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품목정보
| 발행일 | 2019년 01월 24일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 296쪽 | 480g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9788950979195 |
| ISBN10 | 8950979195 |
- eBook
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![[경제경영 자기계발] 변화는 곧 기회다](https://image.yes24.com/sysimage/renew/loadSpace.png)
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넷플릭스, 연 3배 성장의 비결
넷플릭스가 초고속 성장을 하게 된 가장 중요한 요인은 무엇일까요? 바로 기업 문화와 인재관리 정책입니다. 넷플릭스는 역량이 뛰어난 A급 인재만을 채용하고 보유하는 것으로 잘 알려져 있습니다. 이를 위해 직원들에게 회사가 할 수 있는 최대의 보상을 합니다. 넷플릭스 직원들은 성과와 책임만 완수하면 최고 수준의 자유를 누릴 수 있습니다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 ‘넷플릭스의 이익에 부합하는 행동을 하라’는 지침만 줄 뿐입니다. 그러나 넷플릭스가 절대 방치하거나 묵인하지 않는 것이 있습니다. 직원들 간의 협력이 이뤄지지 않는 것입니다. 특히 넷플릭스는 직원들이 누구와 함께 일하느냐가 직장 생활 만족도에 큰 영향을 미친다는 점을 중시했습니다. 구성원들의 수준이 높을수록 조직이 안정적으로 유지되고 성장할 수 있다는 것입니다. --- pp.19-20
아마존 채용 제1원칙
“완벽한 직원이 회사를 그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을 때의 부작용을 감당하기가 더 힘들다.” 전 세계의 기업 중에서 성장률이 가장 높은 아마존의 CEO 제프 베조스의 말입니다. 그는 ‘직원이 곧 회사’라는 철학을 표방하며 창업 초기부터 아마존이라는 배에는 조직문화에 맞는 사람만 승선시키겠다고 말했습니다. 제프 베조스는 아마존의 기업 문화에 가장 잘 적응할 수 있는 인재들을 채용하는 데 많은 관심을 기울입니다. 초창기에 직원들의 채용을 직접 챙기던 그는 직원 규모가 폭발적으로 늘어나자 자신을 대신할 ‘기준평가관(Bar Raiser)’제도를 만들어 운영하고 있습니다. 기준평가관은 말 그대로 해석하면 ‘기준을 끌어올리는 사람’입니다. 이들은 입사 대상자가 ‘기준’을 떨어뜨릴 가능성이 크다고 생각하면 채용 거부권을 행사할 수 있습니다. 이들은 지원자들의 업무 능력보다는 아마존의 기업가치와 리더십에 얼마나 적합한지를 평가합니다. 아마존은 매년 평균 이상의 인재들을 채용하고 있습니다. 이것을 가능하게 한 것이 바로 채용 기준을 떨어뜨리지 않고 엄격하면서도 면밀하게 직원들을 선발하는 기준평가관 프로그램입니다. --- pp.56-58
구글이 에릭 슈미트에게 원한 것 2가지
구글이 에릭 슈미트를 영입한 것처럼 중소기업이 선발 대기업 출신의 임원을 영입하면 기대했던 회사의 성장을 담보할 수 있을까요? 대기업 출신 인재를 영입하는 것은 중소기업의 가장 기본적인 성장 전략입니다. 그러나 대기업 출신 임원을 영입했다가 어려움을 겪은 기업도 적지 않습니다. 따라서 성장을 추구하는 중소기업이라면 대기업 출신의 임원을 적극 영입하되 부작용을 미리 예방할 필요가 있습니다.
가장 좋은 방법은 중소기업의 사정을 잘 아는 사람을 선택하는 것입니다. 왜냐하면 대기업 임원이 하는 일과 중소기업 임원이 하는 일은 전혀 다르기 때문입니다. 실제로 이 점을 간과하는 것이 대기업 출신 임원을 영입해서 실패하는 가장 큰 이유이기도 합니다. 또한 회사가 무엇 때문에 그를 영입했고, 무엇을 기대하고 있는지도 정확히 알려주어야 합니다. 구글의 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 에릭 슈미트를 영입하면서 자신들이 기대하는 2가지를 명확하게 밝혔습니다. 바로 시스템을 정비하고, 기업공개를 성공적으로 마치는 것이었습니다. 3년 뒤 에릭 슈미트는 창업자가 기대하는 것을 성공적으로 수행했습니다. --- p.123
벤처기업이 성장통을 극복하는 방법
많은 창업자들이 독창적인 제품과 서비스만으로 충분히 고객을 확보할 수 있으리라 생각합니다. 그러나 제품이나 서비스만으로는 고객 확보가 쉽지 않습니다. 또 사업이 안정기에 이르기까지 상당한 시간이 걸립니다. 이 과정에서 자금이 소진되고 핵심인력이 이탈하면 기업은 위기에 봉착하게 됩니다. 그렇다면 어떻게 해야 중소 벤처기업이 성장통을 극복하고 지속적 혁신이 가능한 시스템을 구축할 수 있을까요?
첫째, 조직을 전문화할 인재를 영입해야 합니다. 중소 벤처기업의 경우 전문화의 필요성과 효과가 큰 분야는 마케팅, 영업, 연구개발, 인사 부문입니다. 이들 분야의 전문 인력부터 영입해 성공 사례를 만든 뒤 다른 분야로 확대해나가는 것이 좋습니다. 둘째, 임직원을 채용할 때는 조직문화와 장기적 경영 계획까지 고려해야 합니다. 창업 초기의 직원들이 이탈하고 신입 임직원이 대폭 늘어나면 기업의 정체성이 약해지면서 조직문화가 흔들릴 수 있습니다. 따라서 당장의 필요가 아니라 장기적 경영 계획에 따라 신중하게 채용해야 합니다. 셋째, 인력관리와 운용 체계를 강화해야 합니다. 회사의 규모와 특성에 맞게 직급과 직책의 체계를 갖추고, 조직구성원들의 역할과 권한과 책임을 명확하게 규정해야 기업의 성장 속도에 맞춰 조직을 운영할 수 있습니다. --- pp.178-179
외부 영입 인재, 40퍼센트는 적응하지 못한다
많은 연봉을 주고 영입한 핵심인재의 40퍼센트가 18개월 안에 해고되거나 자진 사퇴합니다. 인재를 잘못 영입했을 때의 직접적 손실은 핵심인재의 경우 연봉의 20~40배, 일반 직원은 관리직 평균 임금의 2.5배에 이른다는 조사 결과도 있습니다. 조직 안착률이 높은 적임자를 영입하려면 어떻게 해야 할까요? 기업에 필요한 사람은 한마디로 표현하면 ‘내부인 같은 외부인’입니다. 회사에 부족한 기술이나 지식을 갖고 있으면서도 기존 직원처럼 기업 문화와 사업 내용을 잘 이해하고 받아들이는 사람이죠. 기업은 인턴 기간 동안 후보자를 다양한 관점에서 살펴볼 수 있습니다. 세계적 광업용 기계 장비 기업인 힐티(Hilti)는 채용을 결정한 직원들이 하루 동안 현장에서 근무하는 ‘1일 인턴십 제도’를 운영하고 있습니다. 하루밖에 안 되는 짧은 기간이지만 근무하는 과정에서 직원과 회사 모두 상대가 자신에게 맞는지 어느 정도는 판단할 수 있습니다. 회사와 업무에 적응하는 것을 돕는 ‘전환훈련(transition training)’을 활용해보는 것도 좋습니다.
넷플릭스가 초고속 성장을 하게 된 가장 중요한 요인은 무엇일까요? 바로 기업 문화와 인재관리 정책입니다. 넷플릭스는 역량이 뛰어난 A급 인재만을 채용하고 보유하는 것으로 잘 알려져 있습니다. 이를 위해 직원들에게 회사가 할 수 있는 최대의 보상을 합니다. 넷플릭스 직원들은 성과와 책임만 완수하면 최고 수준의 자유를 누릴 수 있습니다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 ‘넷플릭스의 이익에 부합하는 행동을 하라’는 지침만 줄 뿐입니다. 그러나 넷플릭스가 절대 방치하거나 묵인하지 않는 것이 있습니다. 직원들 간의 협력이 이뤄지지 않는 것입니다. 특히 넷플릭스는 직원들이 누구와 함께 일하느냐가 직장 생활 만족도에 큰 영향을 미친다는 점을 중시했습니다. 구성원들의 수준이 높을수록 조직이 안정적으로 유지되고 성장할 수 있다는 것입니다. --- pp.19-20
아마존 채용 제1원칙
“완벽한 직원이 회사를 그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을 때의 부작용을 감당하기가 더 힘들다.” 전 세계의 기업 중에서 성장률이 가장 높은 아마존의 CEO 제프 베조스의 말입니다. 그는 ‘직원이 곧 회사’라는 철학을 표방하며 창업 초기부터 아마존이라는 배에는 조직문화에 맞는 사람만 승선시키겠다고 말했습니다. 제프 베조스는 아마존의 기업 문화에 가장 잘 적응할 수 있는 인재들을 채용하는 데 많은 관심을 기울입니다. 초창기에 직원들의 채용을 직접 챙기던 그는 직원 규모가 폭발적으로 늘어나자 자신을 대신할 ‘기준평가관(Bar Raiser)’제도를 만들어 운영하고 있습니다. 기준평가관은 말 그대로 해석하면 ‘기준을 끌어올리는 사람’입니다. 이들은 입사 대상자가 ‘기준’을 떨어뜨릴 가능성이 크다고 생각하면 채용 거부권을 행사할 수 있습니다. 이들은 지원자들의 업무 능력보다는 아마존의 기업가치와 리더십에 얼마나 적합한지를 평가합니다. 아마존은 매년 평균 이상의 인재들을 채용하고 있습니다. 이것을 가능하게 한 것이 바로 채용 기준을 떨어뜨리지 않고 엄격하면서도 면밀하게 직원들을 선발하는 기준평가관 프로그램입니다. --- pp.56-58
구글이 에릭 슈미트에게 원한 것 2가지
구글이 에릭 슈미트를 영입한 것처럼 중소기업이 선발 대기업 출신의 임원을 영입하면 기대했던 회사의 성장을 담보할 수 있을까요? 대기업 출신 인재를 영입하는 것은 중소기업의 가장 기본적인 성장 전략입니다. 그러나 대기업 출신 임원을 영입했다가 어려움을 겪은 기업도 적지 않습니다. 따라서 성장을 추구하는 중소기업이라면 대기업 출신의 임원을 적극 영입하되 부작용을 미리 예방할 필요가 있습니다.
가장 좋은 방법은 중소기업의 사정을 잘 아는 사람을 선택하는 것입니다. 왜냐하면 대기업 임원이 하는 일과 중소기업 임원이 하는 일은 전혀 다르기 때문입니다. 실제로 이 점을 간과하는 것이 대기업 출신 임원을 영입해서 실패하는 가장 큰 이유이기도 합니다. 또한 회사가 무엇 때문에 그를 영입했고, 무엇을 기대하고 있는지도 정확히 알려주어야 합니다. 구글의 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 에릭 슈미트를 영입하면서 자신들이 기대하는 2가지를 명확하게 밝혔습니다. 바로 시스템을 정비하고, 기업공개를 성공적으로 마치는 것이었습니다. 3년 뒤 에릭 슈미트는 창업자가 기대하는 것을 성공적으로 수행했습니다. --- p.123
벤처기업이 성장통을 극복하는 방법
많은 창업자들이 독창적인 제품과 서비스만으로 충분히 고객을 확보할 수 있으리라 생각합니다. 그러나 제품이나 서비스만으로는 고객 확보가 쉽지 않습니다. 또 사업이 안정기에 이르기까지 상당한 시간이 걸립니다. 이 과정에서 자금이 소진되고 핵심인력이 이탈하면 기업은 위기에 봉착하게 됩니다. 그렇다면 어떻게 해야 중소 벤처기업이 성장통을 극복하고 지속적 혁신이 가능한 시스템을 구축할 수 있을까요?
첫째, 조직을 전문화할 인재를 영입해야 합니다. 중소 벤처기업의 경우 전문화의 필요성과 효과가 큰 분야는 마케팅, 영업, 연구개발, 인사 부문입니다. 이들 분야의 전문 인력부터 영입해 성공 사례를 만든 뒤 다른 분야로 확대해나가는 것이 좋습니다. 둘째, 임직원을 채용할 때는 조직문화와 장기적 경영 계획까지 고려해야 합니다. 창업 초기의 직원들이 이탈하고 신입 임직원이 대폭 늘어나면 기업의 정체성이 약해지면서 조직문화가 흔들릴 수 있습니다. 따라서 당장의 필요가 아니라 장기적 경영 계획에 따라 신중하게 채용해야 합니다. 셋째, 인력관리와 운용 체계를 강화해야 합니다. 회사의 규모와 특성에 맞게 직급과 직책의 체계를 갖추고, 조직구성원들의 역할과 권한과 책임을 명확하게 규정해야 기업의 성장 속도에 맞춰 조직을 운영할 수 있습니다. --- pp.178-179
외부 영입 인재, 40퍼센트는 적응하지 못한다
많은 연봉을 주고 영입한 핵심인재의 40퍼센트가 18개월 안에 해고되거나 자진 사퇴합니다. 인재를 잘못 영입했을 때의 직접적 손실은 핵심인재의 경우 연봉의 20~40배, 일반 직원은 관리직 평균 임금의 2.5배에 이른다는 조사 결과도 있습니다. 조직 안착률이 높은 적임자를 영입하려면 어떻게 해야 할까요? 기업에 필요한 사람은 한마디로 표현하면 ‘내부인 같은 외부인’입니다. 회사에 부족한 기술이나 지식을 갖고 있으면서도 기존 직원처럼 기업 문화와 사업 내용을 잘 이해하고 받아들이는 사람이죠. 기업은 인턴 기간 동안 후보자를 다양한 관점에서 살펴볼 수 있습니다. 세계적 광업용 기계 장비 기업인 힐티(Hilti)는 채용을 결정한 직원들이 하루 동안 현장에서 근무하는 ‘1일 인턴십 제도’를 운영하고 있습니다. 하루밖에 안 되는 짧은 기간이지만 근무하는 과정에서 직원과 회사 모두 상대가 자신에게 맞는지 어느 정도는 판단할 수 있습니다. 회사와 업무에 적응하는 것을 돕는 ‘전환훈련(transition training)’을 활용해보는 것도 좋습니다.
--- pp.248-249
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