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품목정보
| 발행일 | 2019년 02월 07일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 252쪽 | 317g | 128*188*16mm |
| ISBN13 | 9791189709532 |
| ISBN10 | 1189709538 |
기본으로 이기다, 무인양품
: 38억 엔 적자 회사를 최강 기업으로 만든 회장의 경영 수첩
마쓰이 타다미쓰 저 / 박제이 역
|
위즈덤하우스
|
2019년 02월 07일
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- 경제 경영 top100 1주
![[경제경영 자기계발] 변화는 곧 기회다](https://image.yes24.com/sysimage/renew/loadSpace.png)
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다른 회사의 매뉴얼을 ‘이식’하여 자기 회사에 맞추어 ‘피가 통하도록’ 만들 수 있는 회사는 백 곳 중 고작 한두 곳이다. 시스템이든 매뉴얼이든 한번 만든다고 해서 영원토록 효과를 발휘하는 것이 아니기 때문이다. 끊임없이 손 봐야만 겨우 뿌리를 내리고 현장에서 기능하는 것이 기업의 시스템이자 매뉴얼이다. 무인양품의 매뉴얼인 ‘무지 그램(MUJI GRAM)’도 마찬가지이다. 지금 이 순간에도 직원의 자발성을 토대로 매일같이 개량을 거듭하여 현장에서 적용할 수 있는 상태로 계속 업데이트되고 있다. 이러한 일을 조직 전체가 해내려면 실행력은 물론이거니와 그것을 지탱하는 풍토, 사원의 의식이 반드시 필요하다.
안타깝게도 그것을 단숨에 가능케 하는 묘약은 없다. 양품계획의 경우도 오롯이 당연한 것을 당연하게 지속한 결과가 성과로 이어진 것뿐이다. --- 「당연한 것을 당연하게 지속하는 조직, 무인양품」 중에서
지시를 명령으로 바꾸고 벌칙을 만들어도 100퍼센트는 좀처럼 달성하기 힘들다. 하지만 하고자 마음먹은 것을 100퍼센트 실행하지 못한다면 그 조직에 실행력이 있다 할 수 있겠는가? 어떻게 100퍼센트를 실행할 수 있을지를 고민하여 완벽히 실행해 내는 것이야말로 경영이라 하겠다.
그렇다면, 어떻게 해야 100퍼센트를 실행할 수 있을까.
그러기 위해서는 100퍼센트를 실행할 수 있는 시스템과 동지를 만드는 수밖에 없다. 물론 절대 쉬운 일은 아니다. 하지만 실행력이 있는 조직으로 만들고 싶다면 절대 80퍼센트나 90퍼센트에서 타협해서는 안 된다. 100퍼센트 실행될 때까지 계속 확인하는 수밖에 없다.
조직 차원에서 제대로 실행하지 않는 사람도 완전히 따라올 수 있는 시스템을 만들어 100퍼센트 실행이 달성될 때까지 시스템과 사풍을 지속적으로 개선해야 한다. --- 「완벽히 실행될 때까지 수첩으로 추적한다」 중에서
지난번을 뛰어넘는 실행을 할 수 있다면 조직은 물론 나아가 개개인도 성장한다. 그다음에도 지난번을 뛰어넘는 실행을 할 수 있다면 조직과 개인은 더욱 성장한다. 이렇게 ‘스파이럴 업(나선형 향상)’을 반복하면 조직도 사람도 계속 성장할 수 있다. --- 「먼젓번을 뛰어넘어 계속 성장하는 법」 중에서
내가 양품계획의 사장으로 취임한 것은 회사의 업적이 바닥을 치던 2001년이었다.
2000년 2월 말 1만 7,350엔이었던 주가는 2001년 2월 말에 2,750엔까지 떨어졌다. 약 4,900억 엔이었던 회사의 시가총액이 1년 사이에 6분의 1가량인 약 770억 엔으로 하락했다. 즉 회사의 가치가 거의 4,100억 엔만큼이나 떨어져 버린 것이다.
내가 사장이 된 것은 그런 무렵이었다. --- 「혁명에는 계획보다 실행이 중요하다」 중에서
변혁이나 개혁이라는 말을 들으면 현재 상황을 모조리 0으로 만든 후, 단번에 모든 방식을 큰 폭으로 바꾸어 마치 마법처럼 조직을 변화시키는 것이라 생각할 수도 있겠다. 하지만 나는 마법사도 아닐뿐더러 특별한 기술이나 아이디어가 있는 것도 아니다.
그렇기에 가능한 범위에서 확실히 개선되도록 조금씩 차근차근 바꿔 나갔다. 개혁하려면 결국 그런 작은 변화를 쌓아 가는 것밖에는 방법이 없다고 판단했다. --- 「개혁은 마법이 아니라 작은 변화를 쌓는 것」 중에서
경영에서 가장 어려운 것이 공세를 가할 때다. 당시의 양품계획처럼 무턱대고 공세를 가하다 보면 크나큰 대가를 치르기 십상이다.
‘팽창’하는 것이 아니라 품질이 수반되는 ‘성장’을 하려면 순항 속도를 넘어서는 성급한 확대는 금물이다. 이것이 이때 얻은 교훈이었다. --- 「비상시에는 수장이 앞장서서 뛰어야 한다」 중에서
내가 산더미 같은 불량 재고를 모조리 소각 처분한 이유가 바로 여기에 있다. 무인양품 태그를 떼고 도매상에 넘기면 어느 정도 값을 쳐 줄 거라는 말을 여러 번 들었다. 하지만 심플함을 판매하는 브랜드인 만큼, 태그를 뗀다 해도 무인양품 제품이었다는 사실을 누구나 알 수 있다. 그러면 재고를 다른 회사에 싸게 넘긴다는 소문이 돌게 된다. 애써 갈고닦은 브랜드 이미지에 흠집을 남길 수는 없었다.
한 회사의 창업 철학은 회사의 경영이 올바른 방향으로 나아가고 있는지를 평가하는 가장 간단하면서도 무엇보다 좋은 기준이다. --- 「작은 PDCA를 평가한 후 개선은 대담하게」 중에서
기업에 따라서는 업무 매뉴얼을 제본해 쓰는 경우도 있다. 하지만 이렇게 제본된 매뉴얼은 보자마자 그다지 쓸모없는 매뉴얼이라는 점을 알 수 있다. 왜냐하면 제본되어 있다는 것은 내용이 전혀 변하지 않는다는 말과 같기 때문이다.
사람이나 제품, 서비스 모두가 급격하게 변화하는 시대에 몇 년간이나 변하지 않은 업무 매뉴얼이 도움이 될 리가 없다. --- 「계속해서 진화하는 무지 그램」 중에서
따로 데이터가 있는 것은 아니고 단순히 내 경험칙이지만, 바닥에 쓰레기가 굴러다니는 기업은 실적이 좋은 기업이라 볼 수 없다. 실적이 좋은 기업은 사내에 티끌 하나 떨어져 있지 않다.
정한 것을 정한 대로 모두가 제대로 해내는 사풍을 만들기 위해 인사나 클리어 데스크 룰을 철저하게 매일 반복한다.
‘아이 같다’라는 말을 들을 때도 많다. 하지만 아이처럼 당연한 것을 당연하게 꾸준히 해내는 조직이 가장 강한 것이다.
안타깝게도 그것을 단숨에 가능케 하는 묘약은 없다. 양품계획의 경우도 오롯이 당연한 것을 당연하게 지속한 결과가 성과로 이어진 것뿐이다. --- 「당연한 것을 당연하게 지속하는 조직, 무인양품」 중에서
지시를 명령으로 바꾸고 벌칙을 만들어도 100퍼센트는 좀처럼 달성하기 힘들다. 하지만 하고자 마음먹은 것을 100퍼센트 실행하지 못한다면 그 조직에 실행력이 있다 할 수 있겠는가? 어떻게 100퍼센트를 실행할 수 있을지를 고민하여 완벽히 실행해 내는 것이야말로 경영이라 하겠다.
그렇다면, 어떻게 해야 100퍼센트를 실행할 수 있을까.
그러기 위해서는 100퍼센트를 실행할 수 있는 시스템과 동지를 만드는 수밖에 없다. 물론 절대 쉬운 일은 아니다. 하지만 실행력이 있는 조직으로 만들고 싶다면 절대 80퍼센트나 90퍼센트에서 타협해서는 안 된다. 100퍼센트 실행될 때까지 계속 확인하는 수밖에 없다.
조직 차원에서 제대로 실행하지 않는 사람도 완전히 따라올 수 있는 시스템을 만들어 100퍼센트 실행이 달성될 때까지 시스템과 사풍을 지속적으로 개선해야 한다. --- 「완벽히 실행될 때까지 수첩으로 추적한다」 중에서
지난번을 뛰어넘는 실행을 할 수 있다면 조직은 물론 나아가 개개인도 성장한다. 그다음에도 지난번을 뛰어넘는 실행을 할 수 있다면 조직과 개인은 더욱 성장한다. 이렇게 ‘스파이럴 업(나선형 향상)’을 반복하면 조직도 사람도 계속 성장할 수 있다. --- 「먼젓번을 뛰어넘어 계속 성장하는 법」 중에서
내가 양품계획의 사장으로 취임한 것은 회사의 업적이 바닥을 치던 2001년이었다.
2000년 2월 말 1만 7,350엔이었던 주가는 2001년 2월 말에 2,750엔까지 떨어졌다. 약 4,900억 엔이었던 회사의 시가총액이 1년 사이에 6분의 1가량인 약 770억 엔으로 하락했다. 즉 회사의 가치가 거의 4,100억 엔만큼이나 떨어져 버린 것이다.
내가 사장이 된 것은 그런 무렵이었다. --- 「혁명에는 계획보다 실행이 중요하다」 중에서
변혁이나 개혁이라는 말을 들으면 현재 상황을 모조리 0으로 만든 후, 단번에 모든 방식을 큰 폭으로 바꾸어 마치 마법처럼 조직을 변화시키는 것이라 생각할 수도 있겠다. 하지만 나는 마법사도 아닐뿐더러 특별한 기술이나 아이디어가 있는 것도 아니다.
그렇기에 가능한 범위에서 확실히 개선되도록 조금씩 차근차근 바꿔 나갔다. 개혁하려면 결국 그런 작은 변화를 쌓아 가는 것밖에는 방법이 없다고 판단했다. --- 「개혁은 마법이 아니라 작은 변화를 쌓는 것」 중에서
경영에서 가장 어려운 것이 공세를 가할 때다. 당시의 양품계획처럼 무턱대고 공세를 가하다 보면 크나큰 대가를 치르기 십상이다.
‘팽창’하는 것이 아니라 품질이 수반되는 ‘성장’을 하려면 순항 속도를 넘어서는 성급한 확대는 금물이다. 이것이 이때 얻은 교훈이었다. --- 「비상시에는 수장이 앞장서서 뛰어야 한다」 중에서
내가 산더미 같은 불량 재고를 모조리 소각 처분한 이유가 바로 여기에 있다. 무인양품 태그를 떼고 도매상에 넘기면 어느 정도 값을 쳐 줄 거라는 말을 여러 번 들었다. 하지만 심플함을 판매하는 브랜드인 만큼, 태그를 뗀다 해도 무인양품 제품이었다는 사실을 누구나 알 수 있다. 그러면 재고를 다른 회사에 싸게 넘긴다는 소문이 돌게 된다. 애써 갈고닦은 브랜드 이미지에 흠집을 남길 수는 없었다.
한 회사의 창업 철학은 회사의 경영이 올바른 방향으로 나아가고 있는지를 평가하는 가장 간단하면서도 무엇보다 좋은 기준이다. --- 「작은 PDCA를 평가한 후 개선은 대담하게」 중에서
기업에 따라서는 업무 매뉴얼을 제본해 쓰는 경우도 있다. 하지만 이렇게 제본된 매뉴얼은 보자마자 그다지 쓸모없는 매뉴얼이라는 점을 알 수 있다. 왜냐하면 제본되어 있다는 것은 내용이 전혀 변하지 않는다는 말과 같기 때문이다.
사람이나 제품, 서비스 모두가 급격하게 변화하는 시대에 몇 년간이나 변하지 않은 업무 매뉴얼이 도움이 될 리가 없다. --- 「계속해서 진화하는 무지 그램」 중에서
따로 데이터가 있는 것은 아니고 단순히 내 경험칙이지만, 바닥에 쓰레기가 굴러다니는 기업은 실적이 좋은 기업이라 볼 수 없다. 실적이 좋은 기업은 사내에 티끌 하나 떨어져 있지 않다.
정한 것을 정한 대로 모두가 제대로 해내는 사풍을 만들기 위해 인사나 클리어 데스크 룰을 철저하게 매일 반복한다.
‘아이 같다’라는 말을 들을 때도 많다. 하지만 아이처럼 당연한 것을 당연하게 꾸준히 해내는 조직이 가장 강한 것이다.
--- 「사풍 만들기는 DDDD로 실현」 중에서
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