.

“장애사원이 진정한 글로벌 캐논코리아를 완성하다”
캐논코리아는 2011 한국장애인고용촉진대회에서 트루컴퍼니(True Company) 대상을 수상했다. 이 상은 장애인 고용에 모범을 보인 기업에게 주는 상으로, 캐논코리아는 법정 의무고용비율인 3%를 훨씬 상회하는 7%의 장애사원 고용비율을 보이고 있다. 생산직만 놓고 보면 장애사원 고용비율은 20%에 육박한다. 2009년 10월, 의무고용비율을 채우자는 생각으로 16명을 채용했던 것이 2년 사이에 70여 명으로 늘어났다. 사람을 최우선 가치로 생각하는 캐논코리아 안산공장은 장애사원들과 함께 일하면서 그들이 능력이나 적응력 면에서 비장애사원들과 하등 다를 것이 없다는 사실을 체득했고, 오히려 자신의 일과 삶에 정직하고 진지한 장애사원들이 비장애사원들에게 귀감이 됨을 깨달았다. 장애사원들로 구성된 I Can Cell은 이제 캐논코리아 안산공장 내에서 특성화 조직이 아니다. 사내 최고의 성과를 올리고 모범적인 혁신을 단행한 셀과 CCO에게 상을 주는 경연에서 I Can Cell은 당당히 우승을 차지할 만큼 발군의 기량을 뽐내고 있다. 구성원들은 장애사원 고용비율이 타 회사에 비해 높은 점에 대해서 자부심을 느끼고, 회사의 ‘인간적인’ 매력에 감동하면서 애사심을 키운다. 캐논코리아 안산공장 구성원들이 열심히 일한 대가로 받는 최고의 보상은 월급이 아니다. 회사와 함께 스스로 성장하고, 좋은 회사에서 좋은 사람들과 함께 일한다는 사실 그 자체다.

“사람에게서 무한성장의 비밀을 발견하다”
이제 이런 물음을 던질지도 모른다. 캐논코리아의 리더들은 구성원을 행복하게 만드는 것이 곧 기업의 성과 창출과 직결될 것이라는 사실을 어떻게 예측했는가, 하는 점이다. 대답은? 그들도 정확하게 몰랐다. 다만 구성원이 불만족스러운 상태에서는 회사의 성장 가능성 역시 ‘0’(zero)라는 사실을 직감했을 뿐이다. 그래서 구성원을 부하직원이나 종업원이 아니라 한 사람의 인격체로서 존중하고자 했고, 회사가 구성원 여러분을 귀하게 여기고 있다는 마음을 전하고자 했다. 이제는 혁신의 대표 아이콘이 된 캐논코리아 안산공장의 기종장제도는 구성원이 생산과정의 수단이 아니라 목적이 된다는 것을 알게 하고자 하는 마음이 탄생시킨 결과물이었다. 캐논코리아 안산공장이 폐쇄 직전의 상황에서 오늘날의 성공신화를 쓸 수 있었던 반전의 키워드는 ‘사람’이었다. 구성원들을 존중하고 그들을 인격체로 대하자는 작은 관점의 차이가 이토록 큰 반향이 되어 돌아오리라는 사실은 아무도 알지 못했다. 하지만 그들은 모든 것이 사람에 달려 있다는 기본에 충실했고, 사람에 대한 예의를 다한다는 기본적인 삶의 자세가 다양한 창의적 아이디어와 혁신으로 연결되었다. 이 책 『캐논코리아의 혁명은 포장마차에서 시작되었다』는 이 짧은 자료로는 결코 전할 수 없는 감동적인 이야기와 혁신의 비밀이 가득 담겨 있다. 캐논코리아 안산공장을 방문한 타 기업의 임원들이 공장의 책임자인 김영순 생산본부장에게 가장 많이 던지는 질문은 이것이다. “도대체 이 모든 일을 가능하게 만든 비결이 무엇입니까?” 그러면 김영순 전무는 숨길 것 없이 솔직하게 대답한다. 하지만 그들은 자꾸만 ‘진짜’를 가르쳐달라고 요구한다. 그러나 김영순 전무가 들려줄 수 있는 대답은 딱 하나밖에 없다. “다른 비결은 없습니다. 구성원들을 사랑한 것뿐입니다.”