일본전산의 독한 경영 수업

“비즈니스 세계에서 리더는 어떤 모습이어야 하는가?” --- p. 5

저는 제 인생 최초로 기업 재건이라는 막중한 임무를 맡고 있었습니다. 때로는 질책을, 때로는 격려를 담은 나가모리 사장의 메시지들은 경영의 길잡이가 되어주었고 한마디 한마디가 저의 뇌리에 깊이 꽂혔습니다. 지금까지만이 아니라 앞으로의 제 인생에서도 자양분 넘치는 실천의 이정표로서 끝까지 살아 있을 것입니다. 이 책에서 저는 서랍에 차곡차곡 쌓아두었던 그 보물을 꺼내 여러분에게 보여드리려고 합니다. --- p. 6

일등 외에는 모두 꼴찌다! 나가모리 시게노부 사장의 이 한마디에 나는 뒤통수를 크게 얻어맞은 듯 충격을 받았다. 당시 나는 상당히 안일한 생각에 빠져 있었다. 얼마 안 있으면 쉰다섯 살 정년이니, 그때부터는 지금까지 쌓아온 얼마간의 지식과 경험을 조금씩 떼어 그럭저럭 살아가야겠다고 말이다. ‘바로 이거다! 내가 추구해야 할 건 바로 이거야. 이제껏 내가 인생에서 최고를 목표로 한 적이 한 번이라도 있었던가!’ 나는 그렇게 일본전산에서 인생 제2막을 힘껏 열어젖혔다. --- p. 17

자신이 1등으로 치고 나간 후에는 어떤 상황이 벌어질까. 이미 자기 앞에는 아무런 본보기가 없다. 눈앞에 길게 펼쳐진 언덕길을 어떤 전략으로 오를 것인가, 어느 지점에서 전력 질주를 해야 할까. 이 모든 답안을 혼자 찾아내고 행동 방침을 스스로 결정해야 한다. 그러자면 생각해야 할 일이 얼마나 많을 것이며, 얼마나 수준 높은 사고가 필요하겠는가. 이는 분명 2등일 때와는 하늘과 땅만큼이나 차이가 날 것이다. --- p. 24

안되는 가게의 세 가지 특징
1│움직이지 않는다.
2│생각하지 않는다.
3│자신을 부족하다고 여기지 않는다. --- p. 35

인간들 사이에 능력의 차이는 있어봤자 고작 5배 정도다. 하지만 의식의 차이는 100배까지도 벌어진다. 능력 을 연마해서 향상시키기는 어렵지만, 의식은 연마하면 할수록 얼마든지 높일 수 있다. 그러므로 강한 기업으로 키우고 싶다면 직원들의 의식을 갈고닦아라. --- p. 36

“잘 들으셨습니까? 이제 질문 시간입니다. 궁금한 점이 있으신 분은 기탄없이 말씀해주십시오.” 하지만 그 말이 끝나자마자 모두 시선을 떨구며 입을 꾹 다물었다. 아무도 질문을 하거나 의견을 말하지 않았다. 회의장에는 어색한 공기가 흘렀다. “다른 계열사는 직원들이 한 마디라도 더 하려고 앞 다퉈 손을 듭니다. 그런 회사가 되어야 합니다. 회의에서도 연수에서도 의견이 활발히 오가지 않으면 발전이 없습니다.” --- p. 50

일본전산은 모터 제조회사로서는 후발주자였으며, 창업 당시는 실적도 신용도 없었다. 일손이 없었던 것은 물론 이고 설비도, 자본도 없었다. 있는 것보다 없는 게 더 많은 이 회사가 업계의 대기업과 경쟁해서 이길 수 있는 건 무엇일까 궁리해야 했다. 그때 머릿속에 떠오른 것이 바로 ‘시간’이었다. 하루 24시간이라는 조건은 국내의 어떤 대기업이든 해외의 어떤 기업이든 똑같다. 이 시간을 효과적으로 활용하기만 하면 어떻게든 승부를 해볼 수 있지 않을까 하고 생각했다. --- p. 64

최근 우리 회사로 인수 · 합병된 한 회사와 일본전산의 가장 큰 차이는 속도입니다. 그 회사는 경영 안건에 관해 결단을 내리는 속도, 그리고 결단을 내리고 나서 실행하기까지의 시간이 우리 회사의 3배쯤 걸리더군요. 그 외에는 거의 문제점을 찾을 수 없었습니다. 높은 기술력과 우수한 인재, 게다가 안정된 시장도 갖고 있습니다. 약간 의식이 낮은 직원과 결단이 느린 경영자가 있다는 것만으로 적자가 100억 엔까지 늘어난 거지요. 요즘 시대에는 결단과 실행의 속도 차이가 회사의 운명을 그렇게까지 좌우합니다. --- p. 68

‘당장 한다’는 속도를, 그리고 ‘반드시 한다, 될 때까지 한다’는 모든 일을 철저하게 하는 자세를 의미한다고 나는 해석했다. ‘일등 외에는 꼴찌’가 회사의 외형을 나타낸다면, 이 말은 회사의 내면을 표현한다. 회사에 불어넣어야 할 체질과 풍토를 명시한 것이다. 속도와 철저함을 추구하는 기업문화를 몸에 익히면 회사가 얼마나 기분 좋은 곳이 되는지 모른다. 사내 풍경이 달라질 뿐만 아니라 외부에서 회사를 보는 시선까지도 확연히 달 라 진다. 예전의 무기력한 회사로 돌아가고 싶은 마음은 눈곱만큼도 들지 않는다. --- p. 77

거듭 말하지만, 나가모리 사장은 우선 의식 개혁이라는 토양 개선 작업을 한다. 그리고 비옥해진 토양에 일본전산식 체계인 우수한 씨앗을 뿌린다. 그러고 나서 1년 후에 풍성한 결실을 얻는다. 그게 전부다. --- p. 93

일본전산은 지난 연도의 실적에 관해서는 O, △, X라는 세 가지 기호로만 표시한다. 계획대로 달성했다면 동그라미(O)로 표시한다. 80퍼센트 정도 실현했다면 세모(△), 달성률이 80퍼센트 이하일 때는 엑스(X)로 표시한다. 그뿐이다. --- p. 108

“언제까지 안 되는 이유만 구구절절 늘어놓고 있을 텐가. 앞으로 어떻게 싸울 것인지가 중요하지 않은가!” --- p. 108

나가모리 사장이 구체적으로 내린 지시는 “내일부터 전표를 들여다보게나”였다. 사장의 지시에 나는 냉큼 이렇게 대답했다. “네, 알겠습니다. 각 임원에게 분담해서 잘 살펴보게 하겠습니다.” 그러자 당장에 불호령이 떨어졌다. “그 말이 아니잖나, 이 바보야! 자네가 보라는 말이야, 자네 가! 전부, 빼놓지 말고 전부 말이야.” --- p. 125

제품이 아무리 디지털화되고 디지털기술에 의지하는 영역이 넓어진다고 해도, 인간을 다루는 이상 경영은 아날로그라는 점을 결코 잊어서는 안 된다. --- p. 129

자네 말일세. 고난이라는 손님이 찾아왔다고 해보세. 그 손님이 저쪽에서 저벅저벅 걸어왔다고 말이야. 자네는 ‘아, 정말 싫다!’ 하는 마음이 들 거야. 그에게서 벗어나고 싶어서 한사코 도망을 치겠지. 그러면 어느 순간 그가 쓰윽 하고 자네 겨드랑이 사이를 빠져나갈걸세. 그 순간 지나쳐버린 그의 등을 보면 말이야, 해결책이라는 배낭이 있었다는 걸 알게 될 거야. 그러니 고난에서 도망친 다는 것은 결국 해결책도 놓쳐버린다는 뜻이라네. --- p. 134

“불가능한 것은 사람이 ‘철저히’ 하지 않기 때문이다.” --- p. 140

“왜 저를 채용하셨습니까?” 본사 근처의 음식점에서 식사를 한 뒤 돌아가는 차 안이었던 것으로 기억한다. 내 질문에 나가모리 사장은 이렇게 대답했다. “자네는 도망가지 않을 거라고 믿었기 때문일세.” --- p. 144

“어쨌든 고객을 자주 찾아가세요. 경쟁사가 발끝도 못 따라 올 정도로!” --- p. 173

건물에 들어서자마자 ‘아담한 본사로구나!’ 하는 느낌이 들었다. 본사 인원이 정말로 적었다. 건물 1층은 찾아온 고객들을 위해 회사의 주요 제품을 선보이는 전시실로 꾸며져 있었다. 안내데스크나 스튜어디스처럼 차려입은 안내 직원은 당연히 없었다. 나가모리 사장의 지시를 잘 지키고 있음을 한눈에 알 수 있었다. “본사의 가장 좋은 장소에 부가가치를 내지 않는 직원이 떡하니 버티고 있는 회사는 조만간 망하고 만다.” --- p. 201

성은 쌓는 데는 3년이 걸리고 함락되는 데는 3일이 걸린다. 나가모리 사장은 품질의 중요성을 강조하고자 이 말을 자주 팩스로 보냈다. ‘고객의 신뢰를 쌓아 올리는 데는 3년이나 걸리지만, 그 신뢰를 단 한 번의 불량으로 3일 만에 잃을 수 있다’는 뜻이다. --- p. 214

리더가 되기 전에는 성공이란 자신을 성장시키는 일이었다. 당신이 이룬 업적, 그것이 전부였다. 하지만 리더 가 되면 성공은 ‘타인을 성장시키는 일’이 된다. 당신 밑에서 일하는 사람들을 지금까지보다 더 현명하고 능력 있고 대담하게 키우는 일이다. 개인으로서 당신이 해야 할 일은 팀을 이끌고 지원하며 그들에게 자신감을 불어넣는 것이다. 그 외에는 아무것도 없다. 리더의 성공은 당신이 매일 무엇을 하느냐가 아니라, 당신의 팀이 빛나는 업적을 올리느냐 아니냐로 결정된다. --- p. 225

경영자와 직원들의 높은 사기야말로 기업의 최대 재산이다. 불안한 시기일수록 그 사실을 떠올려라. --- p. 228

“나카무라 과장, 지난번 제안 매우 좋더군. 오늘은 그 뒤를 이어 보고해주게나.”
이 발언을 듣고 그 자리에 있는 부서장들은 모두 화들짝 놀랐다. 그룹 내에 회사가 몇십 개나 있는데 한 달에 한 번밖에 오지 않는 사람이 일개 과장의 이름을 기억하고 있었기 때문이다. --- p.235

경영자는 그 모든 것을 마음속에 꾹 눌러 담고 집단을 이끌어가야 한다. 동호회와 달리 각각의 구성원이 다양한 사고와 생각을 품고 있기 때문이다. 최고경영자의 역할은 그런 집단에 애정을 품고 저마다 결과를 낼 수 있도록 독려하는 일이다. 최고경영자로서의 역할을 제대로 해내기 위해서는 때때로 차가운 바람을 일으킬 줄도 알아야 한다. 그것이 바로 ‘경영자의 읍참마속’이다. --- p. 245

“아무것도 피지 않는 추운 날에는 아래로, 아래로 뿌리를 내려라. 머지않아 탐스러운 꽃이 핀다.

<b>일본전산의 독한 경영 수업</b><br/><br/><b>“능력 차이는 5배, 의식 차이는 100배”<br/>직원의 사기는 기업의 최대 자산이다!</b><br/><br/>기업 부활의 신 나가모리 시게노부 사장의<br/>단숨에 ‘흑자’로 돌아서는 단호하고 강력한 해법<br/>고전하던 기업이 업계 1위가 되는 독한 경영 수업이 시작된다!<br/><br/><b>안일한 인생에 벼락처럼 기회가 밀어닥치다</b><br/>닛산자동차의 쇄신을 건의하며 나섰다가 오히려 조직의 눈엣가시가 되어버린 ‘나’. 덕분에 무언가를 개선하겠다는 열정이 사라진 채 얼마 남지 않은 정년을 계산하며 여생을 그럭저럭 안일하게 보내겠다고 생각한다. 그렇게 한직인 남아프리카 지사로의 전근을 받아들인다. 그리고 근무 중 동료로부터 일본전산의 스카우트 소식을 듣는다. 간략한 면접을 치른 후 비행기에 올라타는데, 전화가 울린다. “일본전산에서 노리아키 씨를 채용하겠답니다.” 갓 면접을 마친 후였다. 갑자기 날아든 채용 소식은 전조에 불과했다. 입사를 결정하자마자 부실기업의 인수합병 업무가 주어졌고, 인수합병이 끝난 직후 ‘감사’ 발령이 내려졌기 때문이다. 당장 그가 매수한 회사에 책임자가 되어 회사를 되살리라는 것, 게다가 그 기한은 1년 이내라는 주문이다.<br/><br/><b>최고를 목표로 살아본 적이 있었던가</b><br/>얼떨떨하게 첫 출근을 하자 한 장의 팩스가 도착한다. “일등 외에는 모두 꼴찌다.” 나가모리 사장이 보내온 것이었다. 순간 나는 뒤통수를 크게 얻어맞은 듯한 충격에 빠진다. 이제껏 인생에서 최고를 목표로 한 적이 단 한 번이라도 있었던가. 2등은 1등의 뒤에서 천천히 달리며 작전을 세울 수 있지만 1등에게는 어떤 본보기도 없다. 그만큼 완전히 새로운 시야를 갖게 된다. 2등은 1등의 뒤통수밖에 볼 재간이 없는데 말이다. 이후 매일 아침 나가모리 사장은 정신이 번쩍 드는 팩스를 보내 나를 담금질한다. 자신의 자리를 위협하는 부하를 길러라, 당장 반드시 될 때까지 하라, 경영은 결과라는 사실을 잊지 마라, 어차피 할 거라면 제대로 해라 등 위협적인 내용들이다. 그럴 때마다 나는 날카로운 사장의 말을 곱씹는다. 그리고 ‘당장 하라’는 말에서 속도감을 읽어내고, 결과에 대한 책임을 가지고 일을 할 때 누릴 수 있는 성과와 할 일을 제대로 할 때 일이 더 즐거워진다는 것을 파악한다. 결국 나가모리 사장이 주문한 것은 ‘속도’와 ‘철저함’이라는 것을 말이다.<br/><br/><b>고정관념에서 벗어나 명확한 해결책을 제시하라</b><br/>어느 날 “8월을 흑자로 돌려라”는 팩스가 도착한다. 내가 재건을 맡은 회사는 에어컨용 모터를 주력 생산하는 곳으로 한 달만 참으면 가을이 온다는 인식 탓에 8월은 에어컨 판매가 저조한 터였다. 엄명을 받은 나는 고정관념에서 벗어나 새로운 지혜를 짜낸다. 자동문용 모터와 무대막 개폐용 모터 등 대형 상품 판매로 이익을 낸 것이다. 그리고 사장의 또 다른 팩스를 떠올린다. ‘안 되는 이유를 구구절절 늘어놓지 말고 앞으로 어떻게 싸울 것인지를 생각하라’는 말이다. “양면 컬러 인쇄, 200장 수량의 이 명함은 얼마인가?” 내 명함을 전해 받은 나가모리 사장은 이렇게 묻는다. 이윽고 A4용지 한 장 복사비, 중국 공장의 전기료를 묻는 곤란한 질문이 이어지고 나는 전혀 대답을 하지 못한다. “자네 그러고도 용케 경영을 해왔구먼.” 나가모리 사장은 전표를 확인하고, 제품을 만드는 데 필요한 원재료 값과 소요시간인 ‘원단위’를 파악하고 익힐 것을 주문한다. 그것이 위기에 봉착한 회사의 재정을 파악하고 관리하는 가장 중요한 방법이라는 것이다. 수익이 나지 않을 때는 어설픈 조언 대신 “거래처 방문 건수를 월 100건으로 하라”는 구체적인 방안을 내놓는다. 그는 고난도 두려워하지 않는다. 고난은 반드시 등에 해결책이라는 배낭을 메고 있기 때문이다.<br/><br/><b>결코 무너지지 않는 회사를 만들다</b><br/>나가모리 시게노부, 이 독한 사장이 버티고 있는 일본전산의 장기근속율은 의외로 초상위권에 육박한다. 그는 과거 밥 빨리 먹는 사람, 면접장에 일찍 도착한 사람을 채용하는 등 독특한 기준을 고수한 바 있다. 학력이나 스펙이 아닌 기질과 성실함을 기준으로 삼은 것이다. 또한 실무진의 이름을 일일이 기억하고, 부하의 과실은 곧 경영자의 과실이며, 조직의 과실 또한 경영자의 과실이라고도 소리 높인다. 각 계열사 경영자에게 시시때때로 “직원들은 하나가 되어 있는가?”라고 묻고, 매출이 절반으로 떨어져도 직원들을 해고하지 않으며, 직원의 높은 사기가 기업의 최대 자산이라는 철학을 내비친다. 이러한 사장의 가르침을 따뜻하게 때로는 냉혹하게 받아들이며, 나는 1년 만에 기업 재건에 성공한다. 책의 말미에서 나가모리 사장은 겨울일수록 뿌리를 더 깊게 내리라는 조언을 건넨다. 힘든 시기일수록 인내하며 힘을 비축하라는 뜻이다. 회사를 지탱하는 진정한 힘은 겨울에 단련된다. 그리고 그렇게 단련된 회사는 결코, 무너지지 않는다.