“저커버그의 목표는 분명하다. 2006년 7월에 열린 페이스북 이사회에서?그가 당시 제품 수준에 불과한 페이스북의 장기적 지향점을 모색할 때 가장 의지하고 존중하던 조언자들인?틸과 브레이어는 야후의 인수 제안을 수용할 경우 저커버그 개인이 2억5000만 달러를 손에 쥘 수 있다고 상기시켰다. 저커버그는 만약 그렇게 된다면 또 다른 소셜네트워크를 출범시키는 데 그 돈을 몽땅 쓰겠다고, 하지만 자신은 페이스북이 좋다고 말했다. 2006년의 저커버그는 더 열린 세상, 더 연결된 세상이라는, 수십 년이 필요한 미션을 확고하게 수립한 터였다. 그리고 이후로 10년 동안?그로브 자서전의 제목과 의도에 모두 부합하는?“헤엄쳐 건널 만한swim across” 지구력이 있다는 사실을 보여주었다. 여러분은 ‘어떤’ 목표를 세우겠는가?”
--- p. 47

“뉴스피드는 저커버그와 콕스의 애착과 해당 팀의 노력에 힘입어 시간 소비와 행동 조치라는 측면에서 더 매력적인 렌즈로 발전할 것이다. 하지만 저커버그는 뉴스피드가 지금까지 이룩한 성공으로 만족하는 대신 미래를 내다보면서 새로운 계획을 세우고 있다. 심지어 페이스북이 언젠가 지배적인 지위를 잃어버릴 수도 있다고, 그럼에도 페이스북이라는 기업의 미션을 흔들림 없이 추구해야 한다고 가정하면서 말이다.
저커버그와 콕스는 다른 알고리즘을 가진 피드들(예컨대, 페이스북 소유 인스타그램)이나 메시지를 주고받는 새로운 타입의 피드들(예컨대, 페이스북 소유 왓츠앱과 메신저, 인공지능 비서 M), 테두리가 없는 미래의 스크린을 위한 새로운 인터페이스들(예컨대, 페이스북 소유의 가상현실 헤드셋 제조사 오큘러스), 그리고 먼 훗날이 되겠지만 “함부로 비웃을 수 없는” 텔레파시 메시징까지도 여러분에게 세상을 비추는 렌즈로 만들기 위해서 만반의 준비를 하고 있다.”
--- p. 68

“페이스북이 마음대로 이용할 수 있는 정보 자산은 어마어마했다. 그들은 페이스북에서 매일 수십억 개의 신호들을?대개 사람들이 페이스북에서 누르는 ‘좋아요’나 게시물의 형태로?얻을 뿐 아니라, 이 데이터를 다른 곳에서 가져온 유용한 데이터로 증강시키는 작업도 점점 더 효과적으로 처리할 수 있게 되었다. 그중에서 으뜸은 기업의 고객을 이메일이나 전화번호를 통해서 페이스북 이용자와 매칭시키는 능력이었다. 이럴 경우 해당 기업은 기존 고객이나 특정 프로필의 고객, 특정한 행동양식을 보이는 고객, 예비 고객 등과 소통할 때 한층 현명하게 대처할 수 있었다. 이 능력은 사람들이 방문한 다른 웹사이트나 제3자 데이터 공급자들이 제공한 정보를 이해함으로써 더 강력해진다. 예컨대 후자가 제공하는 자가용 승용차 기록 같은 정보를 이해하면 자동차 소유권과 구매 의도, 소매점 쇼핑 정보, 가계 소득과 가구 구성 등을 이해하는 데 도움이 된다. 광고주들은 이 모든 정보를 집합적인 수준에서 활용할 수 있었다. 특정인의 신분이 드러나거나 특정인을 타깃으로 삼는 것을 예방하기 위해서였다. 그러나 사람들과 더욱 사려 깊게 소통하는 데 필요한 추가적인 통찰력을 얻기에는 충분했다. 광고주들이 특정 소비자 집단을 표적으로 일단 성공을 맛보면, 페이스북 측에 그 놀라운 깊이의 이해력으로 같은 부류의 사람들을 더 찾아달라고 요구할 수밖에 없다. 이것을 ‘유사 타기팅 look- alike targeting’이라고 부르는데, 페이스북이 사람들에 대해서 가지고 있는 데이터를 ‘전부’ 활용해서 원래 집단과 얼마나 유사한지 수학적으로 판단하는 기술이다. 인간인 광고주가 활용하는 기본적인 통계자료 차원을 훨씬 뛰어넘어서 광고주와 사람들을 이어주는, 페이스북의 무기고에서 가장 강력한 도구 가운데 하나다.”
--- p. 118

“구글플러스는 끝내 회복하지 못했다. 출시하고 1년이 지난 2012년“ 6월, 회사와 페이지의 지극한 관심과 지원을 받아온 구글플러스는 월간활성이용자수가 1억5000만 명에 그친 것으로 드러났다. 같은 기간에 페이스북은 활성이용자층이 줄어들기는커녕 오히려 구글플러스보다 빠르게 ‘성장’했다. 구글플러스가 등장했을 때 페이스북의 월간활성이용자수가 7억 명이었고 2012년 중반에 9억 명이었으니 2억 명 정도가 늘어난 셈이었다. 구글플러스는 실질적인 기능이나 대중적인 인식에서 페이스북이나 인스타그램처럼 호감이 가는 대상이 아니라, 지메일이나 유튜브 같은 구글의 서비스 전반을 뒤덮은 ‘소셜 층’으로 진화했을 뿐이다. 그중에서 ‘목욕물이 더럽다고 아기까지 버리지 말라’는 격언이 들어맞는 두 기능, 즉 행아웃과 포토스는 결국 독자적인 앱이 되었다.
큰 기대를 받았던 대결의 안개가 걷히자, 구글이라는 샤킬 오닐에 맞선 한 마리 고양이였던 페이스북이 링 안에 우뚝 서 있었다. 구글이 날린 회심의 일격을 견뎠을 뿐 아니라, 타이틀 방어에 성공했고, 더 강하게 성장했다.”
--- pp. 161~162

“예상은 적중했다. 저커버그가 인스타그램의 미래를 그 누구보다 제대로 내다보았기 때문이다. 나아가 인스타그램을 페이스북 편으로 끌어들임으로써 자신이 생각해왔던 것보다 훨씬 더 큰 모델을 구상할 수 있었다. 다시 말해서 페이스북의 미션이 페이스북이라는 앱의 범주를 넘어서는 시대가 찾아온 것이다. 내부적으로 멀티앱 전략, 외부적으로 페이스북 패밀리로 구체화된 개념의 출발점에 섰다는 뜻이다.
(...)
인스타그램은 페이스북과 유사한, 근사한 대용품에 불과한 존재가 아니다. 두 번째로 높은 참여도를 자랑하며 시간이 흐를수록 광고 매출의 기회를 더 많이 제공하는 자산이다. 이용자층도 훌륭하다(비록 인스타그램 이용자의 90% 이상이 페이스북 이용자이지만, 인스타그램은 이용자의 75%가 35세 이하의 밀레니얼 세대에 치우친 매력적인 분포를 자랑하고 있다. 전 세계 소셜미디어 플랫폼 중에서 스냅챗 다음으로 많은 젊은 층이 몰려 있는 앱이기도 하다. 반면, 페이스북은 35살 이상의 이용자가 50%를 넘는다). 페이스북과 다른 종류의 알고리즘을 사용하기 때문에 진짜 신분을 이용할 필요가 없고, 이용자에게 최선의 콘텐츠를 찾아주는 알고리즘도 없다. 인스타그램은 연예인이나 유명인의 마음을 사로잡기 위해서 트위터나 스냅챗과 경쟁할 수 있는 결정적인 무기가 되기도 한다. 주요 인사들이 인스타그램을 근거지로 활동하면 그들을 따르는 팬들까지 불러 모을 수 있다.
인스타그램은 전 세계에서 가장 많이 쓰이는 소셜앱 5개 가운데 무려 4개가 페이스북에 속하게 되는 일련의 과정에서 처음으로 쓰러뜨릴 도미노였다.”
--- pp. 179~181

“페이스북은 연구의 주요대상이었던 상위 18개 IT기업 가운데 직원들이 느끼는 만족도(96%)가 제일 높았고 스트레스(44%)는 가장 낮았다. 페이스북에 가장 근접한 기업이 구글이었지만, 만족도가 90%에 못 미쳤다. 애플은 70%를 간신히 넘겼다.
이뿐만이 아니다. 페이스북은 취업정보업체 글래스도어의 ‘2017년도 최고의 직장’에서 별 5개 만점에 4.5개를 받아 2위(IT분야에서는 1위)에 올랐다. 친구에게 회사를 추천하겠다는 직원이 92%, 회사의 미래를 긍정적으로 내다보는 직원이 92%, CEO인 저커버그의 리더십에 동의하는 직원이 98%였다. 구글은 4위, 애플은 36위였다.
공짜 식사와 세탁 서비스, 셔틀버스 같은 편의 제공은 실리콘밸리에서 워낙 흔해졌기 때문에 일상적으로 벌어지는 인재전쟁에서 더 이상 차별적인 힘을 발휘하지 못한다. 이제는 전사적 차원의 업무만족도에 대한 명성이 차별화 요소로 작용하는 경우가 많다. 페이스북이 유입 대 유출이라는 인재전쟁에서 승리하는 이유가 여기에 있다.
오래되기는 했지만 2011년에 채용사이트 탑프로스펙트가 분석한 바에 따르면, 페이스북이 애플에서 끌어오는 직원수가 애플이 페이스북에서 끌어오는 직원수보다 11배나 많았다. 구글의 경우 15배, 마이크로소프트의 경우 30배였다. 2015년에 쿼츠가 링크드인 데이터를 분석한 결과, 현직 페이스북 직원들의 전직장 랭킹 5위 안에 마이크로소프트와 구글과 애플이 전부 포함된 반면, 마이크로소프트와 구글과 애플의 경우 전직장 랭킹 5위 안에 페이스북이 들지 않았다.”
--- pp. 214~215

“인터넷 검색과 웹사이트, 모바일앱, 전화 통화가 복잡하게 뒤엉킨 제품이 아니라, 단일한 대화형 GUI로 사람들의 온갖 필요에 대처하는 새로운 모델은 페이스북 광고가 그랬듯이 몇 년이 걸릴지 모른다. 그러나 우리는 앱과 웹사이트와 스마트폰의 도움을 받는 제품보다 훨씬 편리하고 강력한 ‘대리인들’의 시대로 향하고 있다.
페이스북은 광고사업에서 그랬던 것처럼 가장 큰 항공사부터 가장 작은 빵집에 이르는 모든 기업에, 그리고 경제적 네트워크의 확장을 위해 뉴욕에 출장 온 사업가부터 인도네시아의 어부에 이르는 인터넷 이용자 모두에게 이 지능적인 메시징을 점차 대중화할 것이다. 그리하여 사람들에 대해서, 또 기업들에 대해서 가장 많은 것을 알게 될 것이다. 나아가 사람들과 기업들의 상호작용을 도울 최고의 인공지능을 내놓을 것이다.
페이스북은 머니페니{페이스북 M 프로젝트의 코드네임}를 하나의 서비스로 제공할 것이다.”
--- pp. 253~254

“VR과 AR은 단지 ‘차세대’ 스크린에 불과한 것이 아니다. 이들은 테두리가 없는 최초의 스크린이다. 나아가 여타 모든 스크린을 모방할 수 있는 스크린, 즉 최후의 스크린이다. 실제로 경험하지 않고서는 불가능한 이야기, 심지어 공상적인 이야기로 들릴지 모른다. 그러나 VR과 AR은 수천 년 동안 발전해온 인류의 미디어에서 완전히 새로운 진일보다. 언어에서 활자로, 그림으로, 동영상으로, 마침내 경험으로 나아간다는 뜻이기 때문이다.
페이스북에게 이 두 가지가 중요한 이유도 바로 여기에 있다. 더 열리고 더 연결된 세상을 만들겠다는 미션을 밀어붙이기 위한 도구가 되기 때문이다. 다시 말해서, 더 긴밀하게 연결하고, 더 깊이 공감하고, 더 완전히 빠져들 수 있기 때문이다.
하지만 그것이 ‘온전한’ 진실은 아니다. VR과 AR이 페이스북 뉴스피드를 그저 여러분의 안경에 띄우는 수준을 훨씬 뛰어넘는 이용자 경험의 가능성을 창출하는 측면도 중요하지만, 저커버그가 이 둘을 중시하는 커다란 이유가 또 있다. 향후 5~10년에 걸쳐서 발생할 미디어 격변기에 경쟁자가 일으킬지 모르는 혼란으로부터 페이스북을 보호하기 위한 전략적 방어책이기 때문이다.”
--- pp. 277~278

“무엇보다 중요한 사실은 페이스북 구성원 모두가?인스타그램과 왓츠앱, 오큘러스 VR 인수, 연결성연구소와 인공지능연구소 등등 달 탐사선 발사에 비견될 만큼 전례 없는 프로젝트를 통해서 회사가 나아갈 큰 그림을 제시하고, 2016년에는 자신의 주택을 통제하는 메신저봇 개발이라는 사적인 프로젝트로 작은 그림을 보여주는가 하면, 리더로서 실패에 대한 책임을 인정하는?저커버그에 대한 신뢰를 바탕으로 살아간다는 점이다. 페이스북의 기업문화 전반이, 특히 위험과 실패를 두려워하지 않는 사풍이 저커버그로부터 시작된다는 뜻이다. 물론 다른 기업의 리더들도 비슷한 역할을 맡겠지만 페이스북은 기업문화에 미치는 리더의 영향력이 특히 강하다.
실제로 그랬다. 위험과 실패를 많이 겪었다. 페이스북이 걸어온 길은 주요 서비스에 대한 개선작업이나 광고주를 위한 제품 개발, 기업 인수, 완전히 새로운 앱의 구축 등과 관련한 수많은 실수의 연속이었다.”

<b>아마존 경제경영 베스트셀러<br/>[허핑턴포스트][800 CEO READ] 추천 도서<br/></b><br/>페이스북에 대한 세간의 평가는 양극단으로 나뉘는 경향이 있다. 그들이 이룬 성과 또는 그들이 처한 난제를 부풀려 해석하고 앞으로의 미래가 장밋빛인지 회색빛인지 쉽게 단정 내리는 것이다. 지나친 찬사와 비방 뒤에는 무지와 편견이 있기 마련이다. 페이스북에서 7년간 개발자로 일한 저자는 당시 경험을 바탕으로 이를 최대한 교정하고자 한다. 그에 따르면 페이스북은 수면 위에 드러난 부분만으로는 그 크기를 파악할 수 없는 빙산과 같다. 궁금하다면 수면 아래로 들어가 전체를 둘러봐야만 한다. <br/><br/><b>후발주자의 경쟁과 실패</b><br/>페이스북의 행보는 처음부터 순탄치 않았다. 페이스북은 2004년 업계의 후발주자로 시작해 안팎의 도전에 맞닥뜨렸고 그 과정에서 수차례 실패와 위기를 겪었다. 2011년 초까지 프렌드스터, 마이스페이스 같은 선두주자와 경쟁해야 했고 그 뒤로는 트위터, 구글플러스, 스냅챗 같은 막강한 상대와 일전을 벌였다. 수많은 실수도 뒤따라서 퀘스천/딜/그래프서치 등의 서비스, 비컨/스폰서스토리 등의 광고, 카르마/파스/라이브레일 등의 기업 인수, 홈/포크/슬링샷 등의 모바일앱이 애초 목적을 달성하지 못한 채 폐기되거나 개편되었다. <br/>특히 2012년 기업공개 이후의 주가 폭락은 HP나 야후처럼 페이스북도 장기 침체의 늪에 빠져 세상의 관심 밖으로 추락할 것처럼 보이게 했다. 당시 페이스북의 주가는 17.73달러로 희망으로 부풀었던 시기에 비해서 53%나 떨어진 금액이었다. 반면 경쟁자인 구글과 애플의 주가는 같은 기간에 10%나 올랐다. BMO캐피털이 페이스북의 향후 주가를 15달러 선으로 추정하면서, 여차하면 기업공개 평가액의 4분의 3이 증발하는 치욕을 당할 수 있다고 시사한 것도 그래서였다. 그루폰이나 징가, 마이스페이스처럼 한때 고공비행하던 테크놀로지 총아들이 고꾸라진 것과 아주 흡사한 상황이었던 것이다.<br/><br/><b>내부자가 쓴 성장 보고서 </b><br/>이 책은 페이스북이 겪은 시련과 놀라운 반등에 대한 이야기다. 기업공개 이후 낙오자 신세로 추락했던 페이스북은 어떻게 회복에 성공할 수 있었을까? 이 모든 실패를 겪으면서도 여전히 성장을 거듭하는 이유는 무엇일까? 후발주자의 한계를 딛고 이토록 거대한 기업이 될 수 있었던 원동력은 어디에 있을까? 이를 알기 위해서는 페이스북을 이끄는 저커버그가 어떤 사람인지, 그를 보좌하는 샌드버그와 각 팀의 책임자들이 어떤 역할을 맡고 있는지, 그리고 그들이 힘을 합해 극복한 도전들이 구체적으로 무엇인지 하나씩 면밀히 살펴봐야 한다. <br/>실리콘밸리에서 25년간 근무한 저자는 엔지니어에서 마케팅 이노베이터로 전향한 개발자(builder)이다. 인텔에서 앤디 그로브를 보좌했고, 구글의 래리 페이지와 세르게이 브린, 아마존의 제프 베조스 등과 교류했으며, 2009년부터 2015년까지 마크 저커버그와 셰릴 샌드버그와 함께 일하며 페이스북의 성장에 기여했다. 실리콘밸리의 베테랑이자 페이스북의 내부자로서 그가 관찰한 내용은 크게 네 가지로 나눌 수 있다. 저커버그라는 리더와 그가 일하는 방식(1부), 페이스북이 극복한 10가지 도전(2부), 페이스북의 미래 전략과 목표(3부), 위협 요소와 향후 시나리오 예측(4부)이 그것이다. <br/><br/><b>저커버그라는 리더 </b><br/>저자의 눈에 비친 저커버그는 위대한 리더의 반열에 오를 만한 인물이다. 저커버그는 전적으로 “더 열린 세상, 더 연결된 세상”이라는 페이스북의 미션에 몰두한다. 그는 변화를 창출하려고 노력하는 사람이며, 이를 위해 커다란 목표를 바라보면서 좌고우면하지 않고 용감하게 전진한다. <br/>또한 그는 설교자가 아니라 행동가다. 페이스북 내부에서건 대중 앞에서건 말로 설명하기보다 몸소 보여주는 것을 선호하는 사람이다. 인스타그램과 왓츠앱의 CEO들과 몇 년을 공들여 친분을 쌓은 뒤 두 기업을 인수해서 페이스북의 미래를 보호했으며, 2015년 첫딸 맥스의 탄생을 기념해서 부부의 페이스북 지분 99%(당시 450억 달러 상당)를 세계 평등과 인류의 잠재력 강화를 지향하는 챈 저커버그 이니셔티브에 넘긴다고 서약하기도 했다.<br/>그는 테크놀로지 시대의 젊은 세대를 대표하는 리더로 인정을 받지만, 선배 리더들을 찾아다니는 일도 게을리하지 않는다. 인텔의 앤디 그로브, 아마존의 제프 베조스, 마이크로소프트의 빌 게이츠를 찾아가 배움을 청했을 뿐만 아니라, 도전적이고 자기주장이 대단히 강한 인물들, 예컨대 벤처투자계 마이다스의 손으로 불리는 마크 앤드리슨, 페이팔의 공동창업자 피터 틸, 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스, [워싱턴포스트]의 전 소유주 돈 그레이엄 같은 사람들을 페이스북의 이사진으로 끌어들였다. <br/>저커버그는 ‘실행’을 통해서 자신이 중요시하는 무언가를 페이스북 안과 밖에 있는 사람들에게 그 어떤 명령이나 지침보다 효과적으로 전달한다. 저커버그에게 페이스북은 리더 한 사람에게 의존하거나 그를 떠받드는 ‘개인에 대한 숭배’가 아니라 ‘미션에 대한 숭배’의 터전이다. 그런 곳이기에 직원들과 파트너들, 이용자들은 저커버그를 본받으려 하고, 이들 공동체의 일부라는 소속감뿐 아니라 세상을 바꾸는 데 기여한다는 자부심마저 느낄 수 있다. <br/><br/><b>페이스북은 ‘어떻게’ 성공했는가?</b><br/>저커버그의 주도 아래 페이스북은 놀라운 성과를 일구어냈다. 페이스북이 창립한 2004년에 100만 명이었던 월간이용자수는 2006년 1000만 명, 2008년 1억 명, 2010년 5억 명, 2012년 10억 명을 넘어 2017년에는 20억 명을 돌파했다. 그 기간 동안 연간매출은 2008년 2억7000만 달러, 2010년 20억 달러, 2012년 51억 달러, 2014년 125억 달러를 넘어 2016년에는 270억 달러를 기록했다. 이처럼 놀라운 성장 가도를 달리는 동안 페이스북은 기업과 제품 차원에서 매우 중요한 여섯 가지 결단을 내렸고, 그 결과 오늘날 우리가 알고 있는 플랫폼 제국으로서의 위용을 갖추게 되었다.<br/><br/><b>① [2006년] 뉴스피드를 런칭하여 세상을 비추는 렌즈가 되다 </b><br/>2006년 야후가 인수의 대가로 제안한 10억 달러를 거절한 저커버그는 바로 그해 페이스북에서 가장 중요한 기능인 ‘뉴스피드’를 구축하고 런칭했다. 최고제품책임자(CPO) 크리스 콕스와 제품팀의 판단으로는, 페이스북의 이용자들이 궁금해하는 것은 ‘세상이 지금 어떻게 돌아가고 있는 거야?’라는 질문이며, 그 질문에 일목요연하게 대답해주는 기능이 페이스북에는 부족했다. 뉴스피드는 그런 깨달음에서 탄생한 것으로, 이용자와 연결된 사람들 사이에서 벌어지는 가장 중요한 사건들이 페이스북 페이지 한복판에 시간순으로 차곡차곡 쌓이면서 지속적으로 업데이트되는 기능이다. 2006년 9월 5일, 첫선을 보인 뉴스피드는 성장을 거듭해 10여 년이 흐른 지금 ‘1분마다’ 2억 개의 이야기를 전 세계의 스마트폰으로 공급하고 있다. 또한 데이터 분석업체 파슬리에 따르면, 뉴스피드는 2016년 1월과 2월에 뉴스 사이트 수백 곳으로 향하는 추천 트래픽의 41%를 차지했다(2위 구글은 39%, 3위를 차지한 야후는 고작 4%였다). 저커버그와 제품팀의 바람대로 사람들이 세상을 바라보는 렌즈가 된 것이다. <br/><br/><b>② [2009년] 좋아요 버튼을 도입하여 상호이해의 폭을 넓히다 </b><br/>2006년에 탄생한 뉴스피드는 2009년 2월에 좋아요 버튼이 생기면서 완전히 새로운 국면을 맞았다. 댓글 달기만 있을 때보다 참여도 데이터의 생성이 거의 10배나 증가했다. 처음 3년 동안 좋아요 버튼을 누른 횟수가 대략 1조 번에 달할 정도였다. 페이스북은 뉴스피드에 공감 기능도 추가했다. 좋아요 버튼이 등장한 이래 처음 있는 변화로, 이용자들이 한층 다양한 반응(좋아요, 사랑해요, 웃겨요, 놀라워요, 슬퍼요, 화나요)을 표현하는 것이 가능해졌다. 공감 기능은 페이스북에서 접한 친구들의 피드에 더 다양하게 반응할 수 있다는 느낌을 이용자에게 준다. 페이스북이 이용자에게 의미가 있는 콘텐츠를 더 정확하게 파악하고 뉴스피드를 통해 더 적합한 내용을 공급하는 데도 도움을 준다. 광고주들 역시 자사의 광고에 대해서 새로운 차원의 공감 또는 반응을 얻게 된다.<br/><br/><b>③ [2008~2011년] 샌드버그를 영입해 광고사업을 성장시키다</b><br/>2008년 구글로부터 샌드버그를 영입한 저커버그는 실리콘밸리에서 가장 어려운 업무, 즉 광고사업을 그에게 맡겼다. 그로부터 3년 후인 2011년 저커버그와 샌드버그가 100억 달러의 광고사업을 일군 것은 두 사람의 파트너십이 돋보인 사례였다. 페이스북은 뉴스피드에 구글과 비슷한 경매 시스템을 바탕으로 하는 광고를 도입했다. 그 결과 광고주들이 그 규모와 무관하게 이 시스템에 접근할 수 있게 되었다. 가능한 최선의 콘텐츠가 가능한 최선의 사람들과 연결되어 강력한 사업적 성과의 창출을 보장하기 위해서였다. 고품질 광고주에게는 보상이, 저품질 광고주에게는 불이익이 돌아가는 방식이었다. 2016년 현재 페이스북의 활성광고주는 400만 명이며 페이스북 페이지에 존재하는 전 세계 기업의 숫자는 도합 6000만이 넘는다. 게다가 2011년 이전까지 연간 0달러였던 광고사업이 100억 달러 이상으로 성장하기까지는 채 3년이 걸리지 않았다. <br/><br/><b>④ [2011년] 인스타그램을 인수해 머니볼 효과를 일으키다 </b><br/>2011년 페이스북의 인스타그램 인수는 저커버그의 선견지명과 실행력을 보여주는 또 다른 사례였다. 그는 페이스북과 인스타그램이 상호보완적인 특성을 지니며, 인스타그램을 끌어들임으로써 멀티앱 전략을 통한 다각화가 가능해질 것이라고 (정확히!) 예측했다. 당시에는 인수 금액 10억 달러가 과도하다는 지적도 없지 않았다(월간이용자수 3000만 명에 직원 13명, 매출은 0달러였다). 하지만 나중에는 인스타그램이 저비용과 고효율로 경영에 성공했다는 의미에서 머니볼 같은 인수였던 것으로 밝혀졌다. 탁월한 투자일 수 있었던 까닭은 저커버그가 그 누구보다 훌륭한 데이터와 전략을 갖추었기 때문이다. 2018년 6월 현재 인스타그램은 월간이용자수가 10억 명을 돌파했고, 기업가치 역시 1000억 달러(111조 원)을 넘어섰다. 또한 향후 12개월 동안 100억 달러의 매출을 올리고 5년 이내에 월간이용자수가 20억 명을 넘어설 것으로 전망된다. 인스타그램은 인수 발표 3년 만에 페이스북의 새로운 성장 동력이 되었으며, 저커버그는 인스타그램의 성장을 원활하게 지원함으로써 페이스북이 세계 최고의 개발자들에게 훌륭한 일터라는 사실을 입증한 것이다. <br/><br/><b>⑤ [2012년] 기업공개 이후 극적인 반전을 이끌어내다</b><br/>2012년 기업공개 이후 주가가 폭락하는 상황에서 저커버그는 그해 9월 11일 테크크런치 디스럽트 콘퍼런스 무대에 올라 거친 언사로 악명 높은 테크크런치 CEO 마이클 애링턴과 대담을 나누었다. 페이스북의 미래에 대한 우려가 극에 달했을 때, 그는 정력적이고도 여유로운 태도로 페이스북이 어떤 식으로 추락을 멈추고 반등할지 설명했다. 지난 1년간 애플 iOS와 구글 안드로이드 등 모바일 우선의 제품 개발로 기업의 방향을 전환하는 노력이 완료되었으며, 향후 모바일 뉴스피드로 광고영역을 확장하겠다는 내용이었다. 저커버그의 대화는 청중석에서도 [월스트리트저널]의 지면에서도 압도적으로 긍정적인 반응을 이끌어냈다. 대화가 끝나고 몇 시간 만에 페이스북의 주가가 4.6% 상승할 정도였다. 실제로 페이스북 주가는 2012년 10월 24일에 23.23달러로 회복했고, 이후 2013년 7월 25일에는 34.36달러, 2013년 9월 5일에는 42.66달러, 그리고 그해 크리스마스 이브에는 57.96달러를 기록했다. 그리고 2016년 5월까지 120달러로 두 배 이상 오르면서 페이스북의 가치는 저점의 ‘일곱 배’에 달하는 3500억 달러 가까이 치솟았다.<br/><br/><b>⑥ [2014년] 두 개의 메시징 플랫폼을 구축하다</b><br/>2014년 페이스북은 왓츠앱을 인수하고 페이스북 메신저를 독립시킴으로써 10억 명 이상이 이용하는 메시징 플랫폼을 두 개나 보유하게 되었다. 스카이프(러시아), 카카오톡(한국), 라인(일본), 큐큐, 위챗(중국) 등의 메시징앱이 급속히 성장하자 페이스북을 보호하는 동시에 새로운 사업적 기회를 모색해야 했기 때문이다. 2012년 왓츠앱의 활성이용자수가 9000만 명을 돌파하자 저커버그는 왓츠앱 CEO 얀 쿰에게 연락을 취했고, 그와 친분을 맺은 지 2년째가 되는 2014년 2월에 쿰을 자기 집으로 초대해 페이스북 이사직과 함께 190억 달러의 인수금액을 제시했다. 또한 페이팔 출신의 개발자 데이비드 마커스를 찾아가 페이스북 메신저 사업을 담당하도록 제안해 승낙을 얻어냈다. 왓츠앱과 메신저는 각각 2016년 2월과 2016년 7월에 월간이용자수가 10억 명으로 증가했고, 2016년 말 현재 두 앱은 대다수 인터넷 강국의 메시징 영역에서 선두를 달리고 있다. 양자의 관계가 ‘상호보완적’이라는 사실이 입증된 셈이다. 왓츠앱이 라틴아메리카와 아프리카에서 지배적이라면, 메신저는 미국 시장을 선도하고 있다. 유럽과 아시아에서는 서로 경쟁하며 대중적 인기를 나누고 있다. <br/><br/><b>플랫폼 제국의 미래가 되다 </b><br/>2012년부터 2016년 사이에 페이스북이 보여준 성과보다 더 인상적인 측면은, 우리가 그것 없이는 살아갈 수 없을 정도로 페이스북의 존재가 성장했다는 사실이다. 페이스북은 지구촌 방방곡곡에서 대중의 선택을 받은 매체가 되었다. 미국에서 가장 많은 사람들이 사용하는 앱은 페이스북이다. 페이스북 이용자의 48%는 페이스북이 각자의 스마트폰에서 가장 많이 쓰는 앱이고, 80%는 페이스북이 최상위 3개 앱 안에 든다. 또한 미국의 모바일 이용자들은 ‘4분당 1분꼴’로 페이스북과 인스타그램, 메신저에 시간을 소비한다. 그렇게 소비되는 시간을 모두 합하면 하루 평균 50분이다. 2016년 12월 현재, 전 세계적으로 페이스북이 18억 명 이상, 왓츠앱이 10억 명 이상, 메신저가 10억 명 이상, 인스타그램이 6억 명 이상의 월간이용자수를 보유하고 있다. <br/>페이스북이 온갖 어려움을 극복하고 우리 시대에 가장 주목받는 기업으로 성장한 과정은 실리콘밸리 역사상 가장 위대한 이야기에 속한다. 페이스북은 어떻게 이처럼 거대한 기업으로 거듭나 승승장구하게 되었을까? 저커버그는 2014년 페이스북 창립 10주년 기념식에서 자신의 미션에 동참하는 사람들과 더불어 “사람들을 연결하는 과업에 누구보다 더 열중했을 뿐”이라고 말했다. “더 열중한다”는 말은 제품에 더 집중한다는 것, 경쟁자보다 빨리 움직인다는 것, 위험을 무릅쓰고 실패를 두려워하지 않는다는 것, 관습의 무게를 떨쳐버린다는 것, 기존 사업의 성공에 안주하지 않는다는 것을 함축한다. 무엇이 답인지는 각자가 찾을 일이다. 다만 분명한 것은 후발주자인 작은 기업이 선발주자를 무너뜨리고 큰 기업과 경쟁해서 승리했으며, 사람들을 연결하는 과업에서 역사상 그 어떤 기업보다 더 많은 성과를 거두었다는 것이다. <br/><br/>내부 관찰자인 저자는 자신이 포착한 인사이트를 다음과 같은 10가지 질문으로 정리한다. ① 페이스북이 10억 달러를 사양한 까닭 ② 페이스북은 어떻게 세상을 비추는 렌즈가 되었는가 ③ 어떻게 성장을 거듭하는가 ④ 어떻게 100억 달러 사업을 3년 만에 일구었나 ⑤ 어떻게 이토록 빠른가 ⑥ 어떻게 구글을 넘어섰는가 ⑦ 어떻게 자기 자신을 넘어섰나 ⑧ 장기전을 어떻게 치르는가 ⑨ 인재전쟁에서 어떻게 승리하는가 ⑩ 어떻게 이토록 거대한 기업이 되었는가. 페이스북의 경영론과 사고방식이 담긴 하우투(How To)의 과정을, 다시 말해 페이스북이 성장하고, 진화하고, 제품과 사업을 구축하고, 미래를 내다보는 방식을 살피다 보면, 거대 조직의 노련한 경영인부터 야심만만한 프로그래머나 예비창업자까지 누구든 적지 않은 깨달음을 얻게 될 것이다.