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품목정보
| 발행일 | 2018년 06월 22일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 308쪽 | 666g | 160*230*22mm |
| ISBN13 | 9788935212187 |
| ISBN10 | 8935212180 |
하이 아웃풋 매니지먼트
: 어떻게 성과를 높일 것인가
[ 양장 ]
앤드루 S. 그로브 저 / 유정식 역
|
청림출판
|
2018년 06월 22일
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- 경제 경영 top100 1주
- 원제이동
- eBook
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기본적으로 항상 주의를 기울여야 할 것은 가능한 한 ‘최저 가치(the lowestvalue)’ 단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다는 점이다. 따라서 상한 달걀을 고객에게 제공되었을 때가 아니라 납품받을 때 알아내어 반품해야 한다. 마찬가지로 입사 희망자가 본사를 방문하기 전인 캠퍼스 면접 때 부적격자를 미리 탈락시켜야 한다. 그래야 본사 방문 경비를 절약할 수 있고 지원자와 면접관 모두의 시간을 아낄 수 있다. 또한 완성된 컴파일러를 검사하여 문제를 발견하기보다 컴파일러를 구성하는 각 단위를 검사하는 과정에서 성능 문제를 미리 발견하도록 노력해야 한다.
--- p. 52
실질적으로 업무 단순화가 구현되려면 “왜 각각의 단계가 수행되는가?”라는 질문을 던져야 한다. 대부분의 경우, 아무런 이유 없이 업무 흐름 속에 존재하는 단계가 많다는 사실을 깨닫게 된다. 그렇게 불필요한 단계들은 관행이나 형식상의 이유로 아무런 실효성을 지니지 못한 채 존재한다. 런던의 미국 대사관, 즉 ‘비자 팩토리’ 가 신청자 전체를 처리할 필요가 없다는 점을 떠올려보라. 따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다. 인텔에서는 전체적으로 행정업무의 약 30%라는 상당한 양의 업무 단계를 감축할 수 있었다.
--- pp. 78~79
관리자 업무 중 상당한 부분을 차지하는 일은 인력, 돈, 자본 등의 자원을 할당(배치)하는 것이다. 하지만 관리자가 매일 할당해야 할 가장 중요한 자원을 하나만 꼽으라면 그것은 바로 ‘시간’이다. 이론적으로 돈과 인력, 자본은 언제든지 구할 수 있지만 시간은 절대적으로 제한된 자원이다. 그래서 시간의 할당 및 사용에는 상당한 주의가 필요하다. 내 생각에는 자신의 시간을 어떻게 다루느냐가 직원들의 롤모델이 되려는 리더에게 가장 중요한 요소다.
--- p. 95
계획자는 얼마나 먼 미래를 내다봐야 할까? 인텔은 향후 5년을 내다보며 매년 장기 전략 관점의 계획을 수립한다. 그런데 이런 계획이 실질적으로 집중해야 할 해는 언제일까? 바로 내년이다. 내후년에 해야 할 일은 내년의 장기 계획 과정에서 다시 수립하면 된다. 향후 몇 년을 내다보고 계획을 세우되, 그 계획 중에서 지금부터 차기 계획 수립 때까지 해당하는 부분만을 실행에 옮긴다는 점을 유념하라. 나머지 부분은 나중에 다시 검토할 수 있을 것이다. 결정의 파급효과를 평가하고 그 결정이 올바른 경로로 진행되는지 판단할 시간적인 여유가 필요하기 때문에 계획을 너무 자주 수립하지 않도록 주의해야 한다. 그런 피드백이 차기 계획 수립에 없어서는 안 될 요소이기 때문이다.
--- p. 159
해답은 중간관리자에게 있다. 첫 번째 이유는 그들의 수가 기업 운영의 전체 범위를 커버할 만큼이라는 것이고, 두 번째는 내부 자원을 만들어내고 소비하는 문제와 아주 근접해 있다는 점이다. 중간관리자가 이러한 ‘고 레버리지’의 일을 성공적으로 수행하려면 두 가지가 필요하다. 첫째, 하이브리드 조직에서 일하는 한 그들은 하이브리드 조직 형태의 불가피성을 수용해야 한다. 둘째, 그들은 하이브리드 조직을 효율적으로 관리하는 법을 개발하고 그것에 익숙해져야 한다.
--- p. 182
결국 관리자는 자신에게 보고하는 사람들(즉 직원들)의 결과물에 책임을 져야 한다. 또한 공동의 가치를 공유하지 않는다면 관리자는 직원에게 효과적으로 업무를 위임할 수 없다. 항상 탁월하게 업무를 수행하던 내 동료 중 한 사람은 기존의 업무를 맡기려고 젊은 직원 하나를 고용하고 자신은 새로운 일에 전념하려고 했다. 하지만 그 직원은 일을 잘하지 못했다. 내 동료의 반응은 이랬다. “그 친구는 실수를 통해 배워야 해. 그게 일을 배우는 방법이지!” 이때의 문제는 그 직원의 ‘교육비’를 고객이 부담한다는 것이다. 이런 방법은 완전히 잘못된 것이다. 직원 교육의 책임은 전적으로 상사에게 있고, 내부고객이나 외부고객이 그 부담을 지도록 해서는 안 된다.
--- p. 235
직원의 성과를 평가하는 것은 아주 어려운 일이다. 직원의 업무를 완벽하게 측정하고 특징지을 수 있는 딱 부러지는 방법이 없기 때문이다. 평가로 잡아낼 수 있는 결과물이 확실하게 있어야 하는데, 대부분의 업무는 결과물과 바로 연결되지 않는 활동을 포함하고 있다. 하지만 설령 객관적으로 평가할 수 없다는 걸 알고 있다 하더라도 그런 활동에 적절한 비중을 두어 직원의 성과를 평가해야 한다. 직원을 관리 감독하는 사람은 마치 줄타기를 하는 것과 같다. 객관적이어야 하지만, 동시에 주관적인 근거에 의해 판단을 내리는 것을 두려워해서는 안 된다. 평가를 쉽게 하려면 관리자는 직원에게 기대하는 것이 무엇인지 정확하게 알고 있어야 한다. 그래야 직원이 기대에 부합되게 업무를 수행했는지를 판단할 수 있다. 대부분의 평가에서 가장 큰 문제는 직원에게 무엇을 원하는지 관리자가 명확하게 정의하지 않는 것이다. 원하는 것을 알지 못하면 그것을 얻을 수 없을 것이다.
--- p. 52
실질적으로 업무 단순화가 구현되려면 “왜 각각의 단계가 수행되는가?”라는 질문을 던져야 한다. 대부분의 경우, 아무런 이유 없이 업무 흐름 속에 존재하는 단계가 많다는 사실을 깨닫게 된다. 그렇게 불필요한 단계들은 관행이나 형식상의 이유로 아무런 실효성을 지니지 못한 채 존재한다. 런던의 미국 대사관, 즉 ‘비자 팩토리’ 가 신청자 전체를 처리할 필요가 없다는 점을 떠올려보라. 따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다. 인텔에서는 전체적으로 행정업무의 약 30%라는 상당한 양의 업무 단계를 감축할 수 있었다.
--- pp. 78~79
관리자 업무 중 상당한 부분을 차지하는 일은 인력, 돈, 자본 등의 자원을 할당(배치)하는 것이다. 하지만 관리자가 매일 할당해야 할 가장 중요한 자원을 하나만 꼽으라면 그것은 바로 ‘시간’이다. 이론적으로 돈과 인력, 자본은 언제든지 구할 수 있지만 시간은 절대적으로 제한된 자원이다. 그래서 시간의 할당 및 사용에는 상당한 주의가 필요하다. 내 생각에는 자신의 시간을 어떻게 다루느냐가 직원들의 롤모델이 되려는 리더에게 가장 중요한 요소다.
--- p. 95
계획자는 얼마나 먼 미래를 내다봐야 할까? 인텔은 향후 5년을 내다보며 매년 장기 전략 관점의 계획을 수립한다. 그런데 이런 계획이 실질적으로 집중해야 할 해는 언제일까? 바로 내년이다. 내후년에 해야 할 일은 내년의 장기 계획 과정에서 다시 수립하면 된다. 향후 몇 년을 내다보고 계획을 세우되, 그 계획 중에서 지금부터 차기 계획 수립 때까지 해당하는 부분만을 실행에 옮긴다는 점을 유념하라. 나머지 부분은 나중에 다시 검토할 수 있을 것이다. 결정의 파급효과를 평가하고 그 결정이 올바른 경로로 진행되는지 판단할 시간적인 여유가 필요하기 때문에 계획을 너무 자주 수립하지 않도록 주의해야 한다. 그런 피드백이 차기 계획 수립에 없어서는 안 될 요소이기 때문이다.
--- p. 159
해답은 중간관리자에게 있다. 첫 번째 이유는 그들의 수가 기업 운영의 전체 범위를 커버할 만큼이라는 것이고, 두 번째는 내부 자원을 만들어내고 소비하는 문제와 아주 근접해 있다는 점이다. 중간관리자가 이러한 ‘고 레버리지’의 일을 성공적으로 수행하려면 두 가지가 필요하다. 첫째, 하이브리드 조직에서 일하는 한 그들은 하이브리드 조직 형태의 불가피성을 수용해야 한다. 둘째, 그들은 하이브리드 조직을 효율적으로 관리하는 법을 개발하고 그것에 익숙해져야 한다.
--- p. 182
결국 관리자는 자신에게 보고하는 사람들(즉 직원들)의 결과물에 책임을 져야 한다. 또한 공동의 가치를 공유하지 않는다면 관리자는 직원에게 효과적으로 업무를 위임할 수 없다. 항상 탁월하게 업무를 수행하던 내 동료 중 한 사람은 기존의 업무를 맡기려고 젊은 직원 하나를 고용하고 자신은 새로운 일에 전념하려고 했다. 하지만 그 직원은 일을 잘하지 못했다. 내 동료의 반응은 이랬다. “그 친구는 실수를 통해 배워야 해. 그게 일을 배우는 방법이지!” 이때의 문제는 그 직원의 ‘교육비’를 고객이 부담한다는 것이다. 이런 방법은 완전히 잘못된 것이다. 직원 교육의 책임은 전적으로 상사에게 있고, 내부고객이나 외부고객이 그 부담을 지도록 해서는 안 된다.
--- p. 235
직원의 성과를 평가하는 것은 아주 어려운 일이다. 직원의 업무를 완벽하게 측정하고 특징지을 수 있는 딱 부러지는 방법이 없기 때문이다. 평가로 잡아낼 수 있는 결과물이 확실하게 있어야 하는데, 대부분의 업무는 결과물과 바로 연결되지 않는 활동을 포함하고 있다. 하지만 설령 객관적으로 평가할 수 없다는 걸 알고 있다 하더라도 그런 활동에 적절한 비중을 두어 직원의 성과를 평가해야 한다. 직원을 관리 감독하는 사람은 마치 줄타기를 하는 것과 같다. 객관적이어야 하지만, 동시에 주관적인 근거에 의해 판단을 내리는 것을 두려워해서는 안 된다. 평가를 쉽게 하려면 관리자는 직원에게 기대하는 것이 무엇인지 정확하게 알고 있어야 한다. 그래야 직원이 기대에 부합되게 업무를 수행했는지를 판단할 수 있다. 대부분의 평가에서 가장 큰 문제는 직원에게 무엇을 원하는지 관리자가 명확하게 정의하지 않는 것이다. 원하는 것을 알지 못하면 그것을 얻을 수 없을 것이다.
--- p. 244
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