우리가 천재와 제대로 소통하기란 쉽지 않다. 왜냐하면 그들은 우리와 생각하는 방식이 다르기 때문이다. 천재들은 어떤 문제 해결에 매달릴 때면 집중력이 매우 강해져 스스로를 격리 상태로 만든다. 그들의 사고 프로세스는 기본적으로 개인주의적이고 독자적이다. 나보다 똑똑한 사람들을 관리하는 일 자체가 어렵지만 그중에서도 천재들을 설득해 어떤 팀의 일원이 되도록 하는 것은 가장 힘든 축에 속한다. 대부분의 천재들에게는 자신의 고유 분야 외에 뛰어난 분야가 몇 가지 더 있다. 천재들이란 비상한 지능을 보유하고 있기 때문에 전문 영역에서 벗어난 주제도 쉽게 이해하고 받아들일 수 있다. 나는 천재들이 대화를 할 때 이 화제에서 저 화제로 가볍게 넘나드는 장면을 숱하게 목격했다. 나로서는 따라가기 벅찬 지적 역동성이었다.
--- p.32

우리는 모두 마음속 깊은 곳에서 자신이 천재가 아닐까 하는 생각을 갖고 있다. 천재를 관리하기 위해선 우리 자신이 천재가 아님을 필히 인식해야 한다. 함께 일하는 천재들은 이 사실을 알고 있다. 자신의 지능이 다른 사람들보다 떨어짐을 인정하는 것은 괴로운 일이기에 우리는 심리적 위안을 위해 스스로를 속인다. 자신은 결코 그렇지 않다고 생각한다면 이 또한 스스로를 기만하는 행위다. 자신이 누구인가를 놓고 스스로에게 거짓말을 할 때 리더십에 문제가 발생하고 리더는 경직될 것이다. 스스로가 생각하는 자신의 이미지에 변화를 가져올 수 있는 의사 결정은 기피할 것이다. 그렇게 되면 당연히 팀의 창의성은 억압될 것이고 혁신적 진보에는 족쇄가 채워질 것이다. 엄격한 자성을 통해서만 리더는 스스로를 속이는 일을 피할 수 있다.
--- pp.77∼78

처음으로 조직을 관리하는 자리에 올랐을 때 나는 리더란 혼잡한 기차역의 역무원과 비슷한 사람이라 생각했다. 선로를 적절하게 전환시켜줌으로써 기차들이 아무 문제없이 제 시각에 들어오고 나가게 하는 것과 리더의 일이 크게 다르지 않다고 여겼다. 그런데 막상 나 자신이 선로 한가운데 버티고 서서 선로 전환 작업을 방해하고 있었음을 깨닫기까지는 수년이 걸렸다. 나는 모든 일의 중심에 있고 싶어 했다. 기차들이 굉음을 내며 정신없이 오가는 선로 위에서 날뛰면서 내 목소리를 들으라고 소리치는 꼴이었다. 급기야 어떤 기차는 나를 치지 않기 위해 스스로 탈선해버리기도 했다.
이런 유형의 리더십은 ‘손실의 리더십’이라 할 수 있다. 어떤 천재에게 새로운 노선을 채택하도록 강제하는 데 성공했다 치자. 필경 그의 사고 프로세스는 이 노선에서 탈선하게 될 것이고 그는 적극성과 진취성을 잃게 될 것이다. 혹은 어떤 식으로든 천재가 새로운 노선을 받아들이도록 하는 데 실패할 경우 그의 사고는 엄청난 속도로 리더의 통제를 벗어나 폭주할 것이고 결국 조직의 목표는 달성되지 못할 것이다. 지휘 관리가 너무 약해도, 너무 강해도 천재들의 효과적인 능력 발휘를 가로막는다.
--- pp.105∼106

플렉스너의 목표는 천재가 큰 성과를 이루는 데 걸림돌이 되는 온갖 방해거리들을 치우는 것이었다. 《뉴욕타임스》가 맨 처음 IAS 설립 기사를 낼 때도 플렉스너는 편집국장에게 그 자신에 대한 내용은 크게 다루지 말아달라고 부탁했을 정도다. 그는 대규모 기자회견을 열고 획기적인 차기 애플 제품을 소개하는 스티브 잡스와는 확실히 다른 유형의 인물이었다. 플렉스너는 모든 이야기의 초점이 오롯이 아인슈타인과 IAS에 집중되길 원했다. 플렉스너는 후방에서 온갖 장애물과 정신을 흐트러뜨리는 요인들을 제거하고 약화시키는 역할을 맡았다. 천재들을 지휘하는 입장에 있는 사람이면 누구나 귀감으로 삼을 만한 행동이었다. 그러나 아인슈타인의 연구 환경 정비 차원을 넘어 그의 행동이 지나쳤다고 볼 수 있는 이유는 이 모든 노력에도 불구하고 가장 중요한 존재인 아인슈타인이 원하는 것을 제대로 읽어내지 못했기 때문이다. 그는 자신이 불러들인 이 저명인사에게 가장 적합한 환경이 어떤 것인지를 잘 알고 있다고 과신했다. 플렉스너는 아인슈타인에 대한 외부의 온갖 초대 요청을 조직적으로 차단했다. 그는 아인슈타인이 공식석상에서의 행동을 관리하는 데 서투르다고 생각한 나머지 아인슈타인의 모든 스케줄을 직접 관리했다.
--- pp.107∼108

대안적인 의견을 하위에 두는 것은 오늘날 조직에서 흔히 볼 수 있는 일이다. 리더들은 혁신적인 생각을 불신하는 경향이 있다. 그런 생각을 실패한 생각 혹은 실패할 것이 분명한 생각의 범주에 집어넣는다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 아이디어를 범주화하고 차등을 둠으로써 그들은 자신의 힘이 아이디어보다 상위에 있음을 보여주려 한다. 어떤 리더들은 자신이 이해하지 못하는 아이디어를 불편해한다. 그런 사람들은 혁신을 혁신적인 것으로 받아들이지 않고 단순히 또 하나의 현상 유지적인 무엇으로 간주한다. 자신이 그것을 이해하고 있다고 스스로에게 확신시키기 위함이다. 결과적으로 많은 리더들이 현실에 안주하는 태도를 보이는데, 이런 리더 아래서는 새로운 개념을 실현하기가 어렵다.
--- p.137

수십 년 전에 내가 수강한 의료법 강의를 떠올려보면 의료 과실 행위가 고발과 재판까지 이르게 되는 경우, 치료 결과에 대한 불만보다는 환자의 입장에서 볼 때 의사가 자신의 말을 들어주지 않는다고 느낀 데서 기인한 것이 더 많았다. 환자가 자신의 애로 사항을 호소할 때 단순히 잘 들어주고 그 감정을 공유하는 것만으로도 법적 소송을 막을 수 있다. 의사들은 나쁜 청자들로 악명 높다. 많은 의료 분쟁이 의사가 환자나 다른 의사의 말을 들어주지 않은 데서 비롯된다.
--- pp.150∼151

많은 리더들이 복잡한 문제에 대해 시간을 들여 그 복잡성 아래 무엇이 있는지를 분석하려 들지 않고 순전히 자신의 경험에 의존해 매우 독단적인 주장을 펼치곤 한다. 수십억 달러가 왔다 갔다 하는 결정을 하는데 옛날이야기만 늘어놓는 것이다. 개인적인 일화 하나가 데이터가 될 순 없다. 그런 이야기가 둘이라고 해서 정책이 될 수 없다. 그런데도 많은 조직들이 아직도 한두 사람의 경험에 의지해 운영되고 있다. 설혹 그들이 매우 똑똑하고 일을 열심히 하는 사람들이라 할지라도 체계적인 데이터 수집과 분석을 당해낼 순 없다. 리더는 항상 자신의 과거 경험에 근거한 의사 결정이라는 함정에 쉽게 빠진다.
천재들을 지휘함에 있어서는 절대로 과거 경험에 의존해 의사 결정을 내려선 안 된다. 그들은 리더의 과거 경험이 의사 결정을 좌우하고 있음을 대번에 알아차리는데 그렇게 되면 리더는 신뢰를 잃게 된다. 리더의 직감이나 경험은 팀을 규합하고 팀원 중 누가 가장 믿을 만한 사람인지를 골라내는 일에는 유효할지도 모른다. 그러나 전략적 목표에 관한 결정을 내리거나 그 목표에 이르는 전술적 과정을 채택하는 일에 있어서라면 데이터가 더 쓸모 있고 중요하다.
--- p.206

의사 결정을 내리기 전에 데이터를 모으는 일은 리더로 하여금 다른 누군가가 예전에 저질렀던 실수를 재연하지 않도록 막아준다. 아인슈타인은 데이비드 미트라니와 함께 산책하면서 자주 일 이야기를 하곤 했다. 미트라니는 정치학자로 그 또한 IAS에서 근무하고 있었다. 하루는 아인슈타인이 그에게 자신은 마침내 중력과 전기력의 통합 이론 즉, 오랫동안 추구해온 통일장 이론을 찾아냈노라고 털어놓았다. 그로부터 6개월 후 아인슈타인은 불쑥 자신의 이론은 유효하지 않다고, 하지만 어쨌든 그것을 발표할 것이라고 말했다. 깜짝 놀란 미트라니가 그 이유를 묻자 아인슈타인은 이렇게 대답했다. “나와 똑같은 멍청이가 똑같은 생각에 빠져 6개월을 허비하는 꼴을 볼 수가 없네.”
--- pp.223∼224

바일은 미국의 여러 대학에 일하고 싶다는 의사를 전했지만 어디서도 자리를 구할 수 없었다. 이미 수많은 일류 과학자들이 독일에서 미국으로 탈출해 정착하는 바람에 빈자리가 없었기 때문이다. 그는 오즈월드 베블런과 계속 연락을 주고받았다. 베블런은 다른 연구자들과 함께 플렉스너를 면담하고 바일이 아내의 안전 문제 때문에 몹시 절박한 상황에 처해 있음을 알렸다. 플렉스너는 관대하게도 바일에게 다른 자리를 제안했고 바일은 이를 즉각 받아들였다. 결국 바일과 그의 아내는 나치 정권이 눈치 채기 전에 독일을 빠져나올 수 있었다. 3년 후 바일은 플렉스너에게 이렇게 편지를 썼다. “친애하는 플렉스너 박사님께. 매년 여름 휴가차 프린스턴 시를 떠날 때마다 아내와 저는 우리가 당신에게 얼마나 큰 빚을 졌는지를 깨닫곤 한답니다.” 플렉스너는 바일의 내면에서 서로 충돌하는 감정을 이해했다. 자신이 몸담고 있는 대학에 대한 의무감, 조국에 대한 애국심 그리고 아내에 대한 사랑 등이 그가 합리적으로 행동하는 데 걸림돌이 됐다. 그는 천재이기 전에 인간이었던 것이다. 플렉스너는 처음에 바일이 자신의 제안을 거절했을 때도 그에게 서운한 마음을 품지 않았다. 그렇기 때문에 플렉스너는 홀로코스트로부터 바일 아내의 목숨을 구할 수 있었을 것이다. 플렉스너는 남다른 관대함과 아량을 갖고 있었기에 바일이 IAS의 제안을 거절한 후에도 그와의 관계를 유지할 수 있었다.

<b>천재는 천재를 이끌 수 없다<br/></b><br/>오랫동안 의료 조직을 경영하면서 저자는 의사 외에도 과학자, 엔지니어, MBA, 심리학자 등 다양한 분야의 전문가들을 이끌어왔다. 그동안 수많은 전문가들과 일하면서 리더십 문제를 겪을 때마다 저자는 그 상황이 아인슈타인의 보스 노릇을 하는 것과 같다고 생각했다. 진정 당대 최고의 천재를 관리하는 일과 다를 바 없었다. 그러다가 세계적 기초과학연구소인 프린스턴고등연구소의 설립자 에이브러햄 플렉스너를 알게 됐다. 플렉스너는 저자가 고안한 리더십 방법론과 상당 부분 닮은 전략을 구사해 당대 최고의 천재들로 구성된 드림팀을 이끌었다. 이 책은 그 방법론의 상술이자 전개에 해당한다.<br/>항상 똑똑한, 심지어는 자신보다 영민한 사람들을 통솔하면서 저자는 한 가지 결론을 내렸다. 바로 천재는 천재들을 이끌 수 없다는 것. 특정 문제에 대한 천재의 몰입성과 지나친 자기중심성이 전체를 아우르는 리더의 역할과 상충할 수 있다는 것이 그의 견해다. 천재들은 스스로가 똑똑하다고 생각하기 때문에 자신이 모르는 것이면 평가 절하하는 경향이 있다. 천재들은 또한 어떤 문제 해결에 매달릴 때면 해당 사안에 지나치게 몰입한 나머지 문제의 외곽을 볼 수 없게 된다. 이런 개인주의적이고 자기중심적인 성향으로 인해 종합적이고 균형 잡힌 시각을 갖기 어렵고 다른 사람들과의 원활한 소통도 힘들다는 것. 그렇기 때문에 천재가 아닌 사람이 천재들을 이끄는 데 더 적격일 수 있다는 이야기다.<br/>저자는 천재들을 통솔하기 위해서는 일반적인 리더십 개념을 집어던져야 한다고 말한다. 리더는 일종의 투명인간이 되어 천재들이 원하는 데이터와 지원을 제공하되 그 과정에서 특정한 해법이나 방향을 지시해서는 안 된다. 최고의 리더는 천재들로 하여금 스스로 옳은 결정을 내리도록 이끄는 사람이지, 그 결정이 이러저러해야 한다고 지시하는 사람이 아니다. 저자는 천재들을 지휘하는 리더는 성공을 거둘 수 있는 환경을 조성하는 사람이며, 천재들의 화학적 반응을 일으키는 촉매가 아닌 그 안에서 반응이 일어나는 그릇이 되어야 한다고 조언한다.<br/><br/><br/><b>아인슈타인 vs 베블런, 거인들의 싸움</b><br/><br/>20세기 초 미국 뉴저지 주 프린스턴에는 이른바 천재 군단이 꾸려진다. ‘상대성 이론’을 제창한 아인슈타인을 필두로 아름다움의 근원을 ‘대칭’의 개념에서 찾은 헤르만 바일, 컴퓨터의 기본 구조를 설계한 존 폰 노이만, ‘불완전성 정리’를 발견한 쿠르트 괴델, 최초로 원자폭탄을 개발한 로버트 오펜하이머……. 이 천재들을 한자리에 모은 이가 바로 플렉스너다. 그는 과학자들에게 무한히 창조적일 수 있는 자유를 허용했고, 연구진에게 당시 기준으로 최고액의 급여를 지급했다. 또한 사회적 지위가 아닌 연구 성과에 의해 학문적 서열이 결정될 수 있도록 각별히 신경 썼다. 여기까지만 보면 플렉스너는 천재들을 이끄는 리더로 꽤 적합한 인물처럼 보인다. 하지만 그에게도 치명적인 결함이 있었다. 연구소가 재정적인 위기에 처했을 때, 구성원 간에 불화가 빚어졌을 때, 즉 자신이 위험에 빠졌을 때 본래의 리더십을 잃고 말았다는 것이다.<br/>대표적인 사례가 물리학자인 아인슈타인을 수학부에 배정한 일이었다. 수학부 수장인 오즈월드 베블런은 아인슈타인을 제외한 모든 수학부 연구진을 직접 뽑을 정도로 강압적인 성격이었다. 그에 반해 아인슈타인은 조용하고 잘 나서지 않는 타입이었다. 베블런은 아인슈타인의 명성을 시기했다. 아인슈타인의 조수 발터 마이어에게 별개의 직책을 부여해 조수 일을 그만두게 함으로써 아인슈타인을 고립무원 상태로 만들었다. 심지어 아인슈타인이 폴란드 물리학자 레오폴트 인펠트와 중요한 방정식을 개발할 때조차 아무런 도움을 주지 않았다. 누가 봐도 아인슈타인이 일방적으로 당하는 모습인데 총책임자인 플렉스너는 이 상황을 방관하기만 했다.<br/>이런 실수에 대해 저자는 플렉스너가 천재들의 개성을 미처 고려하지 못했다고 지적한다. 플렉스너는 많은 인재들을 끌어들였지만, 뛰어난 개성들의 연금술적 융합이 얼마나 중요한지는 몰랐다. 그는 천재들을 한자리에 모아놓기만 하면 마법과도 같은 진보를 이룩할 것이라고 막연하게 생각했다. 저자는 천재들의 팀을 결성할 때 가장 중요한 것은 연금술의 활용이라고 말한다. 천재들과 다른 사람들이 비선형적 방식으로 결합됐을 때 예측 불가능한 상호작용이 일어날 수 있다. 마치 납을 금으로 만드는 일처럼 투입에 비해 훨씬 큰 가치를 지닌 산출을 낳게 된다. 물론 매번 결과가 좋게 나온다는 보장은 없지만 리더가 천재들을 적절히 배합할 때 창의적 도약이 이뤄진다.<br/><br/><br/><b>집중과 자유 사이에서 균형을 유지하라</b><br/><br/>저자는 천재들은 다람쥐를 쫓는 사냥개 래브라도레트리버와 같다고 말한다. 사냥개는 정신없이 뼛조각을 씹고 있다가도 휙 지나가는 다람쥐를 절대 놓치는 법이 없다. 천재들은 머릿속에 번뜩이는 아이디어가 떠오르면 즉시 그것을 추적한다. 반면에 상대적으로 핵심 과제에 몰입하는 경향이 강한 리더들은 이런 다람쥐를 쫓는 천재들 때문에 늘 골머리를 앓는다.<br/>저자는 천재들을 강제해 주어진 목표에 매달리게 하는 것은 놀라운 도약의 기회를 잃는 지름길이라고 말한다. 알다시피 아인슈타인은 몽상에 중독되다시피 한 사람이었다. 스위스 특허청 공무원으로 일하면서도 그는 자주 몽상에 잠기곤 했는데 바로 여기서 특수 상대성 이론이 나왔다. 저자는 이처럼 대부분의 창의적 도약은 몽상이나 주어진 업무에서 벗어난 주제에 빠져 있을 때 일어나므로 리더는 천재들의 사고 과정을 방해해서는 안 된다고 조언한다. 리더의 핵심 업무는 천재들로 하여금 자유롭게 생각할 수 있는 여건을 마련해주는 것이다. 때로 잡다한 취미에 불과한 일이 굉장한 가치를 지닌 도약의 일등공신이 되기도 한다.<br/>천재들을 지휘할 때 겪는 가장 큰 딜레마는 집중과 자유 사이에서 균형을 유지하는 일이다. 천재들에게 곁가지 활동을 할 자유를 지나치게 많이 허용하면 팀의 핵심 미션과 목표가 흔들리고 결속력이 느슨해질 수 있다. 원래 프로젝트도 완성하지 못하게 될 뿐 아니라 천재들도 자신이 쫓던 다람쥐 한 마리도 못 잡게 될 수 있다. 반면에 원래 프로젝트에 대한 집중을 지나치게 강조하면 천재들의 창의성이 위축되어 어떤 도약도 일어날 수 없다. 저자는 좋은 리더는 어떤 곁가지 일이 추구할 만한 가치가 있는지를 판별하는 지혜를 갖춰야 한다고 조언한다.<br/><br/><br/><b>그들은 천재이기 전에 인간이었다</b><br/><br/>천재들을 이끄는 리더십이 중요한 것은 현재의 지식, 테크놀로지 환경과 무관하지 않다. 각 분야에서 특수화, 전문화가 가속화되고 있는 오늘날 어떤 분야에서든 큰 진전을 이루기 위해서는 다수의 뛰어난 사람들이 각자 중요한 기여를 하면서 동시에 협력해야 한다. 현행의 테크놀로지는 매우 복합적이어서 한 명의 천재가 큰 성과를 낼 수 없으므로 천재들을 규합해 팀을 꾸려야 하고 여기서 시너지 효과가 나타나게끔 해야 한다. 그런데 앞서 말한 것처럼 천재들은 태생적으로 개인주의자인 경우가 많고 다른 사람들과 다르게 사고하는 데 익숙하다. 그렇기 때문에 천재들을 모아 각자의 잠재력을 최대한 발휘하도록 하는 것은 매우 어려운 일이다. 천재들의 리더는 천재일 필요는 없으나 천재들의 협력과 상호작용을 창의적으로 이끌어낼 수 있어야 한다. 그런 점에선 모종의 천재성이, 아니 천재성보다 더 큰 덕목이 요구된다 하겠다.<br/>천재들이 다른 사람들과 긴밀하게 협력할 때 혁신적 성과를 낼 수 있는 오늘날에는 소통 능력, 정직, 팀에 대한 배려 등의 덕목이 절실히 요구된다. 그런데 이런 덕목들은 이성이 아닌 감성에서 비롯된다. 제아무리 위대한 지성을 품고 있어도 감정의 압박과 긴장이 심해지면 그것이 빛을 발하기 어렵다. 위대한 자질을 지닌 천재도 정서적인 고통을 겪을 수 있고 그로 인해 매우 충동적인 행동을 할 수 있다. 그런 면에서 천재들의 리더가 가져야 하는 최고의 덕목으로 저자가 꼽은 것은 감정이입 능력이다. 천재들의 머리를 통제하는 대신에 가슴을 들여다보고 그들의 기쁨, 슬픔, 고통, 희열, 고민 등에 공명할 때 천재들은 리더를 진정으로 존중하게 된다는 것이다. 그렇게 되면 그들은 리더와 공유한 목표를 향해 자발적으로 열정을 불태우게 된다. 물론 말은 쉽지만 막상 실제로 이 상태를 만들어내기란 어려운 일이다. 철학자 니체가 말했듯, 자신이 직접 위대한 일을 하기도 어렵지만 누군가를 움직여 위대한 일을 하도록 하기는 더 어렵다. 그러나 자신이 천재가 아님을 겸손하고 솔직하게 시인하는 리더라면 천재들을 감화시켜 위대한 성취를 빚어내도록 할 수 있다.<br/><br/><br/><b>조직은 상식을 거스르는 사소한 실수로 인해 파괴된다</b><br/><br/>전문가 조직의 리더인 동시에 팀원의 역할을 수행하면서 저자는 성공적인 천재 지휘법에 관한 자신만의 법칙을 갖게 됐다. 수년 동안 그것을 실천에 옳기고 시험해보면서 그는 열 가지 실용적인 법칙을 추려낼 수 있었다. 저자가 고안한 천재들을 지휘하는 열 가지 법칙 중 어떤 것은 너무 상식적이고 전혀 새롭지 않아 보일 수 있다. 그러나 저자는 조직은 상식을 거스르는 사소한 실수로 인해 파괴된다고 말한다. 또한 천재들을 지휘하는 열 가지 법칙이 천재들에게만 적용되는 것은 아니라고 덧붙인다. 이 법칙은 천재는 아니더라도 자신보다 똑똑하고 전문화된 인재들을 관리해야 하는 사람들에게도 적용될 수 있다. 천재들을 지휘하는 열 가지 법칙을 일종의 습관적인 행동 양식으로 체화한다면 리더는 팀의 생산성을 향상시킬 수 있고 위기에 봉착해서도 구성원들을 단단히 결속시킬 수 있다.<br/><br/>법칙 1_ 거울은 거짓말하지 않는다<br/>천재 리더십의 첫 번째 법칙은 리더가 자신은 천재가 아님을 인식해야 한다는 것이다. 그와 일하는 천재들도 그 사실을 알고 있다. 천재들을 성공적으로 이끌기 위해서는 리더가 자기 평가에 엄격해야 한다. 리더가 스스로를 속일 경우 그 순간 리더로서의 성장은 멈추게 된다.<br/><br/>법칙 2_ 길에서 비켜서라<br/>천재가 성공으로 가는 길에서 만나게 되는 가장 큰 장애물은 리더 자신일 수 있다. 천재를 기차에, 그의 사고 프로세스를 철로에 비유해보자. 철로 위에 리더가 서 있다면 기차는 리더를 치든가 아니면 리더 때문에 탈선할 것이다. 대부분의 리더들은 자신이 프로젝트 중심이 되어야 한다고 생각하는데 리더가 지나치게 관여하면 천재들의 창의성을 제약할 수 있다.<br/><br/>법칙 3_ 입 다물고 들어라<br/>천재들이 가는 길에서 효과적으로 비켜주는 방법은 그들의 말을 잘 들어주는 것이다. 리더가 입 다물고 들을 때 천재들은 팀의 창조 엔진이 될 수 있고 이는 팀의 생산성 향상으로 이어진다. 천재들의 말을 들어준다는 것은 그들의 머리를 인정한다는 뜻이며 조직과 그들 사이에 가교를 놓는 일이다.<br/><br/>법칙 4_ 바윗돌을 뒤집어라<br/>우리는 사적인 생각이나 계획을 숨기는 방법을 알고 있다. 그런 본심은 정원석 아래 꿈틀거리는 벌레와 같다. 이런 사적인 생각이 꿍꿍이 속셈으로 비치지 않도록 바윗돌을 뒤집어 모두가 그 아래에 있는 벌레를 볼 수 있도록 해야 한다. 리더의 생각과 행동에 전혀 불일치가 없음을 팀에게 알려야 한다.<br/><br/>법칙 5_ 연금술은 화학을 능가한다<br/>상호 보완적인 전문성을 가진 사람들로 구성된 팀은 예측 가능한 화학에 비유될 수 있다. 투입된 만큼 산출이 나오고 산출량은 정확히 예측된다. 그런데 화학 수준으로는 탁월하게 창의적이고 생산적인 팀을 만들 수 없다. 천재들로 구성된 최고의 팀은 모든 위계가 사라진 비선형 조직이며 마치 연금술처럼 그 안에서 예측 불가능한 상호작용이 활발하게 일어난다.<br/><br/>법칙 6_ 과거는 미래의 진리가 아니다<br/>리더는 무의식중에 좋은 혹은 나쁜 과거의 경험에 사로잡힐 수 있다. 우리의 감정은 특정한 기억에 더 큰 비중을 두기 때문이다. 좋은 리더는 의사 결정을 할 때 데이터를 활용한다. 더 좋은 리더는 옳은 데이터 즉, 편향되지 않은 분석적인 데이터를 의사 결정 과정에 반영한다.<br/><br/>법칙 7_ 다람쥐를 무시하라<br/>천재들은 핵심 과제와는 무관한 사소하고 흥미로운 아이디어가 떠오르는 순간 거기에 정신이 팔린다. 그들의 머릿속에선 언제나 기발한 아이디어가 넘친다. 그중 다수가 핵심 과제와는 동떨어지거나 실행 불가능한 것이지만 어떤 것은 대단한 가치를 갖고 있기도 하다. 좋은 리더는 어떤 다람쥐를 쫓아야 할지를 현명하게 선택해줘야 한다.<br/><br/>법칙 8_ 머리와 가슴을 조화시켜라<br/>천재는 차갑고 감정이 없을 것이라는 가정에서 종종 컴퓨터에 비유된다. 하지만 대개의 천재들은 마음이 시키는 일에서만 성과를 낸다. 그들 역시 우리와 마찬가지로 감정에 사로잡히기도 하고 휘둘리기도 한다. 머리와 가슴이 일치할 때 천재들은 전력을 다해 문제 해결에 매달릴 수 있다.<br/><br/>법칙 9_ 문제로 천재를 유혹하라<br/>천재들을 밀어붙여 강제로 방향을 바꾸도록 만드는 것은 불가능에 가깝다. 위대한 리더는 천재들의 마음을 사로잡아 저항할 생각조차 못한 채 목표를 향해 돌진하도록 만드는 사람이다. 천재들이란 스스로 어떤 문제에 매혹되면 그것을 풀기 위해 굉장한 동기를 유발할 수 있는 사람들이다.<br/><br/>법칙 10_ 위기와 제휴하라<br/>천재들을 통솔함에 있어 위기란 일상사와 같다. 천재들은 본디 무언가를 부수는 속성을 갖고 있다. 천재들을 지휘하기 위해서는 가장 먼저 자신을 다스려야 한다. 리더가 위기 때마다 무력해진다면 휘하의 천재들 또한 위기 때마다 집중력을 잃을 것이다.<br/>

나처럼 고집 세고, 융통성 없고, 자신이 하는 일이 세상에서 가장 중요하다고 여기는 사람들을 이끄는 리더의 손에 쥐어주고 싶은 책! 내가 리더의 자리에 앉기 전에 이런 책을 접할 기회가 있었더라면 얼마나 좋았을까?

똑똑하고 몸집이 큰 고양이들을 한곳으로 모는 것과 달리 영민한 사람들로 하여금 함께 일하도록 설득하는 것은 리더가 해야 할 일 중 가장 어려운 과제다. 플렉스너와 아인슈타인의 일화에서 얻은 교훈을 바탕으로 저자가 들려주는 조언은 우리에게 강력한 천재 팀을 만드는 데 필요한 통찰력을 제공한다.

과학자와 엔지니어들이 새로운 과학적, 기술적 도약을 이루고 비약적으로 성장하도록 이끄는 방법을 담은 귀중하고 매력적인 책

비범한 재능을 가진 부하들 때문에 밤잠을 설치는 관리자들은 이 책에서 누구에게도 차마 털어놓지 못하는 내밀한 고민 해결의 실마리를 찾게 될 것이다.