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일본전산의 독한 경영 수업

: 죽은 회사도 1등으로 만드는

리뷰 총점9.1 리뷰 16건 | 판매지수 1,518
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경제 경영 top100 8주
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품목정보

품목정보
출간일 2018년 08월 08일
쪽수, 무게, 크기 264쪽 | 440g | 148*210*18mm
ISBN13 9791160505290
ISBN10 1160505292

카드 뉴스로 보는 책

책소개 책소개 보이기/감추기

“당장, 반드시, 될 때까지 하라”
부실 회사 50여 곳을 업계 1위로 만든 카리스마 경영자의 42가지 철칙
결코 물러나지 않는 리더의 실패하지 않는 혁신 솔루션


경제 암흑기에도 급성장을 이뤄내며 창립 30년 만에 140개의 계열사, 13만 명의 사원을 거느린 일본 대표 기업이 된 ‘일본전산’. 일본전산 나가모리 시게노부 사장은 다 죽어가는 부실기업을 인수합병해 1년 내에 업계 1위로 만드는 저력을 보이며 회사를 키워왔다. 망한 회사를 되살린 특별한 방법은 아침마다 재건 담당 책임자에게 보내는 ‘독한’ 팩스. 재건 담당자가 된 저자는 나가모리 시게노부 사장이 보낸 팩스 중 가장 주요한 42가지 철칙을 간추려 전한다. 냉혹함과 따뜻함이 공존하는 경영 철칙은 경영의 기본자세와 경영자의 마음가짐, 역경을 이겨내는 법을 강력하게 전해준다.

목차 목차 보이기/감추기

일본전산의 독한 경영 수업

머리말

1장 조직문화를 바꿔라! 그것이 시작이다
01 일등 외에는 모두 꼴찌다
02 진정한 경영은 최고만이 할 수 있다
03 최고가 되면 거래처의 태도도 달라진다
04 능력 차이 5배, 의식 차이 100배
05 기업문화로 자리 잡을 때까지 철저하게 의식을 개혁하라
06 자랑이 활발하게 오가는 회의를 하라
07 당연한 일을 당연하게 할 수 있는 회사로 만들어라

2장 속도야말로 최고의 무기다
08 결단과 실행의 속도가 성패를 가른다
09 품질은 기본, 속도·스피드·차별화로 선두에 서라
10 당장 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다
11 흑자화·재건은 1년 이내에 달성하라
12 DNA에 속도를 심어라
13 견적은 24시간 이내에 제시하라

3장 작은 것부터 철저하게 하라
14 결과 보고는 O, △ , X만으로 충분하다
15 어차피 할 거면 제대로 하라
16 경영은 결과라는 사실을 잊지 마라
17 비용의 원단위를 머릿속에 기억하라
18 내일부터 전표를 들여다보라

4장 고난에서 도망치면 해결책도 함께 달아난다
19 고난은 해결책을 데리고 찾아온다
20 8월을 흑자로 돌려라
21 역경에서 달아나지 마라
22 직원의 20퍼센트가 지지하면 개혁은 성공한다

5장 영업을 기관차로 삼아라
23 방문 건수를 월 100건으로 하라
24 영업이 움직이는 동안에는 공장과 개발 부서도 퇴근하지 마라
25 시장 가격은 신의 목소리다
26 최고 기업을 고객으로 만들어라
27 영업이 1군이다

6장 비용을 획기적으로 줄여라
28 경비는 매출액 1억 엔당 500만 엔이 안 되게 하라
29 구매 비용은 5단계 협상 방식으로 낮춰라
30 간접 부문은 1인 3역을 맡겨라
31 손익은 주별로 관리하라
32 품질에 대한 신뢰는 쌓는 데 3년 무너지는 데 3일

7장 회사의 미래는 리더가 90퍼센트를 좌우한다
33 경영관리자가 아니라 경영자가 되라
34 직원들의 마음을 장악해 한 방향으로 이끌어라
35 경영자와 직원들의 높은 사기야말로 기업의 최대 재산이다
36 리더는 말이 아니라 행동으로 이끈다
37 ‘타성, 방심, 교만, 타협, 태만, 포기’가 회사를 망친다
38 온정과 냉혹함이 균형을 이루는 경영을 하라
39 채찍과 당근이 균형을 이루는 경영이 중요하다
40 회사를 바꾸고 싶으면 가장 가까운 곳부터 바꿔라
41 일주일 연습하지 않으면 청중이 알고, 사흘 연습하지 않으면 동료가 알며, 하루 연습하지 않으면 자신이 안다
42 겨울에는 깊이, 더 깊이 뿌리를 내려라

저자 소개 (2명)

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

일본전산의 독한 경영 수업

“비즈니스 세계에서 리더는 어떤 모습이어야 하는가?” --- p. 5

저는 제 인생 최초로 기업 재건이라는 막중한 임무를 맡고 있었습니다. 때로는 질책을, 때로는 격려를 담은 나가모리 사장의 메시지들은 경영의 길잡이가 되어주었고 한마디 한마디가 저의 뇌리에 깊이 꽂혔습니다. 지금까지만이 아니라 앞으로의 제 인생에서도 자양분 넘치는 실천의 이정표로서 끝까지 살아 있을 것입니다. 이 책에서 저는 서랍에 차곡차곡 쌓아두었던 그 보물을 꺼내 여러분에게 보여드리려고 합니다. --- p. 6

일등 외에는 모두 꼴찌다! 나가모리 시게노부 사장의 이 한마디에 나는 뒤통수를 크게 얻어맞은 듯 충격을 받았다. 당시 나는 상당히 안일한 생각에 빠져 있었다. 얼마 안 있으면 쉰다섯 살 정년이니, 그때부터는 지금까지 쌓아온 얼마간의 지식과 경험을 조금씩 떼어 그럭저럭 살아가야겠다고 말이다. ‘바로 이거다! 내가 추구해야 할 건 바로 이거야. 이제껏 내가 인생에서 최고를 목표로 한 적이 한 번이라도 있었던가!’ 나는 그렇게 일본전산에서 인생 제2막을 힘껏 열어젖혔다. --- p. 17

자신이 1등으로 치고 나간 후에는 어떤 상황이 벌어질까. 이미 자기 앞에는 아무런 본보기가 없다. 눈앞에 길게 펼쳐진 언덕길을 어떤 전략으로 오를 것인가, 어느 지점에서 전력 질주를 해야 할까. 이 모든 답안을 혼자 찾아내고 행동 방침을 스스로 결정해야 한다. 그러자면 생각해야 할 일이 얼마나 많을 것이며, 얼마나 수준 높은 사고가 필요하겠는가. 이는 분명 2등일 때와는 하늘과 땅만큼이나 차이가 날 것이다. --- p. 24

안되는 가게의 세 가지 특징
1│움직이지 않는다.
2│생각하지 않는다.
3│자신을 부족하다고 여기지 않는다. --- p. 35

인간들 사이에 능력의 차이는 있어봤자 고작 5배 정도다. 하지만 의식의 차이는 100배까지도 벌어진다. 능력 을 연마해서 향상시키기는 어렵지만, 의식은 연마하면 할수록 얼마든지 높일 수 있다. 그러므로 강한 기업으로 키우고 싶다면 직원들의 의식을 갈고닦아라. --- p. 36

“잘 들으셨습니까? 이제 질문 시간입니다. 궁금한 점이 있으신 분은 기탄없이 말씀해주십시오.” 하지만 그 말이 끝나자마자 모두 시선을 떨구며 입을 꾹 다물었다. 아무도 질문을 하거나 의견을 말하지 않았다. 회의장에는 어색한 공기가 흘렀다. “다른 계열사는 직원들이 한 마디라도 더 하려고 앞 다퉈 손을 듭니다. 그런 회사가 되어야 합니다. 회의에서도 연수에서도 의견이 활발히 오가지 않으면 발전이 없습니다.” --- p. 50

일본전산은 모터 제조회사로서는 후발주자였으며, 창업 당시는 실적도 신용도 없었다. 일손이 없었던 것은 물론 이고 설비도, 자본도 없었다. 있는 것보다 없는 게 더 많은 이 회사가 업계의 대기업과 경쟁해서 이길 수 있는 건 무엇일까 궁리해야 했다. 그때 머릿속에 떠오른 것이 바로 ‘시간’이었다. 하루 24시간이라는 조건은 국내의 어떤 대기업이든 해외의 어떤 기업이든 똑같다. 이 시간을 효과적으로 활용하기만 하면 어떻게든 승부를 해볼 수 있지 않을까 하고 생각했다. --- p. 64

최근 우리 회사로 인수 · 합병된 한 회사와 일본전산의 가장 큰 차이는 속도입니다. 그 회사는 경영 안건에 관해 결단을 내리는 속도, 그리고 결단을 내리고 나서 실행하기까지의 시간이 우리 회사의 3배쯤 걸리더군요. 그 외에는 거의 문제점을 찾을 수 없었습니다. 높은 기술력과 우수한 인재, 게다가 안정된 시장도 갖고 있습니다. 약간 의식이 낮은 직원과 결단이 느린 경영자가 있다는 것만으로 적자가 100억 엔까지 늘어난 거지요. 요즘 시대에는 결단과 실행의 속도 차이가 회사의 운명을 그렇게까지 좌우합니다. --- p. 68

‘당장 한다’는 속도를, 그리고 ‘반드시 한다, 될 때까지 한다’는 모든 일을 철저하게 하는 자세를 의미한다고 나는 해석했다. ‘일등 외에는 꼴찌’가 회사의 외형을 나타낸다면, 이 말은 회사의 내면을 표현한다. 회사에 불어넣어야 할 체질과 풍토를 명시한 것이다. 속도와 철저함을 추구하는 기업문화를 몸에 익히면 회사가 얼마나 기분 좋은 곳이 되는지 모른다. 사내 풍경이 달라질 뿐만 아니라 외부에서 회사를 보는 시선까지도 확연히 달 라 진다. 예전의 무기력한 회사로 돌아가고 싶은 마음은 눈곱만큼도 들지 않는다. --- p. 77

거듭 말하지만, 나가모리 사장은 우선 의식 개혁이라는 토양 개선 작업을 한다. 그리고 비옥해진 토양에 일본전산식 체계인 우수한 씨앗을 뿌린다. 그러고 나서 1년 후에 풍성한 결실을 얻는다. 그게 전부다. --- p. 93

일본전산은 지난 연도의 실적에 관해서는 O, △, X라는 세 가지 기호로만 표시한다. 계획대로 달성했다면 동그라미(O)로 표시한다. 80퍼센트 정도 실현했다면 세모(△), 달성률이 80퍼센트 이하일 때는 엑스(X)로 표시한다. 그뿐이다. --- p. 108

“언제까지 안 되는 이유만 구구절절 늘어놓고 있을 텐가. 앞으로 어떻게 싸울 것인지가 중요하지 않은가!” --- p. 108

나가모리 사장이 구체적으로 내린 지시는 “내일부터 전표를 들여다보게나”였다. 사장의 지시에 나는 냉큼 이렇게 대답했다. “네, 알겠습니다. 각 임원에게 분담해서 잘 살펴보게 하겠습니다.” 그러자 당장에 불호령이 떨어졌다. “그 말이 아니잖나, 이 바보야! 자네가 보라는 말이야, 자네 가! 전부, 빼놓지 말고 전부 말이야.” --- p. 125

제품이 아무리 디지털화되고 디지털기술에 의지하는 영역이 넓어진다고 해도, 인간을 다루는 이상 경영은 아날로그라는 점을 결코 잊어서는 안 된다. --- p. 129

자네 말일세. 고난이라는 손님이 찾아왔다고 해보세. 그 손님이 저쪽에서 저벅저벅 걸어왔다고 말이야. 자네는 ‘아, 정말 싫다!’ 하는 마음이 들 거야. 그에게서 벗어나고 싶어서 한사코 도망을 치겠지. 그러면 어느 순간 그가 쓰윽 하고 자네 겨드랑이 사이를 빠져나갈걸세. 그 순간 지나쳐버린 그의 등을 보면 말이야, 해결책이라는 배낭이 있었다는 걸 알게 될 거야. 그러니 고난에서 도망친 다는 것은 결국 해결책도 놓쳐버린다는 뜻이라네. --- p. 134

“불가능한 것은 사람이 ‘철저히’ 하지 않기 때문이다.” --- p. 140

“왜 저를 채용하셨습니까?” 본사 근처의 음식점에서 식사를 한 뒤 돌아가는 차 안이었던 것으로 기억한다. 내 질문에 나가모리 사장은 이렇게 대답했다. “자네는 도망가지 않을 거라고 믿었기 때문일세.” --- p. 144

“어쨌든 고객을 자주 찾아가세요. 경쟁사가 발끝도 못 따라 올 정도로!” --- p. 173

건물에 들어서자마자 ‘아담한 본사로구나!’ 하는 느낌이 들었다. 본사 인원이 정말로 적었다. 건물 1층은 찾아온 고객들을 위해 회사의 주요 제품을 선보이는 전시실로 꾸며져 있었다. 안내데스크나 스튜어디스처럼 차려입은 안내 직원은 당연히 없었다. 나가모리 사장의 지시를 잘 지키고 있음을 한눈에 알 수 있었다. “본사의 가장 좋은 장소에 부가가치를 내지 않는 직원이 떡하니 버티고 있는 회사는 조만간 망하고 만다.” --- p. 201

성은 쌓는 데는 3년이 걸리고 함락되는 데는 3일이 걸린다. 나가모리 사장은 품질의 중요성을 강조하고자 이 말을 자주 팩스로 보냈다. ‘고객의 신뢰를 쌓아 올리는 데는 3년이나 걸리지만, 그 신뢰를 단 한 번의 불량으로 3일 만에 잃을 수 있다’는 뜻이다. --- p. 214

리더가 되기 전에는 성공이란 자신을 성장시키는 일이었다. 당신이 이룬 업적, 그것이 전부였다. 하지만 리더 가 되면 성공은 ‘타인을 성장시키는 일’이 된다. 당신 밑에서 일하는 사람들을 지금까지보다 더 현명하고 능력 있고 대담하게 키우는 일이다. 개인으로서 당신이 해야 할 일은 팀을 이끌고 지원하며 그들에게 자신감을 불어넣는 것이다. 그 외에는 아무것도 없다. 리더의 성공은 당신이 매일 무엇을 하느냐가 아니라, 당신의 팀이 빛나는 업적을 올리느냐 아니냐로 결정된다. --- p. 225

경영자와 직원들의 높은 사기야말로 기업의 최대 재산이다. 불안한 시기일수록 그 사실을 떠올려라. --- p. 228

“나카무라 과장, 지난번 제안 매우 좋더군. 오늘은 그 뒤를 이어 보고해주게나.”
이 발언을 듣고 그 자리에 있는 부서장들은 모두 화들짝 놀랐다. 그룹 내에 회사가 몇십 개나 있는데 한 달에 한 번밖에 오지 않는 사람이 일개 과장의 이름을 기억하고 있었기 때문이다. --- p.235

경영자는 그 모든 것을 마음속에 꾹 눌러 담고 집단을 이끌어가야 한다. 동호회와 달리 각각의 구성원이 다양한 사고와 생각을 품고 있기 때문이다. 최고경영자의 역할은 그런 집단에 애정을 품고 저마다 결과를 낼 수 있도록 독려하는 일이다. 최고경영자로서의 역할을 제대로 해내기 위해서는 때때로 차가운 바람을 일으킬 줄도 알아야 한다. 그것이 바로 ‘경영자의 읍참마속’이다. --- p. 245

“아무것도 피지 않는 추운 날에는 아래로, 아래로 뿌리를 내려라. 머지않아 탐스러운 꽃이 핀다.
--- p. 262

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일본전산의 독한 경영 수업

“능력 차이는 5배, 의식 차이는 100배”
직원의 사기는 기업의 최대 자산이다!


기업 부활의 신 나가모리 시게노부 사장의
단숨에 ‘흑자’로 돌아서는 단호하고 강력한 해법
고전하던 기업이 업계 1위가 되는 독한 경영 수업이 시작된다!

안일한 인생에 벼락처럼 기회가 밀어닥치다
닛산자동차의 쇄신을 건의하며 나섰다가 오히려 조직의 눈엣가시가 되어버린 ‘나’. 덕분에 무언가를 개선하겠다는 열정이 사라진 채 얼마 남지 않은 정년을 계산하며 여생을 그럭저럭 안일하게 보내겠다고 생각한다. 그렇게 한직인 남아프리카 지사로의 전근을 받아들인다. 그리고 근무 중 동료로부터 일본전산의 스카우트 소식을 듣는다. 간략한 면접을 치른 후 비행기에 올라타는데, 전화가 울린다. “일본전산에서 노리아키 씨를 채용하겠답니다.” 갓 면접을 마친 후였다. 갑자기 날아든 채용 소식은 전조에 불과했다. 입사를 결정하자마자 부실기업의 인수합병 업무가 주어졌고, 인수합병이 끝난 직후 ‘감사’ 발령이 내려졌기 때문이다. 당장 그가 매수한 회사에 책임자가 되어 회사를 되살리라는 것, 게다가 그 기한은 1년 이내라는 주문이다.

최고를 목표로 살아본 적이 있었던가
얼떨떨하게 첫 출근을 하자 한 장의 팩스가 도착한다. “일등 외에는 모두 꼴찌다.” 나가모리 사장이 보내온 것이었다. 순간 나는 뒤통수를 크게 얻어맞은 듯한 충격에 빠진다. 이제껏 인생에서 최고를 목표로 한 적이 단 한 번이라도 있었던가. 2등은 1등의 뒤에서 천천히 달리며 작전을 세울 수 있지만 1등에게는 어떤 본보기도 없다. 그만큼 완전히 새로운 시야를 갖게 된다. 2등은 1등의 뒤통수밖에 볼 재간이 없는데 말이다. 이후 매일 아침 나가모리 사장은 정신이 번쩍 드는 팩스를 보내 나를 담금질한다. 자신의 자리를 위협하는 부하를 길러라, 당장 반드시 될 때까지 하라, 경영은 결과라는 사실을 잊지 마라, 어차피 할 거라면 제대로 해라 등 위협적인 내용들이다. 그럴 때마다 나는 날카로운 사장의 말을 곱씹는다. 그리고 ‘당장 하라’는 말에서 속도감을 읽어내고, 결과에 대한 책임을 가지고 일을 할 때 누릴 수 있는 성과와 할 일을 제대로 할 때 일이 더 즐거워진다는 것을 파악한다. 결국 나가모리 사장이 주문한 것은 ‘속도’와 ‘철저함’이라는 것을 말이다.

고정관념에서 벗어나 명확한 해결책을 제시하라
어느 날 “8월을 흑자로 돌려라”는 팩스가 도착한다. 내가 재건을 맡은 회사는 에어컨용 모터를 주력 생산하는 곳으로 한 달만 참으면 가을이 온다는 인식 탓에 8월은 에어컨 판매가 저조한 터였다. 엄명을 받은 나는 고정관념에서 벗어나 새로운 지혜를 짜낸다. 자동문용 모터와 무대막 개폐용 모터 등 대형 상품 판매로 이익을 낸 것이다. 그리고 사장의 또 다른 팩스를 떠올린다. ‘안 되는 이유를 구구절절 늘어놓지 말고 앞으로 어떻게 싸울 것인지를 생각하라’는 말이다. “양면 컬러 인쇄, 200장 수량의 이 명함은 얼마인가?” 내 명함을 전해 받은 나가모리 사장은 이렇게 묻는다. 이윽고 A4용지 한 장 복사비, 중국 공장의 전기료를 묻는 곤란한 질문이 이어지고 나는 전혀 대답을 하지 못한다. “자네 그러고도 용케 경영을 해왔구먼.” 나가모리 사장은 전표를 확인하고, 제품을 만드는 데 필요한 원재료 값과 소요시간인 ‘원단위’를 파악하고 익힐 것을 주문한다. 그것이 위기에 봉착한 회사의 재정을 파악하고 관리하는 가장 중요한 방법이라는 것이다. 수익이 나지 않을 때는 어설픈 조언 대신 “거래처 방문 건수를 월 100건으로 하라”는 구체적인 방안을 내놓는다. 그는 고난도 두려워하지 않는다. 고난은 반드시 등에 해결책이라는 배낭을 메고 있기 때문이다.

결코 무너지지 않는 회사를 만들다
나가모리 시게노부, 이 독한 사장이 버티고 있는 일본전산의 장기근속율은 의외로 초상위권에 육박한다. 그는 과거 밥 빨리 먹는 사람, 면접장에 일찍 도착한 사람을 채용하는 등 독특한 기준을 고수한 바 있다. 학력이나 스펙이 아닌 기질과 성실함을 기준으로 삼은 것이다. 또한 실무진의 이름을 일일이 기억하고, 부하의 과실은 곧 경영자의 과실이며, 조직의 과실 또한 경영자의 과실이라고도 소리 높인다. 각 계열사 경영자에게 시시때때로 “직원들은 하나가 되어 있는가?”라고 묻고, 매출이 절반으로 떨어져도 직원들을 해고하지 않으며, 직원의 높은 사기가 기업의 최대 자산이라는 철학을 내비친다. 이러한 사장의 가르침을 따뜻하게 때로는 냉혹하게 받아들이며, 나는 1년 만에 기업 재건에 성공한다. 책의 말미에서 나가모리 사장은 겨울일수록 뿌리를 더 깊게 내리라는 조언을 건넨다. 힘든 시기일수록 인내하며 힘을 비축하라는 뜻이다. 회사를 지탱하는 진정한 힘은 겨울에 단련된다. 그리고 그렇게 단련된 회사는 결코, 무너지지 않는다.

회원리뷰 (16건) 리뷰 총점9.1

혜택 및 유의사항?
일본전산의 독한 경영수업 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 가**죽 | 2019.10.03 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
"디테일에 문제가 있다는 것은 태도에 문제가 있다는 의미입니다. 대부분의 경우 진짜로 할 수 없어서가 아니라 하려고 하지 않아서 디테일에 실패합니다. 에티켓 문제만 봐도 그렇습니다. 할 줄 몰라서가 아니라 제대로 하고자 하는 태도가 없기 때문에 문제가 생깁니다. 겉에 들어나는 문제점의 원인은 내면의 태도에 있습니다. 한마디로 태도가 디테일을 결정합니다."-;
리뷰제목


"디테일에 문제가 있다는 것은 태도에 문제가 있다는 의미입니다. 대부분의 경우 진짜로 할 수 없어서가 아니라 하려고 하지 않아서 디테일에 실패합니다. 에티켓 문제만 봐도 그렇습니다. 할 줄 몰라서가 아니라 제대로 하고자 하는 태도가 없기 때문에 문제가 생깁니다. 겉에 들어나는 문제점의 원인은 내면의 태도에 있습니다. 한마디로 태도가 디테일을 결정합니다."


- 왕중추,「디테일의 힘 2」중 p230, 올림. 2011.

조직 생활을 하면서 정말로 실감하게되는 구절입니다. 예를 들어, 사무실 내의 복도에 휴지 한 장이 구겨져 떨어져 있을 때, 그걸 주워 쓰레기통에 넣은 것과 같이, 별다른 특별한 재능을 요하지 않는 행위를, 기꺼이 하는 이와 끝내 하지 않는 이를 바라보는 시선의 차이는 거의 대부분, 

"부자라는 건 재산내역서의 숫자처럼 단순한 하나의 사실이 아니다. 현실을 바로보는 관점이자 여러 태도의 집합, 즉 특정한 삶의 방식이다."


- 박주영,「고요한 밤의 눈」중 p130, 다산책방, 2016.

예의 그 어떠한 방식으로든 실질적인 결과의 차이까지를 목격하게 해주더군요. 그러하기에, --- 일본전산 나가모리 시게노부 회장의, 다소간 뜬금없다 느껴질 수 있는 다음 철학은, '특정한 삶의 방식'으로서의 '태도'에 대한 중요성을 강조하였다라는 점에서 보자면 더없이 간결하고 명확합니다. 


"일본전산에서는 '청소'를 모든 일의 기본이라고 생각한다."


- 김성호,「일본전산 이야기」중 p51, 쌤앤파커스, 2009.


………………………………………………………………… 


이 책은, 일본전산의 나가모리 시게노부 회장을 "이 시대 리더의 표본"(p6)이라 칭하고 있는 저자가 일본전산의 계열사들에 근무하는 7년 동안, 나가모리 시게노부 회장으로부터 받았던 경영방침들을 저자 나름의 설명과 함께 소개하고 있습니다. 


일본전산은 1973년 창업한 이래 50개가 넘은 기업을 인수·합병했다. …… 일본전산은 그 많은 적자회사를 지금껏 단 한 곳도 예외 없이 1년 이내에 펄펄뛰는 흑자회사로 변신시켰다.(p38) 


위와 같은 성공이, 인수기업의 종업원을 정리해고한다거나, 자산을 매각한다거나 하는, 일반적인 비용 절감 프로세스를 거치지 않은, 오로지 '나가모리 시게노부'식 경영방침의 시행을 통해 이루어진 것이라는 점이 놀랍기에, 그 '나가모리 시게노부'식 경영방침이란 것이 대체 어떤 것인지에 대한 궁금증을 아니가질 수 없는 겁니다. 제가 이해한 바의 그 핵심은 바로,


일본전산은 기업을 재건하면서 한 번도 인원 감축이나 자산 처분을 하지 않았다. 오히려 인수·합병된 회사의 임원진까지 모두 그대로 유지했다. 즉, 고용을 승계한 것이다. 대신 대대적인 의식 개혁에 돌입했다.(p39) 


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내가 직접 겪은 일본전산의 많은 사고방식 중에서 어떤 회사를 목표로 해야 하는가를 가장 충실하게 드러내는 슬로건은 바로 다음 두 가지다. '일등 외에는 모두 꼴찌다!', "당장 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다.'(p75)


물론! --- 당장 하여야 한다는, 반드시 해내야 한다는, 될 때까지 하라는 회사의 방침이라는 게 '노동의 착취'를 극한까지 몰아붙이는 자본가의 세뇌/최면의 일 방편으로 간주될 수도 있음을 인정합니다. 


"근대적인 대중교육은 바로 이러한 '길들이기'라는 측면에서 매우 중요한 역할을 수행하는 제도다. … 공장이나 회사의 규격화한 노동에 적응을 잘할 수 있는 능력이야말로 자본주의 사회의 노동자가 갖추어야 할 가장 중요한 덕목이며 학교 교육으로써 길러지리라고 기대되는 미덕이다. 바로 노동자를 훈육하는 것, 즉 길들이는 것이다. … 잘 길들 준비가 되어 있는 노동력을 만들어내는 것, 그것이야말로 (알튀세르가 말하는 이데올로기적 국가장치로서의 역할이 의미하는) 지배 계급이 사회를 자기 입맛에 맞도록 유지할 수 있는 관건이 된다.


- 류동민,「일하기 전엔 몰랐던 것들」중 pp31~34, 웅진지식하우스, 2013.


그러나!


"마르크스는 자본주의 사회에서 자본가가 노동자를 '착취'한다고 설명하는데, 착취라는 용어가 주는 살벌한 느낌과는 달리, 그것은 여러 사람이 협력하여 얻은 사회적 생산력의 성과를 특정한 개인이나 그룹이 가져가는 상황을 지적한다. … 즉, 여러 노동자들이 하나의 결합된 노동으로 작용함으로써 개별적으로는 도저히 생산할 수 없는 많은 양의  생산물을 생산할 수 있게 된다. 이때 증가한 생산물을 소유하고 처분하는 것이 누구의 권리인가라는 문제가 제기될 수밖에 없는데, 마르크스가 제기한 착취하는 개념은 바로 이 문제를 다루고 있는 셈이다."


- 류동민,「경제학의 숲에서 길을 찾다」중 pp75~77, 충남대학교 출판부, 2009. 


생산력 증가의 성과를 자본가(나가모리 시게노부 회장 및 경영진)가 독점하는 것이 아닌, 전 직원들과 함께 공유하였다라면, 그리고 무엇보다! 


세상에는 어려운 일이 분명히 존재하지만, 대부분 죽을 힘을 다해 애쓰면 어떻게든 할 수 있다.1 이것이 내가 일본전산에서 보고, 듣고, 직접 겪으면서 얻은 값진 교훈이다.(p170)2  


회사가 직원들에게 확실한 자기계발과 성취감을 함께 부여할 수 있다면, 적어도 이 관계 속에서는 마르크스가 의미했었던 '착취'의 개념이 성립되지 않는다라 생각합니다. 그러하기에, 신고전학파 경제학을 공부했었으며 한동안을 '자본가 계급'으로 살았었던 잔재가 남아있기 때문이라는 혹여모를 비난에 전혀 개의치 않고 --- 이 책이 전하고 있는 일본전산의 경영철학에 (신고전학파 경제학을 공부했었으며, 한동안을 '자본가 계급'으로 살았었던 이로서) 거의 전적으로 동의하노라,라는 표현을 감히 적게 됩니다. 


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일본전산은 슬로건을 매우 중요하시는 회사다. … 일본전산에서 슬로건이란 경영자를 비롯한 직원 모두가 반드시 실천하고 달성해야 하는 과제다. 그저 바라는 바를 표방하는 것이 아니라, 반드시 실현해야 하는 목표다.(pp75~76)


매해 1월이 되면, 대부분의 회사에서는 해당 해의 회사 목표라든가 경영자의 경영방침 등을 발표합니다. 이 때, 주로 매출액이나 영업이익 등의 특정 수치가 제시되곤 하지요. 예를 들어 매출액 1천억 원/영업이익 2백억 원이 그 해의 목표로 제시되었다 하면 --- 영업부는 매출액 달성을 위한 action plan을, 조달/관리부서는 비용 절감을 위한 여러 방안들, 즉 표면적인 무언가를 만들어 내느라 한동안의 시간을 보내게 됩니다. 


물론, 나가모리 시게노부 회장이 저자에게 보내었다는 경영 관련 지침들을 바탕으로 쓰여져 있는 이 책 역시, 얼핏 보면 그 대부분이 매출 증대나 비용 절감등과 같은 숫자로 표시되는 실적의 개선을 위한 내용으로 보여질 수도 있습니다. 그러나 그 안에 담겨져 있는, 우리가 이 책을 통해 배워야 할 '일본전산식 경영의 본질'이란 바로,  


인간들 사이에 능력의 차이는 있어봤지 고작 5배 정도다. 하지만 의식의 차이는 100배까지도 벌어진다. 능력을 연마해서 향상시키기는 어렵지만, 의식은 연마하면 할수록 얼마든지 높일 수 있다. 그러므로 강한 기업으로 키우고 싶다면 직원들의 의식을 갈고닦아라.(p36) … 조직 개혁 또는 체질 개혁은 궁극적으로 사람의 개혁, 즉 사람의 마음가짐을 개혁하는 일이다.(p151)


…………………………………………………………………  


"디테일한 부분에 주의를 기울이는 습관 역시 부단한 노력을 통해 길러지는 것으로, 하루아침에 어디서 갑자기 생기는 것이 아니라 오랜 기간 동안 조금씩 배양되는 것이다. 사람의 행동 가운에 95%는 습관의 영향을 받고 그 습관 속에서 자질이 조금씩 길러진다. … 습관은 인생의 근본이 되는 기초로서, 그 수준이 삶 전체를 좌우한다 … 성공은 바로 매일매일의 노력이 쌓여 계속 발전해나가는 과정이며 그 어떤 요행도 통하지 않는다."


- 왕중추,「디테일의 힘」중 pp72~73, 올림, 2005.

읽어보지는 않았으나,「90년생이 온다」라는 책이 베스트셀러 중 하나이더군요.3 실제 요즘 입사하는 직원들의 대부분이 90년 이후에 태어난 직원들이고 면접이나 회사 생활을 하다보면 확실히 저의 20대 때와는 다른 가치관과 행동을 볼 수 있습니다. 그같은 가치관과 행동에 대한 존중도 물론 필요하겠습니다만, 더욱 중요한 건 --- 이미 구성되어있는 회사라는 조직 내에는 '1950/60년대생'의 상사들이 있다라는 점을 그들 90년대생들이 받아들이는 것이 아닐까 싶습니다.4  


이를 테면, 품질 부서에 들어온 신입 사원에게, 어떠어떠한 기술적인 점들을 가르쳐주는 것 또한 중요하겠지만 그보다는, 


품질 문제는 기술이 아니라 의식의 문제라고 생각한다. … 자신이 직접 아픔을 느끼지 못하기 때문에 같은 문제를 반복해서 일으키고도 진정한 대책을 세우지 못하고 품질의 중요성도 인식하지 못하는 것이다.(p215)


'어떻게'만 가르치는 것이 아닌, '왜'도 함께 가르쳐줄 수 있어야 한다는 것, 그리고 부하직원은 왜 자신의 상사가 '어떻게'와 '왜'를 함께 가르치는지는 진지하게 생각해보고 그 본질을 기꺼이 받아들이는 것이, 자신들이 몸담고 있는 조직에 (부채가 아닌) 자산으로서의 역할을 이행하는 시작이라 생각하기 때문입니다. 


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당연한 일을 당연하게 한다.(p55)


이 책 속 수많은 구절들 중에서 가장 인상깊었던 구절입니다. 60년대의 끝자락에 태어나 지금은 실무를 담당하는 것보다는, 90년생들에게 실무를 지시하는 경우가 훨씬 더 많은 위치에 있는 조직원으로서, 제가 해내어야 할 '당연한 일'이란 것이,


리더가 되면 성공은 '타인을 성장시키는 일'이 된다. 당신 밑에서 일하는 사람들을 지금까지보다 더 현명하고 능력 있고 대담하게 키우는 일이다. 개인으로서 당신이 해야 할 일은 팀을 이끌고 지원하며 그들에게 자신감을 불어넣는 것이다. 그 외에는 아무것도 없다. …… 직원들은 리더가 관리해야 할 대상인 동시에 회사에서 리더에게 맡긴 재산이기도 하다. … 그런 점에서 (리더)는 펀드매니저인 셈이다. 이 재산을 어떻게 늘리느냐가 펀드매니저인 (리더)의 역할이다.(pp225~226)


어떠한 것인지를 다시금 명확하게 깨닫게 되는 좋은 기회였었습니다. (다음 주 월요일이면 11명의 지원자들 중 2명의 부서 신입직원을 뽑아야 합니다. 그렇게 뽑힌 2명의 제 부서원들에게 해줄, 뭔가 좀 멋진 말을 배울 수 있었다라는 건 가외의 소득이라 하겠네요. ^^;;) 그러하기에, 조직에 몸담고 있는 사람이라면 그 직급에 관계 없이 누구나, 꼭 한 번은 읽어보면 좋겠다란 추천을 자신있게 해봅니다. 다만, 


이 책의 내용을 탐탁치 않게 생각할 사장은 거의 없을 듯 싶기에,

본인이 속해 있는 조직의 장()에게까지 자발적으로 이 책을 추천하는 것은 신중해야 할 듯도.




※ 함께 읽으면 좋을 책들 : 「일본전산 이야기」·「디테일의 힘·디테일의 힘 2·빈카운터스·장사의 기본




  1. '불가능은 없다'는 것은 '무엇이든 다 만들어낼 수 있다'는 의미가 아니다. '무엇인가 꼭 해야 하는 것을 절대 포기하지 않고, 할 수 있는 방법을 계속 찾아내 해결하는 것'을 의미한다." - 김성호,「일본전산 이야기」중 p72, 쌤앤파커스, 2009.
  2. "내가 감동할 만큼 내 스스로 정성을 다했는가? 하늘이 감동할 만큼 내 정성이 지극했는가? 정성이 지극해 진심으로 내가 감동하고 또 하늘이 감동할 정도라면 이루지 못할 일이란 없을 것이다. 설사 이루지 못했다 하더라도 진심으로 정성을 다했다면 결과는 더 이상 문제가 되지 않을 것이며 후회란 게 남아 있을 리 없다. 자신의 부족함에 좌절하지 않고 열 번이고 스무 번이고 계속 도전하면서 그 과정을 즐기다 보면 어느덧 나 자신이 탄복할 만한 경지에 도달하게 된다. 원하는 결과를 덤으로 얻으면서 말이다." - 황석공,「소서」중 pp137~138, 동아일보사, 2015.
  3. 문재인 대통령이 청와대의 전 직원들에게 이 책을 선사했다는 기사를 봤습니다. 저에겐 그것이 오로지 '정치적 행위의 하나'로 밖엔 해석되지 않네요.
  4. 얼마 전, 박종원군이 아빠한테도 종종 꼰대같은 면이 있다고 말했었었었... --;;
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포토리뷰 성장가능한 기업풍토 형성을 위한 리더십 내용 평점4점   편집/디자인 평점4점 YES마니아 : 플래티넘 z******2 | 2018.09.30 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
표지에서 확인할 수 있듯이 죽은 회사도 살린다는 일본전산의 경영노하우를 확인하고 싶었다.1. 먼저 일본전산은 적자기업을 인수 합병한 후 나가모리 시게노부 회장의 지침에 따라 의식개혁을 시작한다.2. 의식개혁의 진행자는 본사에서 파견된 감사 1명이다.3. 감사는 기존 적자기업이 갖고 있는 기업풍토를 변화시킨다.이와 같은 변화의 단계에서 가장 핵심적으로 요구되는 것은 경영;
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표지에서 확인할 수 있듯이 죽은 회사도 살린다는 일본전산의 경영노하우를 확인하고 싶었다.
1. 먼저 일본전산은 적자기업을 인수 합병한 후 나가모리 시게노부 회장의 지침에 따라 의식개혁을 시작한다.
2. 의식개혁의 진행자는 본사에서 파견된 감사 1명이다.
3. 감사는 기존 적자기업이 갖고 있는 기업풍토를 변화시킨다.

이와 같은 변화의 단계에서 가장 핵심적으로 요구되는 것은 경영자의 리더십이다.
나가모리 회장의 차별화 전략은
1) 속도 :24시內 견적
2) 철저함 : 리더들은 경영 원단위까지 숙지
3) 끈기 : 끝까지 해내고자 함
위 3가지는 어느 정도 성공을 위한 일반적 요인이라 여길 수 있었고
필자가 인상적이었던 내용은
나가모리 회장이 일본에 있는 회사를 <1박>으로 시찰한다는 점이었다.
1박을 하며 기업풍토의 전파정도를 확인하고 피드백하며 인수한 기업의 환경까지 점검하는 기회로
삼았음을 예상할 수 있다.
저자와 같이 나가모리회장(좋은 리더)과 함께 일할 수 있는 것은 큰 행운이다.
하지만.. 현실에서 우리가 그와 같은 리더를 만나기는 어렵다.
그렇다면 내가 그와 같은 리더가 되도록 마인드를 다듬고 성장을 위해 노력해야 할 것이다.

본 書는 각 쳅터가 나가모리회장의 메세지에 저자가 어떻게 따랐는지를 풀어놓은 성격이 강하다보니
너무 간결하게 보일 수도 있으나 그 때문에 바로 나의 현업에 적용할 수 있는 장점도 있다.
(도표나 그래프등으로 이해를 도와주기도 한다)
리더의 입장에서 어떻게 내적성장을 이루어 낼 수 있을까는...
스스로 추론을 통해 찾아볼 것이지만.. ^^
적자기업도 1년내에 흑자기업으로 변화할 수 있다면 自身의 변화도 그에 준하게 가능하지 않을까.

  

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구매 일본전산의 독한 경영 수업~ 내용 평점4점   편집/디자인 평점4점 h****9 | 2018.09.29 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
https://blog.naver.com/hongten77/221367589605     이 책은 약 10년 전 일본전산 이야기라는 책으로 접해보았던기업 부활의 신 나가모리 사장의 기업 재건의 핵심 노하우를 담은 책이라 할 수 있다.신규 시장에 진입한 병아리 회사를 키워 나가는 것보다 훨씬 더 어렵다는죽은 기업을 살려내는 그만의 노하우~그는 다 죽어가는 부실기업을 인수합병해 무조건;
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https://blog.naver.com/hongten77/221367589605

 

 

 

 

 


이 책은 약 10년 전 일본전산 이야기라는 책으로 접해보았던

기업 부활의 신 나가모리 사장의 기업 재건의 핵심 노하우를 담은 책이라 할 수 있다.



신규 시장에 진입한 병아리 회사를 키워 나가는 것보다 훨씬 더 어렵다는
죽은 기업을 살려내는 그만의 노하우~

그는 다 죽어가는 부실기업을 인수합병해 무조건 1년 이내 업계 1위로 만들어 내는 저력을 보여왔다.
그것도 단 한 명의 구조조정 없이...











저자가 제시하는
죽은 회사를 살려내는 7가지
재건 노하우~






1장 조직문화를 바꿔라! 그것이 시작이다

2장 속도야말로 최고의 무기다

3장 작은 것부터 철저하게 하라

4장 고난에서 도망치면 해결책도 함께 달아난다

5장 영업을 기관차로 삼아라

6장 비용을 획기적으로 줄여라

7장 회사의 미래는 리더가 90퍼센트를 좌우한다


.









책의 내용도 좋지만 일단

목차와 소분류가 잘 되어있어

각 장의 제목만으로도 어느 정도 정리가 된다.









시장 장악력이나 인지도가 낮은 경우엔
속도가 최고의 무기다






신규 시장에서도 경쟁력이 없는 신생업체들이
경쟁에서 살아 남고, 이기기 위해선~
속도라는 무기를 압도적으로 차별화 시켜야 한다.











죽어가는 것을 살린다는 건.
독함이 필요하다.


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h********7 | 2019.09.07
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될때까지 한다의 가와카쓰 노리아키의 책...조직문화를 바꾸기 위해서 우리는 무엇을 해야하나
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j*****i | 2019.05.01
구매 평점5점
호기심에구매. 잘읽겠습니다
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YES마니아 : 골드 아**따 | 2019.01.01

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