소유권은 지휘권이다
위대한 스포츠 팀이나 막강한 군대처럼 소유주 종업원들도 리더를 필요로 한다. 그러나 똑같은 역량의 리더십이 주어진다고 가정했을 때, 사원주주제에 의한 경영 결과는 외부 출신 리더에 의한 결과를 언제나 능가하게 마련이다. 이유는 앞서 설명한 것과 같다. 소유주 종업원들은 완전히 다른 방식으로 사업에 신경 쓰기 때문이다. 회사는 그들 모두의 것이다. 그들은 회사와 동질감을 느끼고 회사를 염려하며 회사의 성장에 도움이 되고 싶어 한다. 그들은 역량을 최대로 발휘하려고 노력한다. 이는 상사에게 잘 보여 좋은 이력을 쌓고 승진하길 원하기 때문이 아니다. 공동으로 소유하는 회사에 대해 동료들과 함께 진심으로 걱정하고 마음을 쏟기 때문이다.
지난 25년에 걸쳐 거듭된 연구는 사원주주제를 도입한 기업들이(심지어 사원주주의 비율이 꽤 낮은 경우에도) 경쟁에서 우월하다는 사실을 보여주고 있다. 그들은 좀 더 생산적이고, 어려운 시기가 닥쳤을 때 살아남는 힘이 강하다. 또한 그들의 사업은 더 오래 지속된다. 그들은 이직률과 결근율이 낮고, 서비스의 질도 높다. 고객들은 전통적 경영 구조의 경쟁 기업들보다 사원주주제 기업의 서비스에 더 높은 점수를 매긴다. 실제로 미국과 영국에서 각각 최고의 평가를 받고 있는 소매유통기업은 둘 다 사원주주제로 운영되는 거대 기업이다.
기업의 모든 사원이 소유권을 공유하면 리더들의 이해관계가 사원 모두의 그것과 일치하게 마련이다. 리더들은 다른 목적을 위해 사원들을 이용하지 않으며, 공동의 이익을 높이기 위해 리더십을 발휘한다. 결과적으로 상호 간의 정보 교류가 더욱 쉽고 빠르게 이루어질 수 있다. 또한 리더십이 조직 전체로 확산된다. 모든 사원이 작업 및 경영 방식 개선에 주도적으로 참여할 수 있기 때문이다.---01 「소유하는 것과 운영하는 것」 중 41～42p.

공유 문화가 창의성과 혁신을 촉진한다
수십 년 동안 미국의 전자산업은 혁신의 ‘등대’ 역할을 수행했다. 그리고 지역적 요인에 따라 다양한 형태로 나타났다. 예를 들어 실리콘밸리에서는 전자산업이 성공을 거두고 지속적으로 발전한 반면, 여러 혁신적인 기업이 모여 비슷하게 출발했던 보스턴 지역은 서서히 성장이 멈췄다.
한 권위 있는 연구는, 실리콘밸리의 인력 네트워크가 갖는 유동성, 소유권을 무기로 휘두르는 권력층의 부재, 아울러 소유주와 관리자들이 정보의 흐름과 사람들의 이동을 저지할 권한을 갖지 못했다는 사실이 한데 어우러져 실리콘밸리의 창의성을 키웠다고 주장한다. 보스턴은 고압적인 상의하달 방식의 문화를 보유했으며, 네트워크를 형성하기가 어려운 지역이었다. 그로 인해 생겨난 상대적으로 경직된 문화가 보스턴 기업 집단의 발목을 잡은 것으로 보인다.
실리콘밸리 기업들의 주요 추진력이 사원주주제 형태로 발현되었다는 사실에 주목해야 한다. 그곳 기업들은 훌륭한 인재들을 영입하는 데 필요한 현금이 부족했으므로 스톡옵션을 이용해 인재를 모집하고 확보했다. 그 결과, 시간이 지남에 따라 경영자들뿐 아니라 그야말로 모든 사원이 회사가 성공하기만 하면 이익 배당을 통해 한몫 챙길 수 있는 가능성이 생겼다. 이는 가장 지속적인 창의적 비즈니스 혁신을 이뤄내도록 이끄는, 지금껏 세상에 알려진 것 중 가장 강력한 동기부여 요소인 것으로 판명되었다. 이와 비슷한 힘을 가진 유일한 다른 요소는 일하는 행위 자체의 즐거움뿐이다.
대부분의 사업적 혁신은 대단한 도약으로 생겨나는 것이 아니다. 주로 제품 그 자체와 생산 과정에 작은 개선을 시도하는 도중에 일어난다. 최근 수십 년 사이에 분명해지고 있는 사실은 그저 몇몇 과학자와 전문가에게 창의적 노력이 국한될 때보다 모든 구성원이 함께 고민할 때 더욱 능률적인 혁신이 가능하다는 것이다. 종업원 모두의 참여는 조직 상부에 있는 소수의 부자들을 위해 일할 때보다 회사의 소유권을 공유할 때 더욱 철저하고 효율적으로 이뤄진다. 사업을 이해하고 성공을 유지하는 데 무엇이 필요한지 깨닫기만 하면 그들은 사업체의 소유주로서 사업에 필수적인 변혁을 이루기 위해 열정을 바쳐 노력하게 마련이다.---04 「소유주 종업원이 이루어낸 혁신」 중 116～117p.

최고경영자의 보수는 정당한가
엘리슨과 잡스, 버핏은 타고난 기업가적 리더로 대개 전문경영인과는 다른 범주에 속하는 사람들로 인정된다. 높은 성과를 올린 사람이 더 큰 보상을 받는 것을 사람들은 대부분 당연하게 받아들인다. 그러나 그들의 뒤를 따르기만 한 전문경영인에게 그와 비슷한 수준의 보상이 돌아가는 일은 또 다른 문제다.
최고경영자의 보수를 정당화하는 가장 일반적인 주장은 아마도 ‘시장의 힘’ 때문이라는 변명의 반복일 것이다. 이를 옹호하는 이들은 실로 진지하게 이런 주장을 펼친다. 이러한 주장의 기원은 애덤 스미스의 ‘보이지 않는 손’까지 거슬러 올라간다. 시장의 힘은 모든 형태의 시장에서 참가자들, 이를 테면 최고경영자(판매자)와 그들을 임명한 이사들(구매자)이 이것저것 따져보며 수요와 공급 사이의 균형을 적절히 반영하는 가격(이 경우에는 급여)을 청구 및 지급하도록 안내하는 역할을 한다. 그리고 그 과정에서 모든 사람은 이익을 얻는다. 재화(여기서는 최고경영자)는 정확히 일하는 데 필요한 만큼 존재하며, 최소한의 필수 비용으로 구매할 수 있기 때문이다.
사람을 시장 제품에 빗대어 이야기하는 것이 다소 어색하다면, 최신 전자제품을 예로 들어보겠다. 상점에서 판매하는 전자제품이 구매 수요보다 적을 경우 가격은 상승한다. 이러한 상황이 지속되면 기존의 공급업자들이 생산량을 늘리거나 높은 가격에 혹한 새로운 공급업자들이 생산을 시작할 수도 있다. 이러한 추가 공급의 효력이 나타나면서 가격은 다시 하락한다. 이렇게 보이지 않는 손은 시장의 참가자들을 움직여 모든 관계자에게 유리하도록 상황을 개선한다. 전자제품을 원하는 사람들은 모두 필요한 만큼 적절한 가격에 그것을 얻을 수 있게 된다.---08 「기업 지배구조와 최고경영자의 보수」 중 182～183p.

신뢰를 확립하라
그러나 이 생각하기도 싫은 시스템, 강력한 경영권을 모욕하는 시스템은 현장에서 성과를 내고 있다. 그것도 매우 훌륭한 성과를 말이다. 주류 경제학자들이 예상한 부작용이 나타나지 않은 이유는 여러 가지로 생각해볼 수 있다. 하지만 어쨌든 분명한 한 가지는 사원들은 자신들이 공동으로 소유한 기업의 진정한 파트너이며 늘 성공을 갈망하고 있다는 사실이다. 사원주주제의 기본이 되는 공평함의 개념은 관리자들이 기록부 사원들, 즉 매장에 투입되어 자신들의 행동양식을 관찰하는 사람들, 자신들이 조직의 신념을 실천하고 있는지 확인하고 그 결과를 이사회에 독립적으로 보고하는 임무를 맡은 사람들을 적대적인 관계로 간주하지 않는다는 의미다. 이는 불쾌한 문제가 아니다. 관리자야말로 누구보다 조직의 정신을 실천하고 싶어 하는 사람이다. 그들은 좀 더 훌륭한 과업 달성 방식을 알고 싶어 한다. 그것이 바로 모든 이가 언제나 바라는 결과이며, 모두 함께 번영할 수 있는 길이기 때문이다.
결과적으로, 각 매장에 배치된 기록부 사원들은 남의 흠결을 들추는 트집쟁이가 아니라 유익한 피드백을 전달하는 사람으로 자리잡았다. 그들은 관리자들이 매장의 모든 사원과 정서적 교류를 유지할 수 있도록 돕고, 잠재적 문제점이 발견되면 그것이 악화되어 참여자들의 사기를 저하시키기 전에 시정하는 역할을 수행하고 있다.
최종적인 결과물은 고객 서비스의 질적 향상이다. 상사로부터 존중받지 못한다고 느끼는 사원들은 절대로 고객에게 진심 어린 배려를 보여주지 못한다. 존 루이스 파트너십에서 협력과 공유 의식은 모든 파트너를 진심으로 배려하는 접근 방식을 통해 구체화되며, 회사 곳곳에서 발견되는 공동 목표, 즉 훌륭한 고객 서비스 제공의 원동력이 된다. 이것이 바로 존 루이스 백화점과 웨이트로즈가 해마다 고객들이 뽑은 최고의 유통기업으로 선정되는 이유다. 이곳에서는 자만과는 거리가 먼 파트너들이 고객의 기쁨을 위해 함께 일하며 건강한 성공을 누리고 있다. 그리고 그 종착지는 행복이다.---11 「공동 소유 기업의 진정한 파트너」 중 248~249p.

종업원의 능동적인 참여
이러한 해결책에서 발견되는 단순미는 매우 중요한 심리학적 사실을 감추고 있다. 사람들은 원래 자신의 근로 생활을 스스로 지휘하고자 하는 존재라는 사실이 그것이다. ‘권한 부여’라는 단어는 경영 관련 서류와 기업의 발표문 곳곳에 흩날리고 있다. 대개 실체는 생략된 위선적인 PR 형태다. 하지만 생산을 담당하는 이 팀은 자신들의 근로 환경을 스스로 제어했다. 그들은 진정한 권한을 부여받은 것이다. 이는 그들이 권력을 가지고 있어서가 아니라 그러한 권한을 획득할 수 있는 위치에 있기 때문이다. 한편 감독관은 자신의 시간과 주의력을 지시가 아닌 다른 작업에 투입하며 좀 더 유익한 방식으로 생산에 기여할 수 있게 되었다.
무엇보다도 해당 팀원들은 주인의식을 가지고 있었다. 단순히 회사의 소유주이기 때문은 아니었다. 그들에게는 소유주처럼 행동할 수 있는 힘이 있었다. 그들은 품질과 효율성을 큰 폭으로 향상시키며 자신들이 공동으로 소유한 사업체의 순조로운 항해를 돕고 있었다. 그리고 그로부터 무한한 만족감을 얻었다.
주인의식을 더 많이 가질수록 업무의 개선을 위한 활동에 참여하는 경향도 더 강해진다. 그리고 더 많은 개선을 달성할수록 소유권이 실제적인 권한이라는 사실을 더욱 선명하게 느낄 수 있다. 이는 사원주주제가 창조하는 긍정적인 상승의 나선 효과를 뒷받침하는 통계적 근거다. 직접 참여하면 소유권의 참모습을 실감하게 된다. 소유권의 참모습을 실감하면 회사의 발전을 위해 더 큰 노력을 기울게 된다. 사원주주제 기업에서 성과와 행복은 서로 손을 잡고 나란히 걸어가는 관계다.---13 「소유권 구조 체계화」 중 291～292p.

공유는 인간의 본성이다
전통적 경제 관념을 뒷받침하는 ‘경제적 인간’ 이론과는 달리, 인간과 공유 시스템은 자연스러운 조화를 이룬다. 때때로 사람들은 자신이 제대로 된 공유 시스템의 진정한 일원이라는 사실을 깨
닫는 순간, 굉장한 심리적 지각 변동을 경험한다. 세상을 바라보는 관점과 그 안에서 자신이 차지하는 위치 그리고 그에 대한 태도가 긍정적으로 변화하는 것이다. 이는 엄청난 에너지를 발산할 수 있는 변화다. 사람들의 인식은 의심에서 믿음으로, 헌신의 부재에서 강한 헌신으로 바뀐다. 소극적이던 사람들이 적극적으로 참여하며, 실망으로 인한 주저함이 자신감 넘치는 희망으로 변모한다.
나는 세 사람에게서 이러한 현상이 나타난 것을 두 눈으로 확인한 바 있다. 1980년대 나의 첫 직장인 제지공장에서 사원주주제와 참여 시스템을 개발하는 과정을 통해서였다. 그들은 1년에 네 차례 이사회와 함께 회의를 하는 최고종업원대표회의에 선출된 터였다. 맨 처음 그들은 굉장히 미심쩍어하는 태도였다. 자신들은 단지 경영진이 최근에 개발한 속임수나 직접 체험해보라고 선발된 것이라 여겼다.
하지만 3년 후 그들은 사원주주제와 참여 제도라는 변화가 그들 기업의 진심이라는 사실을 깨닫게 되었고, 이후 적극적이고 열정적인 참여자로 변신했다. 그들의 열렬한 반응에 놀라움을 느낀 나는 이러한 현상을 심도 있게 연구해볼 필요가 있다고 생각했다. 인간 본성의 어떤 부분으로 인해 우리는 최소한의 계층 구조와 고도의 참여로 이루어진 소유권 공유 제도에 이토록 긍정적인 반응을 보이게 되는 것인가? 나는 공유 심리학을 연구하기로 결심했다.

<B>신자본주의 위기를 극복할 대안을 제시하다</B><br/><br/>최근 ‘경제민주화’라는 단어가 대두되면서 재벌 개혁 문제가 이슈가 되고 있다. 다른 나라와 달리 우리나라는 재벌 기업이 국가 경제 전체에 막대한 영향력을 미치고 있는 탓에 재벌 개혁은 찬반양론으로 극명하게 나누어지는 민감한 사안이 아닐 수 없다. 그러나 재벌 기업의 투자 확대와 일자리 창출에 대해서는 이견이 없다. 몇 년째 계속되고 있는 불황을 견디다 못해 하루가 멀다 하고 문을 닫는 수많은 중소기업과, 대학을 졸업해도 바늘구멍 같은 취업 관문을 뚫지 못한 청년 실업자가 갈수록 늘어나고 있기 때문일 것이다. <br/>이 책은 2008~2009년 세계를 휩쓸고 지나간 금융위기로 전 세계 기업이 인원을 감축하고 투자 규모를 줄일 때, 오히려 해마다 사원 수를 늘리면서 과감한 혁신을 통해 뛰어난 성과를 자랑하는 기업들의 사례를 보여주며 기업과 사원 모두가 ‘윈윈’할 수 있는 해법을 제시한다. 이 기업들의 공통점은 ‘사원주주제’로 운영되고 있다는 점이다. <br/>저자인 데이비드 에르달은 자신의 회사를 사원주주제로 전환한 경험을 바탕으로 왜 사원주주제로 운영되어야 하는지 그 이유를 설득력 있게 전달하고 있다. 이 책은 전체 3부로 구성되어 있다. 1부는 사원주주제를 시작한 선구자들의 이야기와 사원주주제 기업의 사례를 예시로 들면서 주류 경제학자들이 갖고 있는 사원주주제에 대한 잘못된 관점에 대해 하나하나 짚어본다. 2부는 산업혁명이 시작된 영국 노동의 역사를 통해 왜 전통적인 고용 방식이 잘못되었는지 살펴본다. 3부는 사원주주제가 성공할 수밖에 없는 이유를 인간의 본성과 연관지어 찾아보면서 우리 사회의 미래를 전망해본다. <br/>현재 어려움에 봉착한 기업의 경영자들은 이 책을 통해 경영 위기를 극복하는 묘안을 찾을 수 있을 것이다. 그리고 골목상권까지 넘본다고 지탄의 대상이 되고 있는 대기업 경영자가 이 책을 일독한다면 상생의 길을 모색할 수 있을 것이다.<br/><br/><B>왜 피고용인은 딱 필요한 만큼만 일할까</B><br/><br/>이 책의 저자인 데이비드 에르달은 대대로 물려온 회사를 사원들에게 넘겨줬다. 무려 200년간이나 내려온 기업을 포기하기란 사실 쉬운 일이 아니다. 그의 말처럼 “이런 회사를 소유하면 당신뿐만 아니라 당신의 자녀들까지도 종업원의 끝없는 노력으로 창출되는 모든 부를 향유할 수 있다.” 그가 과감한 결단을 내릴 수 있었던 것은 한 가지 의문에 대한 답을 찾았기 때문이다. ‘왜 피고용인은 딱 필요한 만큼만 일할까?’ <br/>그는 몇 년간 이 문제로 고심했다. 스스로 노동조합의 일원이 되어 산업 현장에서 일해보기도 했다. 이러한 과정을 거치면서 사원들이 최선을 다하지 않기 때문에 기업의 생산성이 떨어지고 경쟁력이 약화된다는 사실을 알게 되었다. 전통적인 경영 체제하에서는 일자리를 보전하는 데 필요한 만큼만 일하면 충분하다. 아무리 노력해도 기업의 부가 내 것이 되지 않기 때문이다. 이는 역으로 말해 기업의 부가 내 것이 되면 훨씬 더 많은 노력을 기울이게 된다는 의미이기도 하다. <br/>런던에 있는 웨이트로즈 슈퍼마켓은 수십 년째 사원주주제를 성공적으로 실행하고 있는데, 이곳에서 와인 선반 정리를 담당하는 한 중년 여성은 이 회사에서 일하는 장점을 이야기해달라는 저자의 질문에 다음과 같이 외친다. “그러니까…… 이건 내 회사이기도 하니까요!”<br/>스페인 몬드라곤의 직업훈련학교장을 맡고 있는 미켈 레자미즈는, 전통적 기업에서 근무하며 큰돈을 벌 수 있는 기회를 마다하고 수십 년째 그곳에 머물고 있는 이유가 무엇이냐는 질문에 다음과 같이 답한다. “우리가 바로 소유주이기 때문이죠. 다른 사람을 위해 일하지 않아도 된다는 것, 즉 우리 자신을 위해 함께 일하는 것, 저에게는 그것이 무엇보다 큰 의미를 가집니다.”<br/>이처럼 사원주주제 기업의 사원들은 공동 소유주로서 기업의 수익을 공유한다. 또한 전통적 방식으로 운영되는 기업에서는 고위경영진이나 갖고 있음직한 권한들과 기업 내부 정부 또한 전 사원이 함께 공유한다. 그 결과 사원들은 기업에 대해 헌신하고 자신의 열정을 다하므로 생산성 역시 눈부실 수밖에 없다.<br/><br/><B>어떻게 하면 ‘함께’ 부유하고 행복해질 것인가 </B><br/><br/>이 책은 전통적 주류 경제학자들에 대한 도전이다. 자본주의 지배구조는 이들의 이론에 의해 지탱되고 있다. 이들은 사원주주제 기업이 좋은 성과를 내고 있다는 사실을 알고 있으면서도 이를 보잘것없는 수치라며 무시하거나 터무니없는 것으로 취급해왔다. 그러나 저자는 세계 경제위기를 겪으면서 이들 역시 변화하고 있음을 알려준다. 2008년 10월 23일, 그린스펀은 수십 년간 지켜온 자신의 신조, 즉 시장이 스스로 규제하도록 놔둘 때 최상의 결과를 얻을 수 있다는 믿음에 결함이 있었음을 의회에서 공식적으로 인정했다. “오류가 있었습니다.” 2009년 3월, 잭 웰치는 파이낸셜 타임스(Financial Times)에 놀라운 발언을 했다. “주주가치는 세상에서 가장 어리석은 개념입니다. 주주가치란 결과일 뿐, 결코 전략이 될 수 없습니다…… 당신의 가장 중요한 기반은 당신의 사원과 고객, 그리고 제품입니다.” 기업 세계를 지배하고 있는 ‘주주가치’를 부정한 것이다. <br/>저자는 3부에서 인간의 진화 과정을 고찰하면서 다음과 같이 말한다. “약 600만 년 전 우리 선조들이 최초로 인간 고유의 특성들을 계발하기 시작한 이래로, 지금껏 혼자서 살아남은 인간은 없다고 보는 것이 옳다. …… 고기를 나눠 먹는 행위는 고기의 균등한 분배를 의미했고, 부족민 모두의 생존 가능성을 최대화하는 행위였다. 솜씨 좋은 사냥꾼조차 며칠 동안 사냥에 실패할 수 있었다. 그러나 공유를 통해 모두의 생존과 번영이 가능했다. 공유는 경제적으로 효율적인 해결책이었다.” 다시 말해 다함께 창출한 부를 공유하는 것은 원시시대 때부터 함께 생존하기 위해 인간의 DNA에 각인된 것이므로, 기업의 부를 사원들이 공유하는 것은 지극히 자연스러운 본성이라는 주장이다. <br/>저자는 “회사를 사원들에게 매각하고 행복하게 은퇴한다면 그들은 모두의 생각을 뛰어넘는 놀라운 발전을 보여줄 것”이라고 강조한다. 또한 “이들은 기업을 변신시키고 인간 본성을 존중하는 근로 환경을 조성해 모든 이에게 번영과 행복을 가져다줄 것이다”라고 덧붙인다. 그리고 이러한 일들이 ‘정말 가능한 일일까?’라고 의구심을 품는 이들에게 자신 있게 대답한다. “물론이다.”