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품목정보
| 발행일 | 2018년 08월 14일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 284쪽 | 424g | 140*205*20mm |
| ISBN13 | 9791196212629 |
| ISBN10 | 1196212627 |
새로운 리더가 온다
이호건,엄민영 저
|
피플벨류HS
|
2018년 08월 14일
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리더십 파워의 원천은 주로 그가 가진 지위나 전문성으로부터 출발한다. 높은 지위에서 파생되는 공식적인 권한이나 보상 권한 등은 리더가 부하 직원에게 영향력을 행사할 수 있는 근거가 되는 힘이다. 따라서 사람들은 지위가 높은 사람의 말을 더 따르려는 경향이 있다. 또 다른 힘의 원천은 전문성이다. 사람들은 지식이 많거나 정보력이 탁월한 사람을 우러러보는 경향이 있다. 사람은 원래 자신보다 아는 게 많거나 더 많은 정보를 가진 사람에게는 함부로 하지 못한다. 이는 지위로부터 주어지는 공식적인 권한과는 별개로 개인의 능력과 지혜로부터 생기는 이른바 지적 권력이다. 조직에서도 마찬가지다. 부하 직원은 동일한 직급의 리더라 하더라도 전문성이 뛰어난 리더의 말에 더 따르는 경향이 있다.
--- p.33
밀레니얼 세대(Y 세대)는 이전의 X 세대 특성을 거의 그대로 수용하고 있지만 생활양식 면에서는 차이를 보인다. X 세대가 개성이 강하고 목표의식이 뚜렷하지만 ‘우리’보다는 ‘나’만 아는 세대였다면 야구 모자를 쓰고 정장을 한 Y 세대는 이전 세대와는 달리 밝은 가치관과 공동체의식을 갖고 있다. 이들은 컴퓨터 사용에도 능해서 어릴 때부터 컴퓨터를 이용해 각종 정보를 수집하거나 교환하며 오락을 즐기는 데 많은 시간을 할애해왔다. X 세대는 “나는 남과 다르다.”라고 말하며 자신의 차별적 특징을 의식적으로 강조했지만, Y 세대는 “나는 나다.”라고 말하면서 자신의 개성을 추구했다.
--- p.76~77
밀레니얼 세대는 왜 주어진 일을 싫어하고 불평불만이 많은 것일까? 그들이 싫어하는 것은 단지 ‘일’이 아니다. 그들은 ‘반복적이고 의미 없는 일’을 싫어한다. 그렇다면 밀레니얼 세대가 하는 일은 반복적이고 의미 없는 일이 많을까? 그렇다. 대체로 조직에서 높은 직급일수록 반복적인 일이 적고 다양성이 큰 편이다. 하위 직급에 포진해 있는 밀레니얼 세대들은 반복적인 일을 하는 비율이 높다. 그러나 밀레니얼 세대는 반복되고 지루한 일을 꺼리기는 하지만, 모든 사람이 어느 정도 그러한 일을 해야 한다는 사실도 이해하고 있다. 따라서 밀레니얼 세대를 관리하는 리더는 일상적인 업무에서 다양성을 증가시키고 반복적인 일의 부담을 줄이는 노력을 해야 한다. 또 일을 시키지만 말고, 그 일의 의미가 무엇이며, 그 일의 결과가 어떻게 활용되고, 성과(결과)에 어떤 영향을 미치는지를 보여주어야 한다. 그래야만 일에 대한 의미를 알게 되어 불평불만도 줄어들고, 업무 몰입도도 높일 수 있다.
--- p.142
밀레니얼 세대는 인정 욕구도 크지만, 한편으로는 상사로부터 지속적인 멘토링과 지원을 기대한다. 그들이 멘토링과 지원을 원한다는 것은 그들이 의존적이라는 의미는 아니다. 사실 밀레니얼 세대는 매우 전략적으로 행동한다. 그들은 성공을 위해 필요한 것이 무엇인지를 생각하고, 그에 대한 답을 상사에게서 얻고자 한다. 따라서 자신의 커리어에 도움을 주는 상사나 멘토와는 좋은 관계를 유지하고자 한다. 자신의 커리어에 도움이 된다는 확신이 들면, 그들은 기꺼이 어려운 업무에도 팔 걷고 나선다.
--- p.208
긍정심리학의 대가인 마틴 셀리그먼Martin Seligman이 “구성원들의 행복은 기업에 더 높은 생산성과 수익을 실현해줄 것이다.”라고 주장했듯이, 이제 구성원들의 행복이 조직 성과를 높이기 위한 전제가 되어야 한다. 따라서 기업이 구성원들의 몰입과 열정을 높이기 위해서는 이제부터 구성원의 ‘행복’이라는 관점에서 접근할 필요가 있다. 또한 기업의 사회적 책임에 대한 요구 수준도 높아질 것으로 보인다. 날로 심각해지는 지구 환경의 파괴 문제와 노동자 인권 문제, 사회적 약자에 대한 배려 등 사회적 이슈에 대해 기업들이 관심을 가지고 적극적으로 대응하는 노력을 기울여야 한다. 구성원 행복만이 아니라 기업의 사회적 책임까지 고민하는 것으로 기업의 가치를 선정하고, 구체적인 접근 전략을 수립해야 한다.
--- p.33
밀레니얼 세대(Y 세대)는 이전의 X 세대 특성을 거의 그대로 수용하고 있지만 생활양식 면에서는 차이를 보인다. X 세대가 개성이 강하고 목표의식이 뚜렷하지만 ‘우리’보다는 ‘나’만 아는 세대였다면 야구 모자를 쓰고 정장을 한 Y 세대는 이전 세대와는 달리 밝은 가치관과 공동체의식을 갖고 있다. 이들은 컴퓨터 사용에도 능해서 어릴 때부터 컴퓨터를 이용해 각종 정보를 수집하거나 교환하며 오락을 즐기는 데 많은 시간을 할애해왔다. X 세대는 “나는 남과 다르다.”라고 말하며 자신의 차별적 특징을 의식적으로 강조했지만, Y 세대는 “나는 나다.”라고 말하면서 자신의 개성을 추구했다.
--- p.76~77
밀레니얼 세대는 왜 주어진 일을 싫어하고 불평불만이 많은 것일까? 그들이 싫어하는 것은 단지 ‘일’이 아니다. 그들은 ‘반복적이고 의미 없는 일’을 싫어한다. 그렇다면 밀레니얼 세대가 하는 일은 반복적이고 의미 없는 일이 많을까? 그렇다. 대체로 조직에서 높은 직급일수록 반복적인 일이 적고 다양성이 큰 편이다. 하위 직급에 포진해 있는 밀레니얼 세대들은 반복적인 일을 하는 비율이 높다. 그러나 밀레니얼 세대는 반복되고 지루한 일을 꺼리기는 하지만, 모든 사람이 어느 정도 그러한 일을 해야 한다는 사실도 이해하고 있다. 따라서 밀레니얼 세대를 관리하는 리더는 일상적인 업무에서 다양성을 증가시키고 반복적인 일의 부담을 줄이는 노력을 해야 한다. 또 일을 시키지만 말고, 그 일의 의미가 무엇이며, 그 일의 결과가 어떻게 활용되고, 성과(결과)에 어떤 영향을 미치는지를 보여주어야 한다. 그래야만 일에 대한 의미를 알게 되어 불평불만도 줄어들고, 업무 몰입도도 높일 수 있다.
--- p.142
밀레니얼 세대는 인정 욕구도 크지만, 한편으로는 상사로부터 지속적인 멘토링과 지원을 기대한다. 그들이 멘토링과 지원을 원한다는 것은 그들이 의존적이라는 의미는 아니다. 사실 밀레니얼 세대는 매우 전략적으로 행동한다. 그들은 성공을 위해 필요한 것이 무엇인지를 생각하고, 그에 대한 답을 상사에게서 얻고자 한다. 따라서 자신의 커리어에 도움을 주는 상사나 멘토와는 좋은 관계를 유지하고자 한다. 자신의 커리어에 도움이 된다는 확신이 들면, 그들은 기꺼이 어려운 업무에도 팔 걷고 나선다.
--- p.208
긍정심리학의 대가인 마틴 셀리그먼Martin Seligman이 “구성원들의 행복은 기업에 더 높은 생산성과 수익을 실현해줄 것이다.”라고 주장했듯이, 이제 구성원들의 행복이 조직 성과를 높이기 위한 전제가 되어야 한다. 따라서 기업이 구성원들의 몰입과 열정을 높이기 위해서는 이제부터 구성원의 ‘행복’이라는 관점에서 접근할 필요가 있다. 또한 기업의 사회적 책임에 대한 요구 수준도 높아질 것으로 보인다. 날로 심각해지는 지구 환경의 파괴 문제와 노동자 인권 문제, 사회적 약자에 대한 배려 등 사회적 이슈에 대해 기업들이 관심을 가지고 적극적으로 대응하는 노력을 기울여야 한다. 구성원 행복만이 아니라 기업의 사회적 책임까지 고민하는 것으로 기업의 가치를 선정하고, 구체적인 접근 전략을 수립해야 한다.
--- p.273
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