품목정보
발행일	2012년 11월 05일
판형	양장?
쪽수, 무게, 크기	323쪽 \| 704g \| 16123330mm
ISBN13	9788998199005
ISBN10	8998199009

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감수의 글 추천의 글 머리말│경쟁 패러다임을 넘어 스노우볼 마켓을 창출하라 Issue│치열하게 경쟁하는 이들 중 누가 승자가 될까? Part 1. 경쟁 패러다임의 종말 Chapter 1. 저성장 시대의 개막 날개 꺾인 선진국 경제 : 흔들리는 미국과 EU, 일본 한계에 봉착한 성장 정책 : 더 이상의 성장은 없다 변곡점에 다다른 글로벌 경제 : 수요의 포화로 인한 저성장 Chapter 2. 성장할 길을 잃어버린 기업들 풍요의 저주가 시작되었다 : 이미 만족했거나, 구매할 수 없거나 승자 독식으로 굳혀진 시장 : 강자에게 유리한 게임의 룰 어떻게 성장의 길을 찾을까? : 획기적인 돌파구가 필요하다 Chapter 3. 의미를 잃어가는 경쟁 패러다임 한계에 다다른 경쟁 전략 : 경쟁 우위에 서면 목표 달성? 블루오션 전략도 틀렸다 : 승자 독식 게임만이 희망? 이제 파이 나눠먹기는 끝났다 : 무한 경쟁은 모두를 패자로 만든다 Part 2. 새롭게 떠오르는 스노우볼 마켓 전략 Chapter 4. 미래 성장의 길, 스노우볼 마켓 경쟁 구도에 갇혀 추락하는 강자들 : 날개를 잃어버린 공룡들 수요의 포화 속에 성장하는 기업들 : 승승장구하는 신흥 강자들 스노우볼 마켓만이 살 길이다 : 추락과 성장의 갈림길 Chapter 5. 스노우볼 마켓 창출 프로세스 수요 창출에 대한 오해들 : 공급경쟁력만으론 수요를 창출할 수 없다 스노우볼 마켓은 어떻게 창출되는가? : 4단계 창출 과정 베터플레이스로 본 스노우볼 마켓 전략 : 수요 창출력이 핵심 Part 3. 스노우볼 마켓 전략의 실행 Chapter 6. 수요 창출 기회의 발굴 전략적 창구는 어디에 있을까? : 수요창출형 사업 아이템을 찾아라 과잉만족 속에도 길은 있다 : 이미 만족한 사람들을 공략하는 법 구매 장애요인을 제거하라 : 구매를 포기한 사람들을 유인하라 새로운 가치 창출에 주력하라 : 혁신상품은 수요 창출의 원동력 BOP 시장으로 눈을 돌려라 : 최후의 글로벌 수요 창출 시장 Chapter 7. 스노우볼 시즈의 구축 수요 창출 기회를 찾으면 성공할까? : 장밋빛 환상일 뿐이다 구축을 가로막는 4가지 장벽 : 아무도 가지 않은 길을 개척하라 스노우볼 시즈 구축으로 가는 길 : 클라이밍 리더십과 전략적 실행 스노우볼 마켓 전략의 시발점, 스몰윈 : ‘100 - 1 = 0’ Chapter 8. 스노우볼 효과의 창출 스노우볼 시즈로는 부족하다 : 스노우볼 효과 창출 주도자가 진정한 리더 어떻게 스노우볼 효과를 창출할까? : 스노우볼링 전략 4가지 후발 주자에게도 기회는 있다 : 모방도 훌륭한 전략이다 Chapter 9. 스노우볼 마켓의 완성 스노우볼 마켓의 완성 : 경쟁이 치열한 주류시장으로의 전환 신속히 전략적 방향을 전환하라 : 또 다른 스노우볼 마켓으로 맺음말_ 스노우볼 마켓은 우리에게 절호의 기회다 참고문헌 색인

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최근 애플과 삼성전자는 전 세계적으로 특허 소송전까지 벌이며 치열한 경쟁을 하고 있다. 2012년 들어 삼성전자가 앞서 나가던 애플을 역전하며 스마트폰 1위에 올랐으나 애플 역시 미국 특허 소송에서 승리하는 등 반격에 나서고 있어 누가 승자가 될지 예측하기 어렵다. 여러분 생각엔 누가 승자가 될 것 같은가? 정답은 ‘둘 다 승자’다. 2012년 애플과 삼성의 실적이 이를 말해주고 있지 않은가? 물론 향후 특허전의 결과에 따라 애플 이익은 늘고 삼성전자는 다소 줄 수 있겠지만 양사 모두 스마트폰 시장 성장의 과실을 함께 누릴 것은 자명하다. 결국 애플과 삼성전자 역시 ‘나는 가수다’에 참여한 기성 가수들처럼 치열한 경쟁 속에 사람들의 관심을 스마트폰과 태블릿 PC로 유도함으로써 양사 모두 승자가 되는 길을 함께 개척한 셈이다.
또 다른 예를 살펴보도록 하자. PC 시장의 선두자리를 놓고 치열하게 다투고 있는 델과 HP 중 누가 진정한 승자일까? 정답은 ‘둘 다 패자’다. 델과 HP 모두 태블릿 PC의 등장으로 고전을 면치 못하며 2011년 부진한 실적을 올렸으니까 말이다. 그렇다면 승승장구하고 있는 애플과 삼성전자, 부진을 거듭하고 있는 델과 HP, 이 둘의 차이점은 무엇일까? 바로 수요 창출력에서 차이를 보였기 때문이다. 스마트폰과 태블릿 PC 시장은 새롭게 수요를 창출하며 성장하는 시장인 반면 PC 시장은 태블릿 PC 등에 밀려 수요가 축소되는 시장이라는 점이다.

또 다른 대표적인 오해가 바로 저가라면 구매를 유도할 수 있다는 믿음이다. 앞서 가격을 인하함으로써 수요 창출에 성공했던 제록스나 HP 등을 보더라도 이는 당연한 명제인 것처럼 느껴진다. 하버드 비즈니스 스쿨 석좌교수인 클레이튼 크리스텐슨이 ‘파괴적 혁신’ 이론을 주창하며 저비용 사업 모델로 비고객을 공략하는 로우엔드 전략을 얘기한 바 있듯이, 저렴한 가격이 ‘구매할 수 없었던’ 비고객을 공략하는 핵심 요인임은 주지의 사실이다.
하지만 ‘저렴한 가격 = 수요 창출’이라는 일차원적인 접근은 오히려 실패를 부를 수 있다. 대표적인 사례가 타타 나노 자동차다. (중략) 그러므로 성숙기 상품이라면 저렴한 가격이 ‘싸구려’가 아닌 좋은 품질의 ‘합리적 가격’임을 사람들에게 인식시키는 활동이야말로 수요를 창출하는 데 있어 가장 중요하다. 사실 월마트나 사우스웨스트 항공, 자라 등이 성숙기 산업에 속해 있음에도 저렴한 가격으로 비고객을 공략한 것도 단순히 ‘저가’로만 어필한 것이 아니었다.

그렇다면 수요 창출의 기회를 찾기만 하면 성장의 날개를 달고 승승장구할 수 있을까? 사실 스노우볼 시즈를 구축해 가는 길은 편하게 갈 수 있는 길이 아니다. 사업 아이템이 수요창출력을 가졌다 하더라도 막상 실행하다 보면 여러 장벽들로 인해 어려움이 따르기 때문이다. (중략)
세계 최대의 유기농요구르트 업체인 스노니필드 팜 역시 1983년 이후 80년대 중반까지 직원 열 명 정도에 불과한 소기업에 머물렀다. 은행들은 대출을 꺼렸고, 주주들은 낮은 성과에 노골적으로 불신을 드러냈으며, 고객들도 비싼 유기농 요구르트에 지갑을 열기를 주저했다.
사우스웨스트 항공도 1967년 설립 이후 3년 넘게 영업도 해보지 못한 채 기나긴 소송에 휘말렸다. 가까스로 승소한 사우스웨스트는 고작 항공기 세 대로 1971년에 취항을 시작했지만, 이번에는 적은 승객 수가 고민이었다.

구글에 밀린 야후, 아이팟에 밀린 다이아몬드 멀티미디어의 리오, 아이폰에 밀린 블랙베리, 페이스북에 밀린 마이스페이스를 살펴보았다. 이들은 모두 스노우볼 시즈 구축에 성공하고 난 후 스노우볼 마켓으로 성장하는 과정에서 아직 스노우볼 마켓 초기임에도 불구하고 거시적인 관점에서 전체 시장을 키우는 데 집중하지 않고 자신의 이익만 챙기려다가 실패하고 말았다.
물론 구글이나 아이팟, 아이폰 등이 스노우볼 효과를 창출하기 시작하면 참여 업체들 모두 시장 확대를 통해 실적이 상승하는 결과를 가져온다. 야후나 블랙베리, 마이스페이스 역시 초기에는 스노우볼 마켓 성장의 과실을 일정 부분 향유하며 성장할 수 있었다. 하지만 스노우볼 효과 창출에 주도적으로 참여하지 못했기에 시간이 갈수록 밀려났다.

후발주자는 어떻게 스노우볼 마켓에 참여해야 성공의 기회를 잡을 수 있을까? 결론적으로 말하면 이미 시행착오와 위험을 감수하며 리더가 개발한 스노우볼 마켓 비즈니스 모델을 모방하는 전략이 현실적으로 가장 효과적이다. 이미 성공한 모델을 발전적으로 모방함으로써 불확실성을 제거하며 성공 가능성도 높이고 비용도 절감할 수 있기 때문이다. (중략) 그러므로 창의적인 혁신을 추구하며 스노우볼 시즈를 구축하려는 시도도 필요하지만, 무조건 모방은 나쁜 것이라며 비난하기보다는 모방을 통해 빠르게 스노우볼 마켓에 진입, 스노우볼 효과를 창출하는 전략을 활용할 수 있어야 한다. 더구나 시장 진입 후에 스노우볼 효과를 어떻게 창출하느냐에 따라 후발 주자도 리더가 될 수 있다는 걸 감안하면 더욱 그러하다. 결국 모방도 훌륭한 전략이다.

--- 본문 중에서

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경쟁 전략이 한계에 다다른 뉴 노멀 시대, 실질적인 성장의 길을 제시하는 혁신적 경영전략 넥스트 10년 저성장기를 맞아 수요의 포화로 성장을 기대할 수 없는 정체된 시장에서 경쟁우위만을 추구하는 전략으로는 성장에 한계가 다다를 수밖에 없다. 그 결과 새로운 수요 시장 창출만이 미래의 성패를 좌우하게 되었다. 하지만 지금껏 수요 창출의 중요성을 주장한 이들은 있었지만 새로운 수요 시장 창출을 위한 전략 프레임이나 구체적인 실천 가이드라인을 제시한 이론은 없었다. 이에 본서는 실무에 능통한 저자의 전략전문가적인 식견에 한국을 대표하는 경영학자인 송재용 서울대학교 경영대 교수의 감수를 더해, 단계별 실행 전략과 그에 따른 구체적인 실행 방안을 다양한 사례 분석을 통해 제시함으로써 실질적인 수요 창출 전략을 전해주고 있다. 사실 새로운 수요 시장 창출은 난관의 연속이다. 이미 만족하거나 구매할 수 없는 사람들로 가득찬 풍요의 시대이기에 아무리 새로운 가치를 제안한다고 해도 사람들은 선뜻 구매에 나서지 않는다. 고객 인식의 문제에서부터 학습 부담, 가격 저항, 구매 및 이용의 불편함, 활용도의 협소함, 불확실성에 대한 두려움 등 여러 요인들이 수요 창출을 가로막고 있기 때문이다. 그러므로 새로운 수요 시장을 창출하기 위해선 보다 거시적인 관점에서 구매를 가로막는 장벽들을 제거하려는 전략적 접근이 필요하다. 이에 본서는 새로운 수요 시장 창출 과정을 스노우볼 만들기에 비유하여 수요 창출 기회의 공간에서 수요창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축한 후 4가지 스노우볼 효과를 통해 매력적인 스노우볼 마켓을 완성하는 단계로 통찰력 있게 설명하고 있다. 경쟁 우위를 넘어 수요 창출 전략으로! 지금처럼 수요의 포화로 인한 저성장 시대에는 경쟁 우위만을 추구하는 전략으론 한계에 다다를 수 밖에 없다. 그러므로 ‘경쟁에서의 승리만이 성공을 부른다’라는 기존의 경쟁 패러다임을 버리고 거시적인 관점에서 경쟁자와의 협력 등을 통해 수요를 창출하는 길만이 유일한 성장 해법임을 자각해야 한다. ‘새로운 수요를 불러일으킬 수 있는 시장을 어떻게 창출하느냐’가 미래의 성공을 좌우한다는 것을 말이다. 그런데 문제는 새로운 수요 시장 창출이 그리 만만하지 않다는 데 있다. 이미 만족하거나 구매할 수 없는 사람들로 가득찬 풍요의 시대이기에 아무리 새로운 가치를 제안한다고 해도 사람들은 선뜻 구매에 나서지 않는다. 이런 비고객들을 공략하려면 기존에 없던 독특한 가치나 획기적인 혁신상품, 파격적인 저가 등을 내세워야 하는데 말처럼 쉬운 게 아니다. 독특한 가치와 혁신상품이라고 아무리 얘기해도 믿어주지 않을 뿐만 아니라 굳이 사야 할 특별한 이유도 없기 때문이다. 저가 제안 역시 마찬가지이다. ‘싼 게 비지떡’이라는 생각에 무조건 싸다고 구매하지 않을 가능성이 높다. 이런 사람들의 인식 외에도 수요 시장 창출을 가로막는 요인들이 산적해 있다. 그런 요인으로는 학습에 대한 부담, 가격 저항, 구매 및 이용의 불편함, 활용도의 협소함, 불확실성에 대한 두려움 등을 들 수 있다. 더구나 이런 문제들은 단순히 한 기업의 힘만으론 해결하기 어려운 과제들일 가능성이 높다. 그러므로 새로운 수요 시장을 창출하기 위해선 보다 거시적인 관점에서 구매를 가로막는 장벽들을 제거하려는 전략적 접근이 필요하다. 사실 새로운 수요 시장 창출을 주도한 리더들은 대부분 가치를 맨 처음 제안한 선발주자가 아니라 이런 장벽들을 제거하는데 성공한 후발주자들이다. 그러므로 단순히 기업 입장에서 새로운 가치 제안에만 집중하지 말고 고객 입장에서 수요를 창출할 수 있도록 보다 넓게 고객과 경쟁자, 협력자, 사회적 지원 차원으로까지 거시적으로 바라볼 줄 알아야 한다. 그런 측면에서 본서는 어떻게 하면 새로운 수요 시장을 창출할 수 있는지 전략적 해답을 제시하고 있다. 본서의 차별적 특징 1. 풍부한 기업 사례를 담아 독자들의 이해를 돕고 있다. 시장 리더의 자리를 놓고 치열하게 경쟁하던 델과 HP, 허츠와 에이비스, 블록버스터와 뮤비갤러리, 반즈앤노블과 보더스, 미국 항공업계의 빅3, 모토로라와 노키아, 시어즈, 코닥 등이 함께 추락한 이유는 무엇일까? 반면 경쟁 속에서도 함께 승승장구하고 있는 애플과 삼성전자, 엔터프라이즈와 집카, 넥플릭스와 훌루, 사우스웨스트와 버진아메리카, 자라와 H&M, 로비오와 징가, 달러제너럴과 패밀리달러 등은 왜 그런 것일까? 또한 모든 이들의 찬사를 받으며 출시한 세그웨이와 획기적인 가격 파괴로 세상을 놀라게 한 타타 나노의 실패는 무엇에서 비롯되었으며, 신생벤처에 불과했던 베터플레이스는 전기자동차 분야에서 어떻게 성공의 길을 갈 수 있었을까? 홀푸드마켓과 스토니필드 팜, 스타벅스, 뉴발란스, 할리 데이비슨, 탐스슈즈, 더바디샵은 이미 만족한 사람들로부터 어떻게 새로운 수요를 끌어낼 수 있었으며, 이베이와 닌텐도, 이케아, 렌트더런웨이, 트레드리스와 마이팹, 타다카피, 무인양품, 비지오는 구매를 포기한 사람들을 어떻게 공략할 수 있었을까? 아마존과 제넨테크, 다이슨, 네스프레소, 헬로키티, 다큐멘텀, 허핑턴포스트, 모노클은 독특한 가치를 어떻게 수요화시킬 수 있었으며, 글로벌 최후의 수요 창출 기회인 BOP시장 진출에 성공한 기업들은 어떤 전략을 구사하였을까? 새로운 수요 시장을 창출하며 승승장구하던 야후와 블랙베리, 마이스페이스 등이 주춤하는 동안 구글과 애플, 페이스북이 역전에 성공할 수 있었던 원동력은 무엇일까? 본서는 이 모든 질문에 대해 철저한 분석과 함께 통찰력 있는 해답을 제시하고 있다. 2. 구체적인 실천 가이드라인이 담긴 전략 프레임을 제시하고 있다. 고객과 경쟁자, 협력자를 포함한 생태계, 사회적 지원 차원까지 아우르는 시장 전체의 수요창출력을 중시하는 관점에서 새로운 수요 시장 창출 전략을 고민한 결과, 그 과정이 스노우볼을 만드는 것과 유사하다는 점을 발견하였다. 5가지 가치 제안으로 수요를 창출할 수 있는 기회의 공간 스노우필드에서 클라이밍 리더십에 따른 3가지 실행 방안을 통해 수요창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축한 후, 4가지 스노우볼 효과를 통해 매력적인 스노우볼 마켓으로 성장시켜야 하기 때문이다. 이에 본서는 어떻게 하면 새로운 수요 시장을 창출할 것인지에 대해 구체적인 실행방안이 담긴 체계적인 전략프레임을 통해 전략적 해법을 제시하고 있다.

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