무엇보다, 수익성이 확보되는 일을 하고 싶었다. ‘돈이 다가 아니다, 중요한 것은 따로 있다’라는 말도 돈을 벌어본 후에야 의미가 있다고 생각했다. 당장 돈을 버는 것이 목표라면 스타트업보다 전통적인 자영업이 더 나은 선택이다. 기업가치가 높게 평가되는 스타트업들의 경우 내부 재정 상태를 보면 오랜 기간 적자를 벗어나지 못하는 곳이 많다. 물론 이는 시장 선점을 위해 적자를 감수하며 공격적인 선행 투자를 하는 산업 특성이 반영된 결과다.
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그렇다면 마트를 어떻게 운영해야 할지에 대한 전략은 대략 나온 셈이었다. 첫째, 채소와 과일 같은 신선식품을 주력 상품으로 선정해 선도관리를 철저히 해 경쟁력을 갖춘다. 둘째, 수산물까지 모든 구색을 갖춰 산북동에서 유일하게 원스톱 쇼핑이 가능한 마트로 만든다. 셋째, 이 동네 그 어떤 마트보다 친절하게 장사한다. 세부적으로 채워야 할 빈틈이 많고 후발주자로 출발하는 단점도 분명히 존재했다. 그럼에도 소비자들이 명백히 느끼는 불편함을 해소해준다면 충분히 해볼 만하다고 판단했다.
--- p.59

1일 객수를 늘리기 위해 두 가지 방안을 도출했다. 우선 보유 고객 수를 늘리는 것이다. 마트 인근 지역의 인구가 획기적으로 늘지 않는다면, 반경 3킬로미터 내 한정된 인구 안에서 어떤 마트가 더 많은 고객을 유치하는가로 경쟁해야 한다. 다시 말해, 후발주자 입장에서 기존 마트가 보유하던 고객을 우리 고객으로 전환하면 보유 고객 수를 늘릴 수 있다. 이를 위해서는 초기에 손실을 감수하더라도 공격적인 할인을 통해 고객을 최대한 유치해야 한다. 이 과정에서 발생한 손실은 고객을 획득하는 데 소모된 비용으로 인식한다. 스타트업계에서
는 이런 비용을 UAC(User Acquisition Cost, 이용자획득비용)이라고 한다.
--- p.68

MAU는 주로 게임 및 SNS 등 온라인 서비스에서 월 단위로 활동하는 고객 수를 측정하는 지표다. 즉, 한 달 동안 해당 서비스에서 활동한 고객 수를 의미한다. 이는 매월 신규 유입 고객과 이탈 고객까지 포함하는 개념이므로, 보유 고객 수가 늘어나는지 확인하기 위해 지
표로 잡았다. MAU가 성과지표로서 적합한 이유는 매월 새로 유입되는 고객과 이탈하는 고객을 계산하기가 용이하기 때문이다.
--- p.69

사람이 먹기 위해 사는 것이 아니듯 사업의 목표도 이윤 창출에만 있지 않다. 크든 작든 기업은 지속 가능한 방식으로 각자의 가치를 추구하고 이 가치를 실현해나간다. 우리들마트가 추구하는 가치는 ‘우리 동네가 소중한 동네가 되는 것’이고, 십시일반 프로젝트와 고사리 희망장터는 우리가 가진 자원을 활용해 우리가 추구하는 가치를 가장 우리답게 소화한 결과물이다.
--- p.84

Q. 대리점과 반품이 가능한 조건으로 거래하면 물건을 들여올 때 단가가 비싸지지 않을까?
A. 꼭 그렇지는 않다. 반품 조건 유무에 따라 마트에 물품을 들여놓는 금액, 즉 매입단가가 달라지는 경우도 있지만, 매입단가는 복합적인 조건에 따라 결정된다. 단순히 반품 조건 유무만 고려하는 게 아니라 제품 매입 수량, 유통기한 내 팔리지 않아 반품되는 제품의 비율, 대금을 바로 지급하는지 외상으로 지급하는지 등 여러 조건이 있다. 따라서 반품 조건으로 거래한다고 해서 무조건 매입단가가 높아지지는 않는다.
대리점 입장에서는 무반품 조건이라도 매출 규모가 작거나 결제가 제때 안 되는 마트와 비교해, 반품 조건이더라도 매출 규모가 크거나 실제 반품률이 높지 않은 마트, 혹은 결제 조건이 좋은 마트와 거래했을 때 이득이 더 크다. 결국 마트와 대리점 사이에서 다양한 조건을 고려해 최접점을 찾는 셈이다.
--- p.93

남 대리는 호기롭게 사직서를 제출하고 사업을 하겠다며 회사를 나갔다. 모범생인 그답게 준비도 착실히 했다. 사업을 시작하고 처음 몇 개월은 꽤 잘되는 듯했다. 하지만 그리 오래지 않아 그가 사업을 접었다는 소식이 들려왔다. 학교에서도 회사에서도 모범적이었던 남 대리는 왜 사업을 포기했을까? 이 모범생이 사업하기 힘들었던 이유는 대체 무엇일까?
--- p.116

사실 사업에 정답은 없다. 그러니 사업가의 자질에도 정답은 없을 것이다. 위에서 말한 자질을 갖지 않은 사람도 사업할 수 있고, 혹은 이미 성공했을 수도 있다. 장병규 4차산업혁명위원회 위원장은 한 언론사와의 인터뷰에서 자신만의 방법으로 승부할 것을 강조했다.
“성공 공식을 찾는 데 열중하거나 성공한 사람들의 조언에 절대적으로 의존하려는 청년 창업가들이 있는데, 7~8년 전만 해도 창업가들은 나만의 스타일대로 승부수를 던졌고, 그 과정을 거치면서 소위 대박을 터트린 창업가들이 나왔다”는 것이다.
--- p.129

이 중 가장 큰 부분을 차지하는 인건비와 임차료만 반영해서 계산해보자. 이 사례는 비용과 수익 구조의 대략적인 그림을 그려보기 위한 것으로, 광화문 대로변 뒤편 상가 건물 1층 점포의 한 달 임차료 500만 원, 직원 두 명의 한 달 인건비 290만 원(바리스타 190만 원+아르바이트생 100만 원)을 기준으로 계산했다.
하루에 아메리카노를 100잔 판다고 가정하면 한 달에 약 3,000잔을 파는 셈이다. 한 달 임차료 500만 원과 인건비 290만 원을 3,000잔으로 나누면 아메리카노 한 잔당 임차료 1,667원과 인건비 967원이 나온다. 이를 반영해서 아메리카노 한 잔당 이익을 다시 계산해보면 아래와 같다.
--- p.135

앞에서 본 안 사장의 전략은 박리다매의 전형이라고 볼 수 있다. 경제학에서는 박리다매의 원리를 ‘규모의 경제(economies of scale)’라고 표현한다. 규모의 경제는 상품의 생산량이 늘어날수록 상품 한 개당 들어가는 생산 비용이 줄어드는 것을 뜻한다. 안 사장의 짬뽕집의 경우 매달 고정적으로 임차료를 내야 하기 때문에 규모의 경제를 최대한 효율적으로 이용해야 수익성이 높아진다. 안 사장이 짬뽕집을 시작하고 월 1,000그릇을 판 1월이나 월 3,000그릇을 판 5월이나 한 달 임차료는 200만 원으로 동일하다. 매달 나가는 돈은 같지만, 그릇당 임차료가 얼마인지 환산해보면 차이를 알 수 있다.
--- p.152

몇 명의 진상 손님을 대하고 나서, 장사를 할 땐 어떤 마음가짐을 가져야 될까 고민했다. 그때 마침 백종원 대표가 한 말을 들었다. “장사란 물건을 파는 게 아니라 자존심을 파는 것이다.” 이 말에 잠시 머리가 띵해졌다. 그래, 식당에서 맛있는 음식을 깨끗하게 제공하는 것이 기본이듯, 장사하는 사람은 좋은 제품을 저렴한 가격에 판매하는 것이 기본이다. 그 기본이 갖춰지면 손님을 얼마나 잘 대접하는지가 결정적인 경쟁력이기에, 자존심을 판다는 것은 정확히 맞는 말이다. 제품이 아니라 자존심을 파는 입장에 있다고 생각해보면 진상 손님을 조금 더 다르게 대할 수 있을 것 같았다.
--- p.197

회사에 다닐 때는 주어진 업무만 잘하면 그만이었다. 하지만 장사를 시작한 후 청소처럼 작은 일부터 손실 예측 같이 사업 지속성에 영향을 미치는 중요한 결정까지 모두 내 업무가 됐다. 게다가 텅텅 빈 냉장고에 소주 한 병조차 누가 대신 채워주지 않았다. 다 내 일이었다. 회사에서는 나를 도와줄 동료, 선배, 상사가 존재했지만 여기서는 내 뒤에 아무도 없었다. 고민도 결정도 실행도 온전히 내 몫이라는 것을 시작하고서야 깨달았다.
--- p.260

더 암담한 것은 이런 서툰 결정에 대해 “넌 20점짜리 결정을 했어”라고 누군가 알려주기라도 하면 조금씩 고쳐갈 텐데, 순간순간 내리는 결정이 맞는지 틀리는지 알려줄 사람이 없다는 점이었다. 어릴 적 규칙도 모른 채 운에 모든 것을 맡기고 지뢰찾기 게임을 하던 내 모습이 겹쳐 보였다. 결정의 순간마다 ‘이번엔 지뢰가 터지고야 마는 것이 아닐까’ 불안에 떨며 선택할 뿐이었다. 지뢰찾기 게임과 다른 점이 있다면, 게임은 언제든 다시 시작할 수 있지만 현실에서는 그게 쉽지 않다는 점이다.

<b>그 청년은 왜 군산에 가서 마트를 열었을까?<br/>퇴사와 창업을 꿈꾸는 이들을 위한 현실 창업기<br/></b><br/>선유도 해수욕장, 새만금 방조제, 100년 된 빵집 이성당으로 유명한 전라북도 군산. 군산은 빼어난 자연 경관과 맛집을 갖춘 관광 도시일 뿐 아니라 한국GM 군산공장과 현대중공업 군산조선소가 가동되어 경제적으로도 활기찬 지역이었다. 그러나 2017년 7월 현대중공업 군산조선소가 가동을 중단하고 2018년 5월 한국GM 군산공장마저 폐쇄되면서 수많은 직원들이 실업자가 되거나 군산을 떠났다. 그로부터 1년 후 한국GM 공장이 성공적으로 매각되면서 조만간 공장이 재가동될 예정이지만, 군산 경제가 예전만큼 회복하게 될지는 조금 지켜봐야 할 것이다. <br/><br/> 그런데 이 군산에, 한 청년이 서울에서 내려와 동네 마트를 열었다. 대학 졸업 후 대기업에서 근무했을 뿐 장사를 해본 적도 없다. 게다가 ‘군산’과 ‘마트’는 제주도와 게스트하우스, 가평과 펜션, 강릉과 카페처럼 머릿속에 선명히 떠오르는 조합도 아니다. 대체 무슨 생각으로 군산에 와서 마트를 연 걸까? 주변의 의구심과 걱정을 뒤로하고, 이 청년이 가족을 설득해 군산시 산북동에 문을 연 우리들마트는 3년만에 넓이 300평, 하루 평균 객수 800명, 평균 영업이익률 7퍼센트를 달성하며 이 지역 거점 마트로 자리잡았다. <br/><br/> 저자는 처음 창업을 고려할 때 많은 또래 젊은이들이 그러하듯 스타트업을 염두에 뒀다. 그러나 미래의 큰 수익을 노리면서 언제 끝날지 모르는 적자를 견디는 일은 자신에게 맞지 않는다고 판단했다. 오히려 최신 트렌드와는 거리가 좀 있지만 작지만 꾸준히 수익을 얻을 수 있는 전통적인 자영업이 자신의 성향과 맞다고 생각했다. 그리고 그중에서도 소비자와 직접 만날 수 있고 전략을 실행했을 때 성과가 바로 보이는 마트업이 가장 적당하다고 판단했다.<br/><br/> 이렇듯 창업의 핵심은 ‘무엇을 하느냐’가 아닌 ‘어떻게 하느냐’이다. 저자는 자신이 처한 상황과 마트의 입지를 고려했을 때 군산이 서울보다 유리하기 때문에 주저없이 군산으로 떠났고, 남들이 말하는 전망 좋은 업종이 아닌 자신이 잘할 수 있는 분야를 선택해 뚝심 있게 밀고 나갔다. 또한 온전히 스스로 결정했기 때문에 창업과 운영이 아무리 힘들어도 버텨낼 수 있는 동력을 갖출 수 있었다.<br/><br/><b>동네 마트 스타트업처럼 운영하기<br/>달라진 시대, 장사도 데이터 분석이 중요하다<br/></b><br/>마트와 같은 유통소매업은 오랫동안 탄탄한 비즈니스 모델을 유지해왔다. 그러나 최근 몇 년에 걸쳐 온라인 쇼핑이 빠른 속도로 시장의 판도를 바꾸면서 이제 동네 마트들은 줄어드는 손님을 유치하기 위해 치열한 경쟁에 나섰다. <br/><br/> 트렌드가 빠르게 변화하는 시기일수록 직감이 아니라 데이터가 중요하다. 저자는 창업 전 전자공시시스템에서 중소형 마트 12곳의 재무제표를 검색해 각각의 매출, 매출원가, 판매관리비, 영업이익 등을 산출했다. 최대한 보수적으로 산정하기 위해 규모가 작은 순서대로 추려서 계산한 결과 나온 영업이익률은 약 3퍼센트였다. 누군가는 영업이익률 3퍼센트가 너무 낮다고 생각할 수 있지만, 저자는 오히려 작을지언정 수익을 꾸준히 올리는 게 가능하다는 것을 확인해 마트를 창업하기로 마음을 굳혔다. <br/><br/> 마트를 시작한 후에는 현장에서 얻은 데이터에 기반해 운영 방향을 정했다. 향후 매출을 예측하기 위해서 단순히 하루 매출이나 객수보다는 고객들의 평균 구매주기, 신규 고객 수, 이탈 고객 수를 중점적으로 파악해 마트 이용 고객이 꾸준히 느는지, 각 고객의 재방문 횟수가 높아지는지 확인하면서 부족한 부분을 채우기 위한 전략을 실행했다. <br/><br/> 상시적인 가격 할인 행사를 유지해 신규 고객을 계속해서 유치하고, 적은 금액을 쓰더라도 사은품을 제공해 고객에게 재방문 요인을 제공했다. 또한 광고 알림 문자 말미에 따뜻한 글귀를 곁들이고 계산대에 싱싱한 꽃을 꽂아 놓음으로써 고객들에게 ‘이 마트는 다른 마트와 확실히 다르다’는 인상을 부여했다. 이렇게 데이터에 기반한 전략과 감성적인 접근을 접목함으로써, 우리들마트는 오픈 4개월 만에 월간활성고객수(MAU)가 매월 평균 24퍼센트씩 가파르게 증가하며 단시간에 많은 고객을 확보할 수 있었다.<br/><br/><b>사업은 누구나 할 수 있다<br/>그러나 하려면 제대로 해야 한다<br/></b><br/>이 책에는 ‘회사 때려치우고 사업이나 할까’생각하는 사람들이 공감할 만한 내용과 평소 궁금해했던 정보가 풍부하다. 학창시절 늘 칭찬만 듣던 모범생 남 대리가 사업을 시작했다가 금세 접어야 했던 이유, ‘카페나 한 번 해볼까’ 하며 손익을 계산해본 결과 손에 쥐는 돈이 너무 적어 포기한 조 대리, 3500원짜리 짬뽕을 팔아 대박이 난 안 사장네 짬뽕집 등 간단한 비즈니스 사례는 창업과 운영 시 고려해야 할 점을 알기 쉽게 설명한다. <br/><br/> 창업 전 아무리 준비를 많이 해도 막상 시작하면 계획한 대로 흘러가지 않는다. 저자는 창업 초반 정신없이 밀어닥치는 문제와 씨름하던 어려운 시기를 장사 선배들의 발자취를 따라가면서 견뎌냈다. 잘나가는 가게와 기업에 대한 책을 읽고 사업가들의 인터뷰 기사를 스크랩했다. 창업 후 어려운 시기를 견뎌내는 방법과 지켜야 할 원칙, 성공 스토리에 숨겨진 뒷이야기를 수집하며 하루하루 묵묵히 버텨냈다. 저자는 그때 자신을 지탱해준 사업가들의 이야기를 책에 풀어놓으며 조금 더 잘해낼 수 있는 마음가짐을 나눈다. <br/><br/> 또한 저자는 마트를 운영하면서 겪은 일과 장사를 해본 후 비로소 깨달은 점을 가감없이 보여준다. 고객을 돈으로 보지 않으려는 마음, 손님의 폭언에 상처 입어도 다시 한번 웃어보이는 노력, 앞이 보이지 않을 때 이 악물고 버티는 자세, 장사의 고단함과 동네 사람들과 교감하며 즐거운 일상을 만들어가는 모습이 생생하게 펼쳐진다. <br/><br/><b>카카오 브런치 브런치북 프로젝트 6회 대상 수상!<br/>누적 조회수 116만에 빛나는 현실 창업 이야기 <br/></b><br/>이 책은 ‘이렇게 하면 성공한다’는 걸 보여주는 만능 창업 지침서가 아니다. 안정적인 트랙을 열심히 따라가다가 이탈한 청년이 치열하게 고민하고 하나씩 실행해나간 창업 분투기에 가깝다. 이렇듯 저자가 하루하루 전쟁 같은 일과를 끝내고 틈틈이 카카오 브런치에 연재한 글은 누적 조회수 116만을 돌파하며 브런치북 프로젝트 6회 대상을 받는 영광을 안았다. <br/><br/> ‘자영업 10곳 중 7곳이 문 닫는다’는 신문 기사를 보면 창업이 그다지 좋은 선택이 아니라는 생각이 든다. 이런 상황에서는 현재 몸담은 회사에서 내 자리를 지키면서 버티는 게 최선일 것이다. 누구 말대로 ‘회사 밖은 전쟁터’니까. <br/><br/> 그러나 더 이상 퇴사를 미룰 수 없다면, 더 늦기 전에 내 일을 찾아 직접 해봐야겠다면, 이 책의 저자가 들려주는 이야기에 귀 기울여보자. 대기업 사무직을 거쳐 군산에서 마트를 창업하고, 치열한 경쟁 속에서 고객을 확보하고, 어려운 시기를 선배들의 조언을 얻으며 버티고, 평균 객수 800명에 평균 영업이익률 7퍼센트를 달성하기까지의 과정을 보면 창업을 준비하는 데 실질적인 도움이 될 것이다.

서울에서 회사 잘 다니다가 군산에 가서 마트를 연 청년이 있다. 왜 군산이고, 하필이면 마트일까? 저자는 대기업을 퇴사하고 군산으로 간 까닭, 동네 마트 운영 전략, 자영업을 준비할 때 반드시 알아야 할 지식, 마트에서 일어난 다양한 에피소드를 생동감 있게 풀어낸다. ‘회사에 다니는 삶만이 정답은 아니라는 것’을 몸소 보여주는 책.

이 책을 읽는 동안 내 잠자고 있던 장사 세포가 다시 꿈틀거렸습니다. 우연히 보게 된 브런치의 글. 성심당보다 성심당을 더 잘 아는 듯한 젊은이가 쓴 글이었습니다. 성심당이 주관한 모두를 위한 경제 (EoC) 강연을 누구보다 빛나는 눈동자로 참관한 경욱 씨의 모습이 무척 인상 깊었습니다.
우리들마트라는 상호에 담긴 공동체적 사고와 이웃에 대한 존중을 보며 그가 이미 토박이 순정의 삶을 살고 있구나 하고 느낍니다. ‘우리의 소중한 동네, 남이 아닌 우리가 되는 우리들마트’에서 주민들과 함께 이뤄가는 사랑의 문화를 응원합니다.