유방에게는 장향, 소하, 한신이라는 뛰어난 참모가 있었다. 이들 각자의 능력만 놓고 보면 세 사람은 모두 유방보다 낫다. 유방 자신도 그 사실을 인정했다. 그러나 유방은 자신보다 더 나은 사람의 능력을 끌어내 활용할 줄 아는 리더였다. 자신보다 못한 사람을 다루는 것은 누구나 할 수 있지만 자신보다 더 뛰어난 부하를 멋지게 부리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 유방 역시 항우와의 대결에서 이길 수 있던 비결을 다음과 같이 말하고 있다.
“나는 장량, 소하, 한신이라는 세 걸물을 잘 다루었고 그것이 내가 승리한 요인이다. 항우에게는 범증(范增)이라는 뛰어난 참모가 있었지만 그 한 사람조차 제대로 쓰지 못했다. 이것이 그가 내게 진 이유다.”
---「제1장 〈사람만 남기고 모두 버려라〉」중에서

‘간언을 장려하라’는 제목의 《정관정요》 제4장에서 태종은 거울이 없으면 자신의 생김새를 볼 수 없듯 신하들의 간언이 없으면 정치적 득실에 관해 정확히 알 방법이 없다고 지적한다. 시대를 꿰뚫어 보는 혜안을 가진 신하의 충언은 군주를 바로 서게 할 뿐 아니라 천하를 태평성대로 만들 수 있다.
이처럼 간언이 중요함에도 불구하고 신하들이 침묵하는 이유는 충성스런 간언을 할 분위기가 조성되지 않았기 때문이다. 일반적으로 군주는 신임하지 않는 자가 간언하면 비방한다 생각하고, 신임하는 사람이 간언하지 않으면 봉록(奉祿)만 훔치는 자라고 생각하는 경향이 있다. 이런 탓에 성격이 유약한 사람은 속마음은 충직해도 말하지 못하고, 관계가 소원한 이는 신임받지 못할 것을 두려워해 감히 말하지 못한다. 관중(管仲)이 제환공(齊桓公)의 허리띠를 화살로 쏘아 맞혔어도 의심받지 않은 것처럼 군주가 먼저 신하를 믿고 간언을 구할 준비가 되어야 한다.
---「제1장 〈사람만 남기고 모두 버려라〉」중에서

세계 시장을 움직이는 이 기업들, 히든 챔피언은 크고 획기적인 혁신보다 조금씩 꾸준히 개선하는 일에 더 힘을 기울인다. 가령 쇼핑카트 시장의 선도업체 반즐은 ‘지속적인 혁신의 역사’라는 표현을 쓴다. 이 분야에서는 혁명적인 혁신이 지극히 예외적인 현상이기 때문이다. 고급 가전제품을 생산하는 밀레(Miele)의 슬로건은 ‘항상 더 낫게’ ( Immer besser)다. 이것은 전 세계 시장에 최고의 제품을 제공하려 하는 이 회사의 정책과 잘 어울린다. 끊임없이 작은 개선을 이루는 밀레의 제품은 사람들이 ‘완벽하다’고 말하는 상태에 한층 더 가까이 다가가고 있다.
---「제2장 〈혁신이 아니면 모두 버려라〉」중에서

중국 회사들이 이렇게 선진국, 특히 독일의 일류회사를 인수하는 데 열심인 이유는 그들의 저임금?저가 전략이 한계에 다다랐기 때문이다. 아시아 및 기타 다른 지역에는 중국인보다 훨씬 더 싼 임금을 받고도 일하겠다는 사람이 수십억이나 있다. 중국과 비교했을 때 인도의 1인당 국민소득은 3분의 2 정도 낮으며 방글라데시의 평균소득은 중국의 6분의 1에도 미치지 못한다. 여기에다 제품 원가가 지속적으로 오르면서 중국산 제품의 가격이 올라가고 있다. 고가 포지셔닝은 제품의 질이 뒷받침되어야 가능하다. 따라서 기술력과 상표 이미지를 높이는 데 도움을 주는 선진국의 일류회사를 인수하려는 중국 회사들의 움직임은 앞으로도 지속될 전망이다.
---「제2장 〈혁신이 아니면 모두 버려라〉」중에서

기업의 이익은 ‘가격 × 매출량 ? 원가’이므로 기업경영에서 이익 동인은 가격, 매출, 원가뿐이다. 여기서 원가는 고정비와 변동비로 나뉜다. 이 셋은 모두 중요한데 현실적으로 경영자들은 대개 원가에 가장 관심이 많고 그다음이 판매, 마지막이 가격이다. 사실 중요도로 말하자면 이 순서는 정반대로 가야 한다.
각각의 이익 동인이 각각 5퍼센트씩 향상되면 이익 역시 증가하게 되는데, 이때 가격이 가장 큰 증가를 가져온다. 가격이 5퍼센트 오르면 이익은 무려 50퍼센트나 증가하지만 판매량이 5퍼센트 증가해도 이익은 20퍼센트만 늘어난다. 이처럼 가격이 가장 효과적인 이익 동인이고 그 이후의 중요도는 변동비, 판매량, 고정비 순이다.

<b>“과감하게 버려라,<br/>그래야 지켜야 할 것이 보인다!”<br/><br/>30년간 1,500회의 강연, 10만 리더들이 열광한 경영학자 유필화 교수의 최신작 <br/>앞이 보이지 않는 위기의 시대일수록 절대 바뀌지 않는 원칙이 있어야 한다!<br/><br/>마이너스 성장, 냉혹한 구조조정, 차이나머니의 침략…<br/>어떻게 살아남을 것인가</b><br/><br/>대한민국은 세계 11위의 경제대국으로 우뚝 자리했지만, 경제를 이끄는 기업, 산업계에서는 2008년 글로벌 금융위기 때보다 더 심각한 수준의 위기라는 분위기가 팽배하다. 삼성전자, 포스코, 현대중공업, 두산… 20대 기업 중 13곳이 마이너스 성장을 했고, 한국 주력 기업의 65%가 매출이 줄어 들었으며, 그중 6곳에서는 1조 원이 넘는 대형 적자까지 낸 것이다. 대기업의 사정이 그러하니 중견, 중소기업의 사정은 말할 것도 없다. 문제는 그 여파가 기업에 그치는 일이 아니라는 것이다. 구조조정의 위협으로 불안해하는 직장인들, 점점 구하기 어려워지는 일자리로 방황하는 젊은이들, 고령화 시대를 대비하지 못해 은퇴 이후를 초조하게 기다리는 이들은 점점 어려워지는 불확실한 환경 속에서 생존을, 미래를 걱정하고 있다. <br/><br/>그렇다면 지금과 같이 살아남는 것이 곧 성공이 되는, 사상 초유 위기의 시대를 돌파할 수 있는 길은 없는 것일까? <br/><br/>30년간 1,500회의 강연에서 10만이 넘는 리더들과 고민을 나누고 해결하며, 이론과 현장에 모두 강한 경영학자로 평가받는 유필화 교수가 위기의 시대에 갈피를 잡지 못하는 기업, 그 기업과 조직을 이끄는 리더들에게 필요한 지혜를 담아낸 신작 《무엇을 버릴 것인가》를 출간했다. 이 책에서 그는 한 치 앞도 보이지 않는 시대일수록 절대 바뀌지 않는 원칙 하나를 손에 쥐고 있어야 한다고 말한다. 그러면서 ‘무엇을 버리고 무엇을 취할 것인지’라는 고민을 통해 만든, 어떤 역경에도 흔들리지 않는 경영의 원칙을 소개한다. <br/><br/><b>위기 속에서도 성공을 만들어 내는 ‘경영의 원칙 28’</b><br/><br/>대한민국은 더 빠르게, 더 많은 것을 쌓음으로써 성장해 왔다. 하지만 이미 그런 성장 모델은 그 효력을 잃었다. 심지어 생존조차 위협받는 오늘날에는 그렇게 기존 방식을 고수하는 일이 조직과 기업을 위기로 빠뜨리기 십상이다. <br/><br/>그러나 이렇게 열악한 상황과 환경 속에서도 세계 시장을 주무르며 승승장구하는 강한 기업들은 분명 있다. 과거에는 이보다 더한 역경을 이겨 내고 살아남은 리더와 조직이 있었다. 그들은 선택과 집중을 통해 변신을 꾀하고 차별화된 고객가치를 만들어 내며 생존을 꾀했다. 스티브 잡스가 애플로 복귀하자마자 고민한 것이 ‘무엇을 할 것인가’가 아니라 ‘무엇을 하지 않을 것인지’에 관한 결단이었고, 알리바바의 회장 마윈이 리더가 항상 유념해야 할 것으로 ‘무엇을 버릴 것인가’를 강조했던 것, 세계적인 전략가 마이클 포터가 전략의 본질을 ‘무엇을 하지 않을 것인지 선택하는 일’이라 했던 이유 역시 같은 맥락이다. 그렇다. 조직과 기업을 살리는 선택과 집중 전략을 가능하게 하는 것이 바로 ‘버림’이다. ‘무엇을 버릴 것인가’, ‘무엇을 취할 것인가’의 고민을 통해 기업의 존속을 가능하게 하는, 수익에 정말 도움이 되는 사업과 전략들만 남기는 것 말이다. <br/><br/>이 책은 치열한 전장에서 살아남은 역사 속 인물, 과거의 전장과 비견되는 비즈니스 현장에서 승승장구하는 기업들을 통해 우리가 무엇을 버리고 살아남을 것인지에 관한 지혜를 이야기하고 있다. <br/><br/><b>인문고전과 비즈니스 현장을 넘나들며 <br/>경영학자 유필화 교수가 찾아낸 저성장 시대의 생존전략</b><br/><br/>이 책은 경영에 있어 ‘무엇을 버리고 무엇을 취할 것인지’ 크게 세 방향으로 나눠 소개하고 있다. 〈제1장 사람만 남기고 모두 버려라〉에서는 조직을 관리하고 운영하는 리더십의 원칙을 말한다. 경영의 본질은 사람을 다루는 것이다. 재화를 생산하는 기업, 그 기업을 움직이는 경영자와 직원들도 기업이 만족시켜야 하는 고객과 주주도, 경영활동을 하는 과정에서 끊임없이 부딪치는 협력회사, 관청, 금융회사 그리고 경쟁사의 사람들도 모두 인간이라는 면에서는 마찬가지다. 따라서 경영리더십을 발휘하기 위해 가장 필요한 것은 바로 사람을 이해하는 것이다. 사람을 이해해야만 남을 자발적으로 움직이게 할 수 있다. 그래서 이 장에서는 인간의 심리와 본질을 더 잘 이해하기 위해 인류의 삶이 기록된 고전과 역사에서, 특히 역경의 상황을 극복했던 역사 속 리더들의 모습을 찾아 경영리더십의 지혜를 다룬다. 〈제2장 혁신이 아니면 모두 버려라〉에서는 더 빠르고 더 많이 쌓음으로써 이뤄 온 성장전략이 한계에 다다른 지금, 경영의 목표와 방향을 어디에 두어야 하는지 알려 준다. 전 세계를 매료하고 있는 초일류 기업들, 특히 세계 시장을 움직이는 히든 챔피언들을 통해 왜 지금 경영의 방점을 혁신에 두어야 하는지, 무한 혁신을 위해 취할 것과 배제할 것에 대해 생각해 본다. 〈제3장 이익을 내지 못하면 모두 버려라〉에서는 치열하고 냉혹한 경쟁 속에서 기업이 살아남고 미래로 나아가는 데 도움이 되는 검증된 전략과 아이디어를 제시한다. 또한 매출 또는 시장점유율 위주의 사고가 팽배해 있는 오늘날의 경영 환경 속에서 왜 이익을 중심에 놓고 전략을 구상해야 하는지를 설파한다. <br/><br/>다소 복잡하고 난해한 경영의 본질을 인문학적 관점에서 풀어쓰는 저자의 탁월함을 이번에도 십분 살려 경영에 대한 깊은 통찰력을 알기 쉽게 전달하는 이 책은 조직과 기업을 이끌어가고 있는 리더들, 앞으로 그 자리에 도달할 예비 리더들, 혼자서 고군분투하는 중소기업 사장들과 상인들에게 완벽한 길잡이가 될 것이다. <br/><br/><b>이 책에 쏟아진 찬사들!</b><br/><br/>대한민국은 더 빠르게, 더 많이 쌓음으로써 성장해 왔다. 하지만 이미 그런 성장 모델이 한계에 다다른 지금은 거추장스러운 것들은 과감히 버리고 새로운 성장을 향해 나아가야 한다. 그것에 대한 답이 여기 있다. 기업인들은 물론 공직자들의 일독을 추천한다. <br/>_ 홍석우(전 지식경제부장관)<br/><br/>인문고전과 현대 경영학에 대한 해박한 지식을 토대로 유필화 교수가 추출한 ‘28가지 경영의 원칙’, 특히 카이사르, 처칠, 이순신 등 역사적 인물과 피터 드러커, 히든 챔피언 등 세계 시장을 매료한 석학과 기업이 가르쳐 주는 지속가능한 성장전략이 인상적이다.<br/>_ 전홍택(KDI국제정책대학원장)<br/><br/>채우려면 비우라는 불변의 진리를 비즈니스 현장의 다양한 사례로 가슴에 와 닿게 설파한 책. 한여름 상록수의 다소곳한 겸양은 겨울에 빛을 발하고, 낙엽을 다 떨군 늦가을 활엽수는 이듬해 봄 눈부시게 부활하는 법이다. 얼마나 얻었나가 아니라 얼마나 버렸나가 성공의 척도라는 달라이 라마의 새천년 법어를 떠올리게 하는 CEO의 필독서다. <br/>_ 박재완(전 기획재정부장관)<br/> <br/>《무엇을 버릴 것인가》를 통해 경영의 핵심이 사람과 혁신 외에는 없다는 메시지를 강력하게 전달하는 유필화 교수는 내게 한국의 피터 드러커 같은 경영학자다. 그래서 그의 글은 언제 읽어도 많은 생각을 하게 만든다. 평생에 걸친 동서양의 고전공부, 수많은 CEO 특강을 통해 다듬어진 생각들을 담아낸 이 책을 읽다 보면 경영의 혜안이 마음속 깊이 울려 퍼진다. <br/>_ 한상만(성균관대 경영대학 학장)